　マレーシアから戻った私が配属されたのは、新宿1階のファッションカジュアルの売場だった。いわゆるDCブランドと言われているビギ、ニコル、ギャルソン、ワイズの4つのブランドのメンズ館の1階で、アシスタントバイヤー時代の勤務地でもあった。

　私が一番、戻りたかった場所だ。

　メンズ館は当時、「男の新館」と呼ばれていた。その１階でバイヤーを２年勤め、その後はかねてより勉強したいと思っていた重衣料（編注：コートやスーツなど厚手で重さのある衣料品のこと）のバイヤーに2年ほど従事し、その後、商品部長へと就任した。


　部長となってから、社内である違和感に気づいた。婦人服部門では、婦人服部門には毎年のように大規模なリモデル予算が組まれている一方で、紳士服部門に対する投資は極めて限られていたのである。

　つまり、何か改装しようとすると、大体数百億規模の予算が捻出され、取り組むことができるのだ。一方で、紳士服売場に関しては、上司が予算申請をしても、ことごとく却下されてしまう。当時は紳士服部門出身の役員や経営陣が少なかったこともあり、紳士部門への注目度や優先順位は相対的に高くなかったように思う。

　これは、何とかしなければと思った。商品部長ののち、営業部長に就任、当時の代表である武藤社長を動かすより他にないと考え、決行した。

　武藤社長は、毎週月曜日の朝一番に店舗へ視察に来ることが分かったので、私は月曜日の朝一番に靴売場に立ち、到着を待った。予定通り社長がやってきて、「どうだ？」と聞かれた。ここからが、私の挑戦の始まりである。

　紳士部門にはどのような価値があるのか、理解してもらうときである。エドワード・グリーンという当時20万から30万の靴が、1週間で100足売れていること、Silvano Lattanzi（シルバノ・ランタッジ）という100万円のオーダー靴が、1週間で2、3足売れていることを社長に説明をした。
すると、社長は大変驚きの表情を浮かべた。

「まさか、紳士部門でそんなにこだわったものが売れるとは」。

　良い手応えを得たので、その後も私は毎週社長が視察に来るたび、説明に説明を重ねた。ある日は靴について説明し、ある日はドレスシャツについて説明、別の日は肌着について説明した。

　そしてついに、社長の口からこのような言葉が飛び出した。

　「こうしたこだわりのある希少価値の高い商品をブランディングし販売することは、伊勢丹の『男の新館』にしかできないことだと思う。君は更にブランドを高めるために、何かできないか」と。


　チャンスが到来した。すぐさま企画書を作り、私と私の上司、もう一人のバイヤーと3人で社長へ提案した。


　従来の箱のような日本の百貨店の内装イメージとはまったく異なる、海外で取り入れられているような開かれた空間づくり。箱を取り払い、壁を取り払った斬新な売場のリモデルプランを提示した。


　それを見た社長は、ただ一言、我われに問いかけた。

　「お前らの覚悟は何だ」。



　私は、すぐさま答えた。



　「私の覚悟は、「1年で売上120%を達成します。それが果たせなければ、責任を取ります。それほどの覚悟を決めております。」」



　当時の年間売上に対して、約2割増しとなる高い目標を掲げる必要があった。社長はそれ以上の質問はせず、言った。



「分かった。やってみろ」。



　こうして、我われの文字通り人生のかかった企画書が認められ、男の新館リモデルプロジェクトは始動したのである。




「メンズ館」の立ち上げ ―― 紳士服部門から新ブランドを

「メンズ館」の立ち上げ —— 紳士服部門から新ブランドを

  
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/jYk6idzS1WZXB1jfFjQAGD/99d57b6c-1fbc-4149-9592-7230746df1ba.jpg)
近年、日本のコンサルティング業界は著しい成長を遂げている。2023年時点の市場規模は約3兆円*に達すると推計されており、今後も成長が続くと見込まれている。成長の背景には、デジタル化の進展、企業の事業転換ニーズの増加、そしてグローバル競争への対応が挙げられる。  
*出典：[PRTIMES（https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000028.000077691.html）](https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000028.000077691.html)  

こうした業界全体の盛り上がりの中、一般的なコンサルティング企業とは異なるアプローチで注目されているのが、羽田空港を拠点に活動する **『羽田未来総合研究所（HFRI）』** である。
「空港」という特異なインフラを活用し、地方創生、観光、アート、情報戦略…など多岐にわたる領域で様々な新規事業を展開し、自治体や企業のコンサルティングを行っているのだという。

そんな新たな価値を創出し、空港のポテンシャルを最大化するHFRIの挑戦に、ビジョナリー編集部が迫る。

## 羽田空港から日本を創る
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/42d5d307-a641-433b-bdb7-22f06814531b/c82417e3-1f39-495a-b071-719eb4b6e397.png)
羽田未来総合研究所（HFRI）は2018年に設立された、日本空港ビルデング株式会社のグループ企業である。

同社の掲げるミッションは

**「HANEDAを通じて、日本の未来を創る」**。

国内外、年間8000万人以上の多様な人々が往来する、羽田空港という世界有数の国際交通拠点を活かし、地域経済とグローバル市場をつなぐ、様々な事業を展開しているという。

その事業分野は主に５つ。  
  **①地方創生**  
  **②観光事業開発**  
  **③コンサルティング**  
  **④アート＆カルチャー**  
  **⑤情報戦略**  

## 空港で「地方創生」？

まず目を惹くのが、『地方創生』事業である。

東京に一拠点を構える羽田空港が、『地方創生』とはどういうことなのだろうか。

実は、HFRIの初代にして現代表取締役社長は、三越伊勢丹ホールディングスの前社長である大西　洋（おおにし　ひろし）氏が務めている。

大西氏は、百貨店の経営をしていた時から、地方創生に着目していたというのだ…

三越伊勢丹ホールディングスといえば、国内20店舗を構える百貨店業界の最大手企業。
「現場に出てゆく社長」として当時有名であった大西氏は、地方の店舗にも頻繁に赴いており、その中で気がついたことがある。

**ー日本の地方には、まだ知られていない多くの宝が眠っているー**

各地方に根付く独自の食やアート、文化財、ものづくり技術。
様々な分野における地方の魅力に焦点をあてることで、日本という国の魅力を、世界へ発信してゆきたい。そうすることで、日本の可能性を最大限に引き出し、日本を豊かにすることに繋がると考えたのである。

具体的には、どのような事業を行っているのか。その委細は次回記事にて綴ってゆく。
## 空港を「機能」で終わらせない

地方創生の他にも、アート＆カルチャー、コンサルティング…と、空港とはにわかには結びつかない多くの事業を手掛けるHFRI。

一つひとつに秘められた意図や驚くべき取り組みについては、これからじっくりと取材をしてゆくが、そこには共通するキーワードがある。

**「空港だから、できること」**。

空港とは、あくまで飛行機を運ぶという「機能」と認識されており、それが実態でもあると大西氏は言う。

しかし同氏は、空港を単なる飛行機を利用するためのターミナルではなく、空港自体を目指して人が集まるような空間にしてゆきたい、との思想を掲げている。

空港を目指して人が集まるとは、どういうことなのか。

日本一の百貨店で、数多くの改革と挑戦を手掛けた同氏が挑む、世界で唯一の新しい空港のカタチ。

次回以降、その真相に迫ってゆく。  

羽田空港を舞台に地方創生から観光、アート、情報戦略まで幅広い事業を展開する羽田未来総合研究所（HFRI）。空港という特異なインフラを活用し、新たな価値を創出する同社の挑戦に迫る。

「空港を最終目的地に」HANEDAから創る日本の未来

　様々な経験を積んだ大学時代も終わりを迎え、就職活動の時期がやってきた。

　自分の大学の成績を見る限りでは、名のある企業への採用を期待することは難しかった。先に書いたように、ゼミには所属しておらず、成績表に並ぶAの数はわずか7つで、そのうち3つは体育会系の科目だった。

　事実、中央競馬会の新卒求人に応募したが、書類選考で落とされてしまった。大学時代に情熱を注いだ一番の趣味である競馬の世界に入ろうと考えたが、当時の中央競馬会は農林水産省の管轄であり、私立でAが7個だと、残念ながら書類選考で見送られてしまった。

　また、大学時代に記事を寄稿していたスポーツ紙「スポーツニッポン」にも強い思い入れがあり、競馬記者としての道も模索していたものの、1979年当時は新卒の採用枠がなかったのである。

　そんな中、私の関心が高まっていたのが、当時急成長を遂げていたファミリーレストラン業界だった。

　有名なのは東京都武蔵野市発祥のすかいらーくや、福岡県から拡大したロイヤルホストなどであるが、50年前の当時はちょうどこの事業形態が世に出てきた時代だったのである。

　私自身、ロイヤルホストには頻繁に足を運び、その中でも特に印象的だったのが、ある店長の姿だった。

　その店長は、他のスタッフの動きとは明らかに異なり、フロア全体に細やかに目を配り、客のグラスから水がなくなれば、言われる前に気付いて水を注ぎに来る。客が何かを床にこぼせばすぐにやってきて拾っている。場の空気を読む力と即応力に富んだ店長の働きぶりに興味を抱き、接客業の面白さを感じた。自分も将来レストランの店長になり、そのように機敏な接客をすることを夢見て、ロイヤルホストの採用選考を受けたのである。そしてありがたいことに、内定をいただいた。

　その後、思わぬ展開が訪れる。知人から、私がロイヤルホストに内定した後に「伊勢丹は福利厚生が非常に整っているし、より幅広い接客を経験できる環境があるかもしれないから、サービス業に行きたいのであれば受けてみると良い」と勧められたのだ。

　そして就職活動を終えようというタイミングで、同社の採用選考へチャレンジし、結果として伊勢丹からも内定をいただいた。

　いざ両社の内定をもらい、私は悩みながらも、自分が本当にやりたいことは何か、心の内を見つめ直した。そして、私の夢はサービス業そのものにあることに気付いた。ファミリーレストランの店長として働くことに憧れを抱いてはいたが、より幅広い商品と顧客を相手に、接客の本質に向き合える百貨店であれば、より多角的で充実した接客ができるかもしれないと考えた。そして、ロイヤルホストに丁重にお礼を伝え、伊勢丹への入社を決意した。

　私の約40年にわたる伊勢丹でのキャリアは、このようにして幕を開けた。

㈱羽田未来総合研究所 代表取締役社長 執行役員 大西 洋のこれまでの軌跡のエピソード第5回目。 就職活動で競馬業界や飲食業界を志望するも、ご縁がなく模索を続ける中、接客業の本質を見つめ直し、伊勢丹への入社を決意。40年にわたる百貨店でのキャリアが始まるまでのエピソード。

ファミレスへの興味から百貨店へ ——接客業への夢

　マレーシアでの海外赴任は、私にとって新たな学びと視座を得る大きな転機となった。


　赴任早々、チャレンジングな仕事が待っていた。  
　首都クアラルンプールには、ペトロナスツインタワーという2連の超高層ビルが建っているのだが、これは、元々あった競馬場を取り壊して建造したビルである。  
　東京でいう新宿にあたるような都市の中心に位置する、まさに絶好の土地だった。伊勢丹は、そこに出店するプロジェクトを立ち上げた。


　案の定、その交渉は非常に複雑かつ繊細で、連日夜中まで英語で契約交渉にあたっていた。

　ある日の深夜1～2時に、日本の本社からやってきた役員、海外事業の役員が、「もう今日は交渉をやめて、明日にしろ。眠い状態で交渉を続けるのは不利な契約になりかねない」と言ったのだ。

　ところが、そのとき自分の妻が病気を患って手術を受けることになっていたので、どうしてもその日の間に契約をまとめ、次の日に帰国しなければならなかった。

　結果として、徹夜の交渉となったが、関係者の協力もあり、無事契約締結に至った。


　このマレーシア赴任で自分が学んだことは、「ジェネラル・アドミニストレーション（General Administration=一般管理)」の重要性を実務として体感できたことだ。  
　いわゆる日本語でいう総務と人事と経理のことだ。今振り返ると、このときに人事と経理を学ぶことができたからこそ、経営感覚の一部を体得できたのかもしれないと思っている。

　人事や経理は独学で学ぶこともできるが、実務を経験する場はなかったので、非常に貴重なものとなった。


　また、マネジメントについても多くを学んだ。イスラム文化を背景に持つマレーシアでは、上司による強い言動や厳しい指導は望ましくないとされる。  
　そのため、社員一人ひとりの尊厳を重んじながら、自発的に働いてもらう環境づくりが求められた。

　当時の現地社長は、私が伊勢丹新宿本店でお世話になった元上司で、文化的背景への理解も深く、大きな裁量を私に与えて、新しいことへの挑戦をさせてくれた。

　店頭の大変さと重要性は身をもって理解していた私は、現地の販売員のモチベーションを少しでも上げようと、彼らの売上に対して数％のコミッションを付与するという新たな人事制度を導入した。実践しながらマネジメントを学んでいったのである。

　日本から単身赴任したのは、私とその社長の2人だけだったので、とても楽しい時間でもあった。


　そして4年が過ぎた頃、本社から1つの決断を求められた。通例、海外の赴任は4年間と決まっているのだが、残って出店プロジェクトが完了するまでやり切るか、それとも任期満了で帰国するか。  


　私は当時37歳。このまま滞在すれば、帰国は40歳を超える計算だった。プロジェクトを続けたい気持ちはあったが、悩んだ末、『もし紳士服部門への復帰が叶うのであれば、帰国したい』と希望を伝え、日本に帰国することになったのである。


　こうしてようやく念願だった、紳士服部門のバイヤーに就任。しかし、復帰早々、時代の変化が大きな壁として立ちはだかった。

　10年ぶりの売場は、システムも運営も様変わりしていた。自分が新入社員の時代は、レジでタグを取り手作業で行っていた売上管理は、既にPOSで自動的に管理するようになっていた。  
　単品ごとの売上データがリアルタイムで可視化されるようになっており、順応するのに非常に苦慮した。

　部下だった2人のアシスタントバイヤーには、とても助けられたことを覚えている。


初の海外赴任——芽生えた経営感覚

初の海外赴任 —— 芽生えた経営感覚

　吉祥寺のプロジェクトでご一緒したKさんからは、仕事の姿勢から人生観に至るまで、いろいろなことを学んだ。特に、「視野を広げること」、「人と出会うことの重要さ」は、Kさんの働きぶりや人との接し方を通して、自然と自分の中に根付いた価値観である。背中で語るタイプの方で、その存在感は圧倒的だった。


　のちにKさんは、1993年に小菅社長が退任したことに伴い伊勢丹を退職された。  
　次期経営体制のもと多くの取締役が新たな方針に従う中で、Kさんは自らの判断で伊勢丹を離れる道を選ばれた。  


　その後にたどったキャリアもすごかった。業界を超えた転身を遂げ、立石電機（現オムロン）や松坂屋、そしてワコールといった異なる業種の企業で要職を歴任された姿は、まさにその力量を物語っていた。

　伊勢丹からほかの百貨店に移り、社長を務めたOBもいるが、Kさんは業界が異なるのに副社長を務めた。それだけの実力がやはりあったのだろう。


　話を吉祥寺プロジェクトの当時に戻そう。この時期は、本当にさまざまな分野の人との出会いを経験した。アーティストにミュージシャン、飲食で言えばフレンチの巨匠・井上旭シェフ、当時、雑貨やアパレルを展開し始めていたサザビーの社長など、業界もまったく異なる人たちだった。普段の百貨店業務では得難い貴重な方々ばかりだった。


　商品展開の準備では、それまでどの百貨店も手掛けていなかった新たな挑戦に取り組んでいた。  
　ユナイテッドアローズがまだできる前、当時ビームスは絶対に百貨店には出店しない方針だったのだが、経営層のところに頼みに行った。任天堂やバンダイといったゲーム業界との新たなグッズでの取り組み、さらにはサンリオの現会長のところにも行き、共同で新しい売場の構想を進めるなど、今でこそ当たり前となった百貨店の枠を超えた連携を、先駆けとして模索していた。


　さまざまな業界に歩き回って準備した新吉祥寺店だったが、あと一歩のところで、大きな壁に直面した。
  
　用地にはとある政党の事務所があり、彼らは最後まで立ち退きを拒否していた。交渉は難航し、プロジェクトを前に進められない状況が長期間続いたことで、会社からこのチームを一時離れるよう辞令を受けた。  


　上司から、２年は他で待っているようにと言われ、営業戦略室へと異動することとなった。
しかし、残った２人が交渉に臨んだものの、この出店計画が実を結ぶことは叶わず、計画は頓挫することとなった。


　結果だけを見れば、形として残る成果はなかったかもしれない。ただ自分にとっては、この時代に受けた薫陶が、生涯の財産になったと思っている。

　外に出て、業界を越えさまざまな分野の人たちと会って、さまざまなことを学び、経験を積んだ。それまで、自分がいかに限られた枠の中で物事を見ていたかに気づかされた貴重な時間だった。


　現在私は、羽田未来総合研究所の代表取締役として、20代の社員から役員まで多様な世代と関わっているが、常々外に出ていこう、視野を広げようと呼びかけ続けている。  


　人は人と出会うことで磨かれ、これからの日本を変える人材となり得るのだと確信している。


　これこそが、私の原点である。高校時代は学生運動の影響で授業をほとんど受けられず、大学時代も特に目立ったことはできなかった。私が外に出て学びたいという思いを強くしたのも、何かそういうものの反動から生まれたものなのかもしれない。


28歳、挑戦が教えてくれたもの

28歳　挑戦が教えてくれたもの



　メンズ館のリモデルを通じて、私は武藤社長から覚悟の重みを学んだ。


　やりたいことを貫くには、責任が伴う。それが覚悟ということだ。そして共に覚悟を決めて、切磋琢磨した仲間は何人もいたが、その中でも、バイヤーたちの仕入れに対する真摯な姿勢は際立っていた。

  「良い買い付けをして、超一流の売場を作る」という覚悟がみなぎっていた。メンズ館の社員は当時300人にものぼったが、社員たちの一体感には強烈なものがあった。というのも、婦人部門が中心だった時代背景もあり、「紳士部門も存在感を示したい」という情熱が、スタッフ一人ひとりに宿っていたように思う。


　その後、執行役員に就任し、経営企画の任を担った。社長直下のポジションで、経営会議の事務局を務めた。つまりは、毎日あの厳しい武藤社長のところに行かなければならないということだ。そして実際に、熾烈な日々を送ることとなった。




　会議が終わると毎回、武藤社長からとある紙が回ってきた。そこには、役員の名前とともに、〇×△と記入されている。その会議における、出席者一人ひとりに対する武藤社長の評価というわけである。

　最初はどんな基準で評価をしているのか分からなかったが、毎週紙を貰い、自分でリストをまとめていくうちに、だんだんと理解ができるようになった。

　たとえ社長から反対されようとも、自分の意見をきちんと述べた役員には〇がつけられていた。一方で、役員会で何も発言をしなかったり、人の意見に便乗するだけの役員には×がつけられていた。

　静かにしていることが安全策ではなく、関与しない姿勢として見られていたことがよくわかった。


　私自身、のちに経営者として歩む中で、正しいか否かに関わらず、自分の意見をはっきりと述べる人物を登用してきた。これは、のちの回で詳しく触れようと思う。


　経営企画としての経験を積んで1年後、店長への異動を打診された。「今後のキャリアを考えるなら店長を経験するべきだ」と言われたのだ。当時立川店の店長が、婦人部門の責任者である婦人統括部長に任じられ、異動となった。そのタイミングで、私が後任として立川店長を拝命することになったのである。


　同時に、伊勢丹と三越の統合準備委員会にも加わり、2年間経営統合の実務にも携わった。

　現場と本部、双方の視点から運営を学ぶ貴重な時間となった。

　今振り返ると、この頃が自分にとってもっとも楽しかった時期だと思う。

　店長とはいわば、その店の中では全決裁権をもち、社長のような存在になる。現場に根差した新たな挑戦が可能になるのだ。

　立川支店の売上は400億円を超え、メンズ館の利益と同じぐらいであった。

　店舗で働くスタッフ一人ひとりの名前を覚え、信頼関係の構築を大切にしながら、日々の接客や売場づくりに細やかに目を配った。現場に足を運び、接客の在り方を自ら伝え、売上向上に向けた施策を日々実行していった。

　立川店長としての任を2年間全うし、その後、三越との業務提携に伴い、マーチャンダイジング統括部長として三越に出向することとなった。

　このとき、私は51歳を迎えていた。


執行役員と立川店店長時代 ――店舗から学ぶ経営

　吉祥寺プロジェクトで得た経験は、自分にとってかけがえのない財産となった。さまざまな業界の人々と出会い、多角的な視野を持つことの重要性を実感し、貴重な経験を積むことができた一方で、「やはり自分は現場に立ちたい」という気持ちも強くなり、売場への復帰を希望した。

　ところが次に辞令を受けたのは、「店舗開発部」だった。またしても、新しい店舗を立ち上げるための部署でのスタートだった。


　この時期、伊勢丹では新たなプロジェクトが立ち上がっていた。4代目・小菅国安社長が長年思い描いていた「関西進出」を実現すべく、「関西プロジェクト」という社内横断チームが発足したのである。

　当時、関西には伊勢丹の店舗はなく、関西の人は2人に1人しか伊勢丹を知らず、関西エリアにおけるブランド認知はまだ発展途上だった。

　そしてその時に出店を狙った土地が、京都駅だ。6人の若手を部長がまとめるというチーム構成で、その1人として自分も参画した。


　交渉相手は、ジェイアール西日本。最初の打ち合わせで感じたのは、企業文化の違いだった。いざ会議の席についてみると、仕事の仕方が、伊勢丹のそれとはまったく異なっていた。  
　伊勢丹では要点を絞った簡潔な資料が好まれるのに対し、先方は議論の土台として、詳細な資料を用意するスタイルだった。それぞれのやり方を尊重しつつ、より良い形で協業を進めるため、私たちも新たな視点で準備を整えていった。


　実は当初、京都には他の百貨店が出店する計画が進んでいた。しかし、名称などを巡る調整がつかず、計画は白紙に。その後、伊勢丹に声がかかり、交渉が本格化したというのがこのプロジェクトの発端である。

　最終的に、小菅社長とジェイアール西日本の社長が握手を交わし、京都駅ビルへの出店が決定。

　東京へ帰る新幹線の中。  
「やっとこれで、西へ出られる――。」

　東京へ戻る新幹線の中で、社長が静かに涙を流された姿を、今でも鮮明に覚えている。長年の夢が叶った瞬間だった。


　しかし、そこからが本当の勝負だった。伊勢丹の出店に際し、同業他社との調整が必要だった。とりわけ当初出店予定だった百貨店は、もともと自分たちがやろうとしていたものを伊勢丹に取られてしまったわけだから、そう簡単に話が落ち着くものではなかった。

　結局のところ、契約締結してから開業までには、さらに数年の歳月を要することとなった。


　最終的に1997年に開業。開業時には経済環境や市場の潮目の変化もあり、最終的には当初の計画の半分近くまで売上目標が見直されることとなった。


　これは後日譚だが、株式会社ジェイアール西日本伊勢丹の2代目の社長にはあのKさんが就任することとなる。関西プロジェクトに彼は入っていなかったが、不思議な縁を感じた瞬間だった。


　京都プロジェクトを終え、これでいよいよ紳士服売場に戻れるかと思った矢先、会社からの新たな辞令。赴任先はマレーシア。

　かつて伊勢丹新宿店の紳士服売場の上司だった方がマレーシア店の社長を務めており、その人から声がかかったのだ。しかも、配属先は総務部だった。  
　自分は営業をやりたいと伝えたところ、調整のうえ「営業総務」という肩書がつけられた。

　これが、私の4年間にわたるマレーシアでの新たな挑戦のはじまりだった。


次なる新規プロジェクトへ――小菅社長の夢

次なる新規プロジェクトへ——小菅社長の夢

　28歳の時だった。私はマネージャーに昇進したが、その際に当時4代目の小菅国安社長の肝入りでプロジェクトが発足し、私はそのチームに選抜された。


　当時、伊勢丹は吉祥寺に店舗を出店していた。吉祥寺という地は百貨店にとって難しく、東急や大丸といった競合他社も出店していたが、決して成功が容易な場所ではなかった。

  
　伊勢丹は面積約１万平方メートルの店を展開しており、社長のプロジェクトとは、伊勢丹吉祥寺店に「世界一の専門店」を作るというものだった。  
　専門店というのは、アパレルに限らない。この街に今までにない、世界一の店舗を生まれさせるという柔軟な発想と行動力が求められるプロジェクトだった。

　そこに、紳士部門から１人、婦人部門から１人が選抜され、それに課長職３人が加わり、計５人の社内横断プロジェクトチームが発足した。そして私もその中に選ばれた。


　プロジェクト拠点は、新宿に設けられ、百貨店の店頭から離れた世界で、ゼロベースでの店舗づくりに取り組むこととなった。  
　３年ほどのプロジェクト期間は、私ののちの人生にとって最も大きな財産となっている。


　特に印象深かったのは、チームを率いていた部長との日々だ。朝は会社に来ない人だった。夕方５時くらいに出社して、６時くらいには出ていく。

　私はその退社時に、彼のカバン持ちとして帯同した。行き先は会食の場で、二次会、三次会まで続いた。私自身は酒が強くないので、正直、つらい思いをしていた。  
　ただ、我々は遊びに行っていたわけではない。飲食の場であっても、目的は情報交換。百貨店業界の外の人と会い、情報を集める機会を重ねていたのだ。

　世界一の専門店にするためには、これまで世の中に存在していなかったものを創造しなければならない。  
　そのためには業界を越えさまざまな分野の人々に会い、あらゆる情報を蓄えていかなければならない。これは大変なミッションだった。

　しかし、上司についていくと、全く知らない業界や立場の方々と出会い、大きな刺激を受けたのは事実である。革新的なことを成すには、自分の視野を広げていくことがいかに大切なのかを、身をもって実感していた。


　紳士服部門でずっと販売やバイイングを務めていた私には、知らないことが多すぎた。  
　もう一人、私にそれを気づかせてくれたのが、婦人部門から来た自分よりも歳下の女性だった。彼女は非常に優秀で、情報感度も高く、さまざまなことを知っていた。

　「大西さん、自由が丘の○○というベーカリーに行ったことありますか?」「○○という雑貨屋に行ったことありますか?」 などと彼女は言うのだが、私が知らない店などの情報も、かなりあった。  


　世の中には自分の知らないことがたくさんあって、それを自分よりも歳下でこんなにも知っている人がいるのだという事実に衝撃を受け、自らの知見をもっと広げていかねばならないと痛感した。

　このことも、私が外に出て人脈を広げていこうと意識することになった一因である。


　このプロジェクトで得た「異分野との接点を持つこと」「多様な感性を吸収すること」「正解のない中で意思決定すること」は、のちに経営の場で大きな支えとなっていく。


　余談だが、一つだけ助かったのは、部長について行くと「最後はこれで帰れ」とタクシー券をくれたことだ。電車のない時間ではあったが、毎日タクシーで帰ることはできた。


　もっとも西荻窪に住んでいた部長は、翌朝会社には来ず、夕方になれば外へ出て直帰していた。

　しかし、外に出れば誰かと面会し、プロジェクト成功のために日夜奔走していたのである。


　私が伊勢丹の社長となったのち、取材で「人生の転機は何でしたか？」と問われた際、私は迷わずこのプロジェクト、そして部長であるK氏との出会いを挙げている。

　伊勢丹という枠を越え、社会とつながりながら“本当に価値のある店づくり”を考えるきっかけをくれた、かけがえのない時間だった。


新規プロジェクト——世界一の専門店づくりへの挑戦

　入社当時、伊勢丹には同期入社の新卒が23人ほどいた。当時の配属は、社内で行われた選考の結果や適性などをもとに決められていた。現在ではより多様な視点での人材配置が重視されているが、当時はそうした方針に基づいて運用されていたものである。私が後に経営の立場となった際には、個々の適性や意欲をより尊重した配属が望ましいと考え、制度そのものを見直すこととした。  
 　

　配属先にはそれぞれの特性があり、当時は婦人服や化粧品・雑貨部門が“花形”とされることが多かった。私は伊勢丹新宿本店 紳士服営業部（当時の男の新館 1階レジャーウェア/カジュアルウェア）に配属され、販売の現場から社会人としてのキャリアをスタートすることとなった。新人はまず3年間、店頭での接客を通じて現場を学ぶ。それが伊勢丹の基本方針だった。  
 　

　そこに、女性の上司でSさんという方がいた。Sさんからは、本当に様々なことを学んだ。歳は私の一回りぐらい上で、非常に厳しく、誰もが認めるものすごく販売力のある方だった。今でも当時の仲間で集まると「あの逸材は、二度と伊勢丹には現れない」と話題にあがるほどである。店の閉店時間18時になると、地下の休憩室で、販売データを照合するため、Ｓさんに受け取った商品のタグを提出するのが習わしだった。当時はPOSシステムが導入されておらず、手作業での管理が中心だった。そこで私は、彼女が自分の3倍もの売上を上げていることを知り、愕然とした記憶がある。数年後には、自分が彼女の上司になる可能性があることを思うと、責任と緊張を強く感じた。土日の勤務は、体力的にも厳しかったが、体調に関係なく常に接客の最前線に立つ姿勢こそが、この仕事の原点であると教えられた。 


 　接客業は当然のことながら、自分の都合で休憩に行くことなどできない。熱があろうがなかろうが、どんなに具合が悪くとも、お客さまがいらっしゃる限り、きちんと店に立って接客をしなければならない。そのような姿勢も、Ｓさんの背中から学んだ。伊勢丹の現場で繰り返される接客の中で、百貨店にとって、販売こそがもっとも重要だということを学んだのも、この時期である。自分の都合ではなく、お客様が求めるものを察知し提案していかねばならない厳しさと醍醐味を味わえるのは、やはり販売職である。 

 
 　マーケティングの重要性も、販売の中で学んだ。平日で1日30人、週末には50人以上のさまざまなお客さまと会話をする。相手の表情や動き、言葉にならないニーズを感じ取り、最適な提案をしていく。お客さまがどのようなニーズを持っていて、何に困っていて、それに対して何をしてあげれば一番ハッピーになるのかを考えることが重要だと、肌で感じて学んでいったのである。お客さまが店に来たら「いらっしゃいませ」とは、誰もが言う。重要なのは、その次だ。いきなり「何かお探しですか？」と聞いたり、商品の説明をしたりしても、お客さまは身構えてしまう。表情を見て、「今日は欲しいものを決めていらしているのかな」、「今日は何か迷っていらっしゃるかな」、「今日は少し元気がないな…」といった具合で、お客さまの気持ちを察しながら、会話の中で自然に確認していく。ときに一歩引いて見守ることも、真の接客だとＳさんから学んだ。  


 　また、売場づくりの大切さにもこの時期初めて触れた。お客様にとって一番見やすい並べ方とは何かが追求され、色の並べ方にも暖色から寒色へ、など詳細にルールが定められており、伊勢丹の売場づくりは、まさに感性と理論の融合であった。Ｓさんは、私の社会人としての原点に大きな影響を与えてくれた存在で、とてもパワフルで強烈な方だった。病気を抱えながらも、44歳で亡くなる直前まで杖をついて店頭に立っていた。当時私は海外勤務であったが、帰国して引っ張ってでも、病院へ連れていくべきだったと今でも悔しさが残っている。厳しさの中にあった深いプロフェッショナリズム。その教えと姿勢は、私のキャリアにおける大きな土台かつ財産となった。接客・販売の本質は、机上ではなく現場にある──それを最初に教えてくれたのが、伊勢丹という現場と、Ｓさんという師だった。

元三越伊勢丹ホールディングス社長、現羽田未来総合研究所 代表取締役社長執行役員 大西洋の半生を追う。入社後、紳士服売場で販売を経験。厳しくも優れた先輩のもと、接客・売場づくり・顧客対応の本質を学ぶ。現場で得た視点は、後のキャリアにおいて揺るぎない土台となった。

新人時代　現場で学んだ“販売の本質”——伊勢丹での原点

　前回は、伊勢丹男の新館のリモデルプロジェクトのスタートについて記した。プロジェクトが掲げたのは『世界No.1のメンズファッションストア』。

　1990年代後半、百貨店業界はバブル崩壊の影響で苦境に立たされており、伊勢丹もその例外ではなかった。

　そんな中、武藤社長は、百貨店改革の必要性を強く訴え、「顧客の心を動かす百貨店をつくる」という信念を持ち続けていた。

　そこで、当時ダウントレンドの男性市場と言われる中、“ファッション”を軸とした独自の紳士ファッション市場に着目し、従来の枠を超えた革新的な決断を下したのだ。こうして2003年9月10日、「男の新館」は「メンズ館」として生まれ変わる。


　プロジェクトを発表した当時、この新たな挑戦に対しては、さまざまな見方があった。当時はリーズナブルな価格帯の紳士服店が注目を集める一方で、“紳士ファッション市場”に特化した大規模投資に疑問を持つ声も少なくなかった。しかし、武藤社長はそのすべてを受け止めた上で、意志を貫いた。


　2003年頃から、国道16号沿いにリーズナブルな紳士服店が出店し非常に話題となっていた。AOKIや青山など、チェーン展開の紳士服も次々と市場へ出てきた。そうしたカテゴリーキラーに百貨店の紳士服業界は打撃を受け、スーツを扱わない店舗も増えていたのだ。そのような部門に、数十億単位の投資をすることに対し、マスコミからも懐疑的な声が寄せられたのは事実である。逆に言うと、そのような時代にもかかわらず、勇気ある決断をしてくれたのが、武藤社長なのである。


　メンズ館始動にあたり、社長から、「お前らのベンチマークはなんだ」と問われた。私が挙げたのはニューヨークのバーグドルフ・グッドマンだ。プラダやグッチなどのラグジュアリーブランドを扱う高級百貨店で、世界でもっともカッコいい店だと思っていた。

　しかし、そこでさえ年間の売上が100億円程度であった。しかし私たちが掲げたのは、それをはるかに上回る数値。売上構成比を大きく塗り替えるような、高い目標だった。

　武藤社長は、「4人に1人が紳士服を買うところを3人に1人にしろ」と号令をかけた。社長からのこの言葉が、我々に問われた“覚悟”だった。

　やるならば、カッコいい店を作りたい。そう決めていた私は、「伝票のペンを200円のペンではなく万年筆にしたい」、「ユニフォームはカッコいいもので揃えたい」と、要望を出した。

　そうすると武藤社長は言った。「わかった。だけど俺が決めるわけじゃないから、ユニフォームの必要性をみんなに説明し、一回で納得させろ」。

　こうして機会をもらい、自分が役員会で話すと、ある常務が「メンズは覚悟を決めてやっているのだから、やらせてやりましょう」と呼びかけてくれた。

　これは後に知ったことだが、社長は事前に関係者に話を通し、私が発言できる場をつくってくれていたのだという。前面には出さずとも、背後で支えてくれる――そんな姿勢に、私は大きな感謝と尊敬の念を抱いた。

　とはいえ、社内には婦人部門を中心に、紳士部門の拡大に慎重な意見も少なくなかった。しかしここまでくれば、もはや何をやってもチャンスなのである。

　武藤社長は強い意思を持ち、自らも“広告塔”として前面に立った。自らエドワード・グリーンの靴を履いてメディアの取材に応じ、その価値を語った。「メンズ館では、こうした一足が1週間で100足売れることもある」と。


　メンズ館は結果として、当初の目標を上回る成果を出す。達成できるはずがないと言われていた目標を達成したのだ。

　一部には、あの時点での判断に対する異論もあったかもしれない。しかし、私にとって武藤社長は、信念と責任、そして部下を信じ抜く覚悟を体現した経営者であり、心から尊敬する存在だった。

　百貨店協会の会合に登壇すると一番格好よく、それこそエドワード・グリーンを履いているのは彼だけだった。

　そして仕事には揺るぎない厳格さをもって臨み、社員が企画書を持ってくると、「これは何だ？」ではなく「何を覚悟しているのか」と真剣な口調で意思を確かめていた。

　そんな仕事に対する姿勢を見せてくれた武藤社長は、私の恩人のような存在であったのだ。


成し遂げるための“覚悟”―― メンズ館の立ち上げ

　伊勢丹に入社してからの3年間は、ひたすら店頭での販売業務に従事した。接客の基本を叩き込まれる日々の中で、常に店頭に立っていた。少しでも店頭から離れると、マネージャーから「どこに行っているんだ！」と厳しく指導され、慌てて現場に戻ることも多かった。それほどまでに、“現場の第一線”に立ち続けることが求められていた時代だった。 

　そんな経験を経て、4年目にアシスタントバイヤーとなった。当時、伊勢丹は業界内で売上トップではなかった。日本橋三越や池袋西武が先を行く存在であり、新宿伊勢丹はその後を追う立場にあった。特に立地面では、新宿伊勢丹は駅から徒歩で8分ほどかかるが、小田急百貨店や京王百貨店は新宿駅直結の場所に店を構えている。当然、消費者は生活に必要なものなら、小田急や京王に行けば事足りてしまう。そのため私たちは常に、「伊勢丹は、わざわざお客さまが足を運んで来てくれるお店にしなければならない」という強い意識があった。 

　当時、特に私が意識していたのは『西武を越える』という目標だった。人々の感性に働きかける商品の審美眼という点では、西武は圧倒的に強く、堤義明氏や水野誠一氏といった偉大な方々のもと、アートなど斬新なプロジェクトにも積極的に取り組んでいた。さらに、渋谷周辺を開発し、渋谷西武やロフトなども設立。そうした斬新な経営戦略に、彼らに追いつきたい、追い越したいという気持ちが、私の中に根付いていったのである。

 　当時調査のため、池袋西武を頻繁に訪れ、商品のラインナップを観察していた。伊勢丹では欠品となっているアイテムが西武に並んでいるのを目の当たりにし、「このままではいけない」と強く感じた。ちょっとした細工をしたこともある。毎週土曜日、納品のために芝浦にあるオンワード樫山の倉庫へ足を運んでいた。当時は池袋西武向け、伊勢丹新宿本店向けと出荷先ごとに商品が仕分けされていた。警備員さんと仲良くなった私は倉庫を見せてもらえたのだが、納品の現場を見ながら、自店に必要な商品が確実に届くよう調整する工夫もしていた。当時、西武の担当者も同様の判断を現場レベルで行っていたと聞いている。そうした中で、各百貨店店舗が自店の魅力を最大化しようと、それぞれに工夫を凝らしていたのだと思う。とにかく当時の大手服飾会社は、池袋西武優先で取引をしていた。アシスタントバイヤーとして私は、伊勢丹は西武よりも品揃えを良くしなければと使命感を持ち、毎週西武へ商品チェックに通い、伊勢丹の売場を豊かに保つためにできる限りの努力を尽くしていたのを思い出す。 

　バイヤーとしての最大の使命は、伊勢丹ならではの魅力を商品面でどう表現するかにある。年に二度行われる商品選定会では、バイヤーが各自で企画したオリジナル商品を提案する。単に新しい商品を提案すればよいというわけではない。 　  

　重要なのは、世の中の動きや消費者心理を的確に捉え、「今、なぜこの商品が必要なのか」という明確な仮説を立て、それを裏付ける根拠を示すことにある。求められるのは、高い企画力と市場感覚に加えて、時流を読み解く洞察力、そして“数ヶ月後の売場”を想像する先見性。さらに、試作・反応・改良といったプロセスを経ながら、仮説を実証していく検証力も問われる。こうした多面的なスキルがあって初めて、社内で「選ばれる商品」として採用されるのだった。そのような厳しさもあり、給与体系の面でバイヤー職は販売職よりも一段上となっていた。お客様の真のニーズを見抜き、他の店にはないものを自分たちが作り出さなければならないという意識が、非常に強かった。

 　4年ほどアシスタントバイヤーを務め、バイイングの基礎をそこですべて学ぶこととなった。その後の3年間で、今の自分の生き方や経営観の基礎を形づくる、最も大切なことを学んでいくこととなる。

元三越伊勢丹ホールディングス社長、現羽田未来総合研究所 代表取締役社長執行役員 大西洋の半生を追う。販売からアシスタントバイヤー職へ。伊勢丹らしさを追求し、商品企画と調達の最前線で試行錯誤を重ねた日々。現場視点と仮説力を養った。