　「ふえるわかめちゃん」誕生から50周年、「リケンのノンオイル 青じそ」誕生から35年余り——日本の食卓に欠かせない数々のヒット商品を生み出してきた理研ビタミン株式会社。しかし、同社の真の姿はBtoC事業だけにとどまらない。パンや惣菜の美味しさを維持する「改良剤」などを通じて、世界の食品業界を支える“縁の下の力持ち”としての顔を持つ。

　入社以来、海外事業の最前線で長年にわたり道を切り拓き、2025年に就任された望月敦社長は、独自の技術を核に環境問題や食品ロスなどの社会課題に挑み続けている。未利用資源を価値に変えるものづくりの精神から、自立した人材を育てる「自工程完結」「健全なる領域侵犯」というユニークな組織論、そして未来のリーダーたちへ繋ぐ揺るぎない意思決定の基準までを語っていただいた。

## 日本の食文化を支える「改良剤」事業

### 貴社はBtoC商品のイメージが強いですが、私たちが日頃口にする多くの食品に深く関わっていらっしゃると伺いました。

　はい。スーパーマーケットなどで販売されているドレッシングやわかめスープなどの一般消費者向け事業が目立ちますが、実は当社のビジネスで圧倒的に大きいのは、学校給食や外食産業、スーパーの惣菜などに向けた業務用事業や加工食品産業にむけた改良剤の事業です。まさに食品業界における縁の下の力持ちのような存在と言えます。

　例えばパンの改良剤です。コンビニエンスストアに並ぶサンドイッチが、時間が経ってもふんわり柔らかいのは、当社の改良剤が使われているからです。千葉県にあるアプリケーション&イノベーションセンターには、パンやケーキ、麺類など、ありとあらゆる食品を作れるミニチュアプラントがあり、日々お客様と一緒に課題を解決する提案を行っています。

　さらに、改良剤は食品ロス（フードロス）の削減にも大きく貢献しています。コンビニエンスストアのレジ横で売られている唐揚げなどは、時間が経つと硬くなってしまいますが、当社の改良剤を使うことでサクッとした食感を長く維持できます。食品の劣化を防ぎ、品質を長く保つという効果により、食品の廃棄をぐっと減らせることは、まさにSDGsに直結する技術です。

　また、食品そのものだけでなく、それを包むラップやトレイ向けの化成品改良剤も手掛けています。その代表例が「防曇剤（ぼうどんざい）」です。プラスチックに添加することで表面の曇りを防ぐことができます。例えばイチゴのパックでは、中身を見やすくするだけでなく、果実に水滴が落ちるのを抑え、傷みを防ぐことで鮮度保持にも役立っています。

## 自ら直訴して挑んだ海外事業の最前線。挫折から学んだ「顧客視点」

### 望月社長が長く関わってこられた海外事業でのご経験をお聞かせください。

　入社当時、海外事業は全社の売上の3%にも満たない小さな部署でした。最初は貿易実務を担当しました。「これを極めるには9年かかる」と言われたのですが、とにかく早くできるようになりたい一心で、半年で仕事を覚えました。年末の忘年会で当時の社長に **「営業に出させてください！」と直訴** したところ、「そうか、それならやってみなさい」とすぐに担当を持たせてくれました。自ら変化を求め、本気で挑む人間には一歩踏み出すチャンスをくれる。それが当社の素晴らしい文化だと感じています。

　その後、1990年代初頭にマレーシアの工場立ち上げとシンガポールの営業所立ち上げに参加しました。当時はインフラの整っていない厳しい環境でしたが、がむしゃらに挑戦し新規開拓をしていきました。ありとあらゆる可能性を追求するんだと、夢中になってやっていましたね。その結果、海外で次々と成果を出せるようになったのですが、いつしか「自分が一番仕事ができる」と思い込むようになっていました。そんな私が帰国後、自分の傲慢さを打ち砕かれ、見事に鼻をへし折られたんです。毎日のように呼び出されては厳しい叱咤激励を受ける日々で、当時は正直つらかったですね。でも今振り返ると、本当に有難い経験でした。それまでの私は自分の力だけで成果を出してきたつもりでしたが、実際には多くの人に支えられていたことに気づきました。その経験を通じて、周囲への感謝はもちろん、人を信頼して仕事を任せることの大切さも学びました。あの時に喝を入れてもらえたことは、今の私にとって大きな財産になっています。

　日本に呼び戻されてからも私の挑戦心は消えず、数年後、再び海外へ挑戦したいという思いが募り、自ら「ヨーロッパとアメリカに事務所を作らせてほしい」と経営陣に提案し、ドイツに駐在することになりました。

　海外でゼロから事業を立ち上げるための営業は泥臭いものでしたが、その経験を通じて学んだのは、 **「自分が売りたいものを売るのではなく、目の前のお客様の課題を解決する」** ということです。私は常に「あなたの悩みをすべて教えてください。私が何としてでも解決してみせます」というスタンスでお客様に向き合っていました。海外で事業を開拓する中で築いた幅広いネットワークを活用し、自社製品が直接関係しない課題であっても解決策を探し続けたのです。そうした積み重ねが信頼関係の構築につながり、相手の商習慣や価値観を深く理解する貴重な経験にもなりました。


## 捨てられるものを価値に変える。SDGsを先取りした「もったいない」のDNA

### 今後、どのような成長シナリオを描かれていますか。

　当社のルーツは、捨てられていた魚の肝臓からビタミンAを抽出することから始まりました。**「抽出・精製・濃縮」「製剤化」** という技術が当社の軸です。

　この考え方は今も根付いています。例えば、当社の主力であるホタテエキスやカツオエキスは、水産加工の過程で発生する副産物である「煮汁」を有効利用したものです。現在アメリカのラーメン店に納めている豚骨スープも、現地の食肉加工場で発生する骨を譲り受け、炊き出して濃縮したものです。**誰も見向きもしなかった副産物を、独自の技術で価値あるものへ昇華させる。** これこそが時代を超えて受け継がれる当社のDNAです。

　近年は気候変動や異常気象、原料高騰など様々な問題がありますが、私たちはこの環境の変化こそが新しい創造の機会だと捉えています。例えば、ある原料が不足すれば、それを補うための新しい機能を持つ改良剤やエキスを提供できる。これは当社の大きな強みです。

　また、海水温の上昇などによってワカメの生産量が減っている問題に対しては、自社で種苗生産の研究を進めています。ワカメの種を陸上で育て、生育時期を分散させることで、安定的な生産につなげようとしているのです。

　さらに私たちはこれまでの「わかめの理研ビタミン」から「海藻の理研ビタミン」へと進化しようとしています。

　例えば、海藻によるCO2固定量の数値化に取り組んでいます。ブルーカーボンは世界的に注目が高まっているテーマです。商品を売るだけでなく、技術と機能で社会課題の解決に貢献するグローバルなスペシャリティ企業であり続けることが、私たちの目指す姿です。

## 「自工程完結」と「健全なる領域侵犯」。自ら考え動く組織のつくり方

### 若手メンバーの挑戦や人材育成において意識されていることはありますか。

　当社のルーツである理化学研究所には、社会に寄与する研究課題を自ら見つけ、自由に追求していく「自由闊達」な風土がありました。しかし、会社が成長し規模が大きくなるにつれて、どこか守りに入る姿勢が増え、本来の野性味や成長を求めて新しいことにも挑戦しようとする貪欲さが少し薄れてきているように感じています。

　そこで、私は社員に対して **「自工程完結」と「健全なる領域侵犯」** という言葉を繰り返し伝えています。「自工程完結」とは、自分の責任を果たすために、前工程から正しい情報を引き出し、後工程に確実なパスを渡すこと。営業なら、開発が迷わないだけの精度の高い情報を取ってくるということです。

　そして「健全なる領域侵犯」とは、会社全体の最適化を考えて、他部署の領域にもあえて口を出すこと。邪魔をするためではなく、より良い仕事をするために踏み込んでいく。この2つを通じて、自ら考え、行動できる人をつくりたいと考えています。

　さらに **「目標を口に出すこと」** も大切にしています。私は最近、社会人でありながらスーツ姿でチアダンスをするパフォーマンスグループ「チアリーマンズ」に注目をしているのですが、先日、彼らは5,000人の観客の前で、2年後までに「アメリカの有名オーディション番組に出る」「武道館で単独公演をやる」と堂々と宣言し、その目標に向かって突き進んでいます。大きな目標を、あえて口に出して自分を追い込む。その姿勢には私自身も大いに刺激を受けましたし、社員にも同じように、自分の目標を恐れずに言葉にして自らを突き動かしてほしいと伝えています。
  

## 簡単な道と厳しい道があったら、迷わず厳しい道を選ぶ

### これだけは大事にしているという意思決定のポイントを教えてください。

　ブレない基準はただ一つ、 **「5年後、10年後の後輩たちに、自信を持って渡せる決断かどうか」** です。目の前の利益や売上ではなく、未来の理研ビタミンを本当に強くする決断なのかどうかを、常に自分に問いかけます。

　そして、簡単な道と厳しい道があったら、迷わず「厳しい道」を選びます。少しでも違和感を覚えたり、気になったりしたことは徹底的に突き詰める。ここで私が目をつぶって楽な道を選べば、どこかに綻（ほころ）びが生じ、後輩たちに苦労を強いることになります。自分が変化することの痛みを、次の世代に押し付けるわけにはいきません。

　私たちの使命は、今の厳しい課題を乗り越え、より強固な基盤を作ること。そして後輩たちには、私たちが作った土台の上で、さらに難しい新しい課題に挑戦してほしい。そうやって絶えず変化し続けることこそが、会社をより良くし、未来へと繋いでいく唯一の道だと信じています。


「ふえるわかめちゃん」やノンオイルドレッシングで知られる理研ビタミン。実は売上の過半を占めるのは、食品品質を保ち、食品ロス削減に貢献するBtoBの「改良剤」事業だ。海外事業を切り拓いてきた望月敦社長に、未利用資源を価値に変える独自の技術力と、次世代へ繋ぐ組織づくりの哲学を伺った。

「ふえるわかめちゃん」だけじゃない——日本の“食”を陰で支える理研ビタミン 望月社長が描く未来戦略

　1986年、ケンコーマヨネーズは、冷蔵・未開封で長期間日持ちする「ロングライフサラダ」として、日本初となる業務用「ごぼうサラダ」を市場に投入した。現在ではスーパーやコンビニエンスストアの惣菜売場に並ぶのが当たり前となったごぼうサラダだが、発売当時は「ごぼうをサラダにする」という発想自体が斬新な試みであった。それまで煮しめやきんぴらといった和惣菜の素材として親しまれていたごぼうを、サラダという新たな価値へと転換させたのである。

　そして2026年、業務用ごぼうサラダは発売40周年を迎える。

　なぜ、ごぼうをサラダにしようと考えたのか。どのようにして商品化され、日本の食卓に浸透していったのか。開発当時のエピソードを交え、その40年の歩みを振り返る。

## きっかけは、ドレッシングを活用するためのメニュー提案だった

　創業以来、業務用食品メーカーとして食のプロフェッショナルを支えてきたケンコーマヨネーズ。同社はロングライフサラダのパイオニアであるだけでなく、マヨネーズやドレッシングを活用したメニュー提案にも強みを持つ。

　1980年代、営業担当者たちは、1983年に発売した『コールスロードレッシング』をはじめとする乳化系ドレッシングの新たな可能性を日々模索していた。その一つが、同年に誕生した、だしの旨味がきいたクリーミーな『和風あわせ味ドレッシング』である。

　当時、ドレッシングといえば野菜に“かけるもの”という認識が一般的だった。しかし、同社の営業・開発担当者は「和えることで新しい美味しさを生み出せないか」と考え、試行錯誤を続けていた。

　そんな中、『和風あわせ味ドレッシング』を茹でたささがきごぼうと和えて展示会に出展したところ、来場者の反応は上々で、試食があっという間になくなるほどの好評を博した。その後、きんぴらごぼうに同ドレッシングを和えるというアレンジメニューを学校給食分野へ提案したところ、予想を上回る支持を得ることに成功した。

　さらに試作を重ねる中で、和えた直後よりも一晩置いた方が、だしの風味と旨味が素材に馴染み、より美味しくなることが判明。この発見こそが、同社の主力カテゴリーであるロングライフサラダとしての商品化へとつながる大きな転換点となった。

　ドレッシングを**かけるもの** から**和えるもの** へ。その発想の転換と提案型営業への挑戦が、ごぼうサラダ誕生の原点だったのである。

## 時代の追い風となった「食物繊維」への注目

　ケンコーマヨネーズがごぼうという素材に着目した当時、ごぼうは若い世代には馴染みが薄く、食卓では脇役的な存在であった。

　しかし1980年代は健康志向が高まり、食物繊維が「第6の栄養素」として脚光を浴び始めた時代でもある。食物繊維を豊富に含むごぼうを手軽においしく食べられるごぼうサラダは、時代のニーズと見事に合致した。学校給食を皮切りに、居酒屋、ファミリーレストランなどにも採用され、ごぼうの新たな食べ方として急速に広がっていった。

## ごぼうのカットサイズの創意工夫

　業務用としての商品化を進める中で、開発担当者を大いに悩ませたのが「ごぼうのカットサイズ」であった。当時、きんぴらごぼうといえばささがきが主流だったが、ロングライフサラダとしてより良い食感を実現するため、あえて新しいカット方法に挑んだ。

　細すぎればごぼう本来の食感が損なわれ、太すぎれば食べにくくなる。見た目のボリューム感や歩留まり、生産時の作業性なども考慮しながら試作を重ねた結果、現在に通じるサイズへとたどり着いた。

　当時の入社1年目の開発担当者は、「マッチ棒を目指せ」という指示のもと、「時速1kg」と自らに言い聞かせながら、切りにくいごぼうを朝からひたすらカットし続けたという。

　最終的に採用された規格は「3mm×3mm×50mm」。ごぼう本来のシャキシャキとした食感を最大限に引き出せるサイズとして導き出されたものだ。

　また、もう一つの大きな課題が「美味しさを保ちながら食品の安全性を担保すること」であった。当時の開発チームは、ごぼうやごま、七味唐辛子などの特性を踏まえ、pHや製造条件を緻密に調整していたという。同社が長年蓄積してきた理化学データや製造ノウハウを総動員し、ロングライフサラダとして不可欠な品質と美味しさの両立を実現したのである。

![Image](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/tGvyQjvXQTBsEfwSPFKmXc/5562cb32-8978-401b-9ccc-500ed0a72a89.jpg)

## 商品化への道のり

　工場での生産プロセスもまた、困難の連続であった。

　当時、同社の工場で製造の中心だったのは、ポテトサラダなどの練りタイプのサラダであった。ごぼうサラダのように、固形の具材と液状の調味液を組み合わせる商品は前例がなく、製造現場にとっても挑戦の連続だったという。

　試行錯誤の結果、まずは下処理したごぼうに味を馴染ませ、その後に具材と調味液を分けてから作業者が手作業で袋詰めするという工程を確立。その後、コンピュータースケールが導入されたことで生産性は飛躍的に向上し、高まる需要に対応できる量産体制が整った。

　商品を安全かつ安定的に届けるため、調味液が漏れにくい包装方法の検証や、流通時の品質を維持する箱詰め方法の工夫など、多くの知恵と努力が結実し、1986年、ようやく業務用ごぼうサラダは完成に至ったのである。

![Image](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/tGvyQjvXQTBsEfwSPFKmXc/8bf50034-ce55-4da1-8144-af4fb7894fe1.jpg)

## ヒットの裏側で続いた、ごぼう探しの日々

　販売エリアの拡大に伴い、新たな課題が浮上した。原料となるごぼうの安定調達である。

　発売当時はごぼうサラダ用に加工された原料はほとんど存在せず、産地や加工業者を一から探し出す必要があった。さらに当時は加工用ごぼうの流通が未発達で、「売れているのに原料が足りない」という事態もしばしば発生した。調達担当者は産地へ直接足を運び、生産者や農協と協力しながら調達先を開拓。年間を通じて安定的に原料を確保できる体制づくりに奔走した。

　こうした努力の積み重ねが、ごぼうサラダの安定供給を支える強固な基盤となった。

## 挑戦し続けることで生まれる新たな食文化

　発売当初は手探りだったごぼうサラダの製造。しかし、この経験を通じて得られた知見は、同社の製造技術を飛躍的に進化させることとなった。

　固形原料とソースを組み合わせるノウハウは、後に登場するパンプキンサラダなど、様々なロングライフサラダの商品開発にも応用されている。ごぼうサラダは「ごぼうをサラダで食べる」という新しい食文化を提案しただけでなく、同社のロングライフサラダづくりそのものを進化させた金字塔といえる。

　40年前、一つのドレッシングのメニュー提案から始まった挑戦は、製法や設備、原料調達の進化を経て、今もなお受け継がれている。同社はこれからも、時代ごとの食のニーズに応えながら、新たな価値を創造し続けるだろう。

![Image](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/tGvyQjvXQTBsEfwSPFKmXc/4552cf92-1947-48f1-acc4-66f9d7c391c7.png)

**業務用ごぼうサラダ40周年　特設サイトは[こちら](https://www.kenkomayo.co.jp/item/gobo-40th)**  


1986年、ケンコーマヨネーズが発売した業務用「ごぼうサラダ」が、2026年に40周年を迎える。煮しめやきんぴらなど和惣菜のイメージが強かったごぼうを、「サラダ」という新たな価値へ転換させた舞台裏とは。ドレッシングの活用から始まった開発秘話や、試行錯誤の歴史を紐解く。

「ごぼうをサラダに」なんて誰が想像したのか──発売40年、ケンコーマヨネーズが仕掛けた食の革命

　スーパーやコンビニエンスストアの棚に当たり前のように並ぶ、カップ入りの浅漬け。実はこの「当たり前」の売り場をいち早く切り拓いたのが、株式会社ピックルスコーポレーションだ。同社は、大ヒット商品「ご飯がススムキムチ」を筆頭に、伝統的な漬物業界に次々と革新をもたらしてきた。1983年に当時の親会社である東海漬物製造株式会社（現・東海漬物株式会社）へ入社し、同社に出向して以来、商品開発から全国網の工場設立、そして自社農場の立ち上げなどの新規事業まで、同社の成長を最前線で牽引してきた影山直司社長。2027年に迎える会社設立50周年を前に、イノベーションを生み出す組織の文化や、日本の農業に対する強い危機感、そして海外展開への挑戦について話を伺った。

## 業界の常識を覆した商品開発と、強固な全国インフラの構築
### コンビニ向けの「カップ入り浅漬け」の開発から全国的な生産網の構築まで、漬物業界の常識を次々と覆してこられましたが、どのような経緯があったのでしょうか。
　私が親会社である東海漬物に入社したのは1983年のことです。翌年、子会社の東海デイリー（現・ピックルスコーポレーション）へ出向し、そこから大手コンビニエンスストア様向けの商品開発に関わることになりました。

　当時、スーパーマーケットで売られているお漬物といえば、袋の中に液がたっぷりと入っていて、きゅうりが丸ごと2本入っていたり、白菜が大きく切られて入っているものが主流でした。しかし、そうした商品は持ち帰る際に手が濡れてしまうなど、コンビニで手軽に買ってお弁当と一緒に食べるようなニーズには合っていません。そこで私たちが開発したのが、**カップ入りで個食サイズにした浅漬けや、液が入っていないお新香の盛り合わせ** です。デスクでも手軽に開けて食べられるこの商品は、お客様から「便利だ」と非常に高く評価されました。今でこそ当たり前の商品ですが、当時は画期的なアイデアだったのです。

　その後、コンビニエンスストア様の店舗数が急速に拡大し、全国へとドミナント出店していく流れに合わせて、我々も生産拠点を全国に整えていきました。自社でお金をかけてすべての工場を建てるのではなく、地元の企業様と協力したり、全く別の食品メーカー様にノウハウをお伝えして工場と従業員を用意していただいたりしながら、**北海道から九州まで全国どこでも同じ品質の商品を供給できるインフラ** を構築しました。この全国対応できるベンダー機能と生産体制こそが、他社には真似できない大きな差別化となり、その後のスーパーマーケット様などとのお取引拡大にも繋がっていきました。

## 「キムチが苦手な社員」が開発した大ヒット商品と、現場主義の組織づくり
### 貴社がこれほどまでに新しいアイデアを形にし、イノベーションやヒット商品を生み出し続けられる源泉は、どこにあるのでしょうか。
　一言で言えば、**「課題解決（ソリューション）」に取り組む姿勢** から生まれています。そして何より、現場で働く「人」の力がすべてだと考えています。

　例えば「ご飯がススムキムチ」は、実を言うと入社1年半ほどのキムチが苦手な女性社員が開発した商品なんです。それまでのキムチといえば、辛くて酸っぱくてにんにくが効いているのが当たり前でした。しかし、「自分が食べられないから、食べられるものを作りたい」という発想から、辛くなくて甘みがあり、お子様やキムチが苦手な方でも美味しく食べられる商品が生まれました。結果として、これまでキムチを食べてこなかった層を取り込み、**全く新しい市場を創り出すこと** に成功したのです。

　また、全国に十数カ所ある私たちの工場の責任者は、学歴に関係なく現場からの叩き上げで育ってきた人材がほとんどです。工場の運営はマネジメントであり、現場でしっかりコミュニケーションを取りながら物事を進められる人が求められます。現場の社員たちが「お客様に美味しいものを届けたい」「安全なものを作りたい」というルールを徹底して守り、自ら考え行動する。そうした**現場の意見を大切に拾い上げ、新しいことに挑戦させる文化** が、私たちの事業を力強く支えています。

## 持続可能な食の未来を守る「ピックルスファーム」の設立
### 食の課題解決という点では、自社農場である「ピックルスファーム」を設立されたことも大きな話題となりました。どのような背景や危機感から、農業への参入を決められたのでしょうか？
　私たちの商品は白菜が主要な原材料であり、日本で作られる白菜全体の生産量から試算すると、国内で流通する約3%を当社が使用している計算になります。そのため、**持続可能な農業ができている農家の方々としっかり取り組んでいかないと、メーカーとして原料調達ができなくなる** という非常に強い危機感を持っています。現在、日本の農業従事者の平均年齢は68歳とも言われ、農業人口は激減しています。市場で野菜を買うだけでなく、契約農家の方々がどうすれば長く作り続けられるかを真剣に考えなければなりません。

　そこで立ち上げたのが「ピックルスファーム」です。自社で農場を作ったのは、我々が自ら野菜をすべて作るためだけではありません。**野菜を作る技術を学び、将来的に農家の方々の重労働を我々がお手伝いするため** です。農家の高齢化が進むと、最後に最も厳しくなるのは「1玉3キロほどにもなる白菜を収穫し、箱に何個も詰めて道路まで運ぶ」という重労働です。ゆくゆくはプロの農家の方に野菜を育てていただき、収穫などの負担が大きい作業を我々が受託する仕組みを作れないかと考えています。

　工場を建てる際にも、工業団地ではなくあえて農地を転換して工場を建てさせてもらい、地元の野菜を積極的に活用する取り組みを行ってきました。行政とも連携し、地域の高齢者が健康のために畑で働き、そこで収穫された野菜を私たちが買い上げる仕組みを作った町もあります。単なる仕入れ先としてではなく、**地域社会や生産者とWin-Winの関係を築きながら、持続可能な食の未来を守っていくこと** が私たちの大きな使命です。

## 伝統からの脱却と、次の50年に向けた果敢な挑戦
### 2027年には50周年という大きな節目を迎えられます。次の50年に向けて、現在どのような展望や目標を描いていますか。
　まずは、社内の働き方や生産の仕組みを抜本的に改革していきます。実を言うと、私は今、社内で「40年以上前に私が作った製造ノウハウを変えていい」と言っています。現在、工場には漬物を漬ける大きなコンテナが2,500個ほどあり、女性従業員が多い中で重い重石を載せたり運んだりする作業は怪我のリスクも伴う重労働です。これを**5年以内に新しい技術へ置き換え、大きなコンテナでの手作業をゼロにする** という目標を掲げています。伝統を守るだけでなく、今の時代に合わせて従業員が安全で働きやすい環境を作ることが不可欠です。

　そして事業面では、ホールディングス体制へと移行したことで、各事業会社が自立し、社会の課題解決に向けた新たな提案を加速させていきます。スーパーやコンビニだけでなく、外食、給食、配食といった業務用商品の展開や、未利用の農産物を活用した食品ロス削減など、我々が貢献できる領域はまだまだ広がっています。

　さらには、**海外展開へのチャレンジ**も大きな目標です。日本の漬物マーケットが縮小していく中で、日本を代表するトップブランドのキムチとして、私たちの商品が世界で認められる可能性も十分にあります。実際に社員をアメリカに派遣して試食会を行ったところ、大きな反響を得た事例もあります。

　失敗を恐れずに行動すれば、そこに必ず改善のヒントがあり、次の成功へのチャンスが生まれます。50周年という節目を一つのきっかけとして、全従業員が経営視点を持ち、一緒に知恵を出し合いながら、**野菜と発酵と健康をキーワードにした新たな価値** を世界へ向けて発信し続けていきたいと考えています。


大手コンビニ向けの浅漬け開発を皮切りに、全国的な生産網を構築してきたピックルスコーポレーション。「ご飯がススムキムチ」誕生の裏側や、農業従事者の高齢化を見据えた自社農場の立ち上げなど、食の課題解決に挑み続ける影山直司社長が、設立50周年を目前に控えた同社の歩みと今後の展望を語ります。

「ご飯がススムキムチ」はどのようにして生まれた？「漬物屋」から「ソリューション企業」へ——会社設立50周年を迎えるピックルス影山社長の挑戦

　1909年に創業し、全国の小売業に多様なお菓子を届ける菓子卸の雄、山星屋。 丸紅グループの一角として変革を続ける同社を率いるのが、数々の企業で経営に携わってきた猪忠孝社長だ。就任以来、「従業員が主役の経営」を強く打ち出し、約800名超の社員との直接対話や、社員自らが手を挙げて中期経営計画をつくる「みん中（ちゅう）」など、当事者意識を引き出す組織づくりに邁進している。お菓子を「人生のパートナー」と定義し、自らの仕事に誇りを持つ「菓子プライド」を掲げる猪社長に、人間産業と言われる菓子業界において菓子卸の果たすべき役割と、未来への展望を伺った。
## 利益を生み出すのは従業員。「従業員が主役」を貫く経営哲学

### 数々の組織を率いてこられた中で、経営において絶対に譲れない軸や思いについて教えてください。

　私が当社に来てから継続して伝えているのは、**従業員が主役の経営** だということです。我々のような卸売業において、利益や価値を生み出し、サービスを提供しているのは従業員に他なりません。従業員満足度が低い会社が良いサービスを提供できるはずがないと考え、従業員が主役、従業員が主体の経営を標榜しています。

　通常の上場企業は株主や取引先を優先しがちですが、経営の優先順位のトップに従業員を置きました。従業員がしっかりとしたサービスを提供すれば利益が生まれ、人気が出て、最終的には株主への貢献にもつながるという信念です。

　この思いを体現するため、従業員と直接話し合う懇親会を続けています。8人ほどのグループで、今いる約800名の従業員を対象に3年かけて回っています。直接話すことで、日頃の考えや不満を吸い上げ、すぐ解決できることはその場で指示を出します。**「会社は変えれるんだ」と実感してもらうことには大きな価値がある** からです。一つの事業をチームでカバーする卸の業態では、一人ひとりが生き生きと働いてこそ会社全体が強くなると確信しています。

## 作る人が実行する。当事者意識を育む「みんなの中期経営計画」

### 丸紅のグループに入ってから組織の文化はどのように変わってきたのでしょうか。また、中期経営計画の策定でも新しい取り組みをされていると伺いました。
  
　当社は丸紅の資本が入って約30年が経ちます。当初は従来の文化と丸紅の文化がぶつかり合うこともありましたが、予算制度や与信管理、責任分担が明確化されるなど、組織としての仕組みがしっかりと構築されてきました。私自身もその延長線上で経営を行っています。

　そうした土台の上で、より社員のベクトルを合わせるために始めたのが、**公募制による中期経営計画の策定** です。特定の担当者だけでなく、関わりたい人を募り、前回は約150名が集まりました。略して「みん中（みんなの中計）」と呼んでいます。
  
　私が計画を作り、社員がただ実行するだけでは、どうしても気持ちが入りません。 **「作る人が実行するのがベスト」** なのです。営業、商品開発、物流など、各分野に興味と「変えていきたい」という強い思いを持つ人が集まることで、素晴らしいアイデアが生まれます。

　また、会社の機関決定をする執行役員会議には、オブザーバーとして部長を順次参加させています。会社がどのような根拠やベクトルで重要な決断をしているかを聞かせることで、経営リテラシーを高めてもらう狙いです。さまざまな形で一人ひとりの思いを大きな輪にし、 当事者意識を持たせることが、会社の進化には不可欠だと考えています。

## 「夢とやすらぎ」から「笑顔」と「ときめき」へ。パーパスに込めた思い

### 新パーパスを制定されましたが、従来の表現から変更された背景や、そこに込められた思いをお聞かせください。

　以前は「夢とやすらぎ」というコンセプトを掲げていました。しかし、「夢」という言葉 は、目標やビジョンと捉える人もいれば、華やかな夢物語をイメージする人もいて、社員一人ひとりによって解釈がバラバラだったのです。お客様に伝える前に、まず社内のイメージ が統一されていないことに課題を感じていました。

　また、前回の中計はコロナ禍の真っ最中に作られたこともあり、少し保守的でネガティブな側面がありました。しかし、直近の3年間で菓子マーケットも伸びており、お菓子の役割はもっと積極的でポジティブなものであるべきだと考えました。

　そこでたどり着いたのが「笑顔」と「ときめき」です。**「笑顔」は、美味しい、楽しい、ハッピーといった感情を包括する統一のイメージ** です。「やすらぎ」から一歩踏み込み、お菓子をもらって、食べて、ときめいてほしい。苦虫を噛み潰しながらお菓子を食べる人は いませんよね。お菓子がもたらすポジティブなイメージを明確にし、社内のベクトルを合わせるために、より力強い言葉へと刷新しました。

## 自己肯定から生まれる 「菓子プライド」。 お菓子は人生のパートナー

### 「菓子プライド」という言葉を掲げられていますが、お菓子が社会や人々の心に果たす 究極の役割について、社長はどのようにお考えですか。

　「菓子プライド」の最大の狙いは、 **自己肯定感の醸成** です。実は、食品業界の中で菓子卸は下に見られがちで、社員が自分たちの仕事に強い誇りを持つ機会が少なかったのではないかと感じていました。しかしデータを見ると、店舗の損益を改善するには、菓子販売比率の高い小売業ほど利益が出ているのです。お菓子は世の中に絶対に必要なものであり、小売業の経営にも非常に重要なのだということを、積極的に訴えかけています。

　菓子の特徴は、日本の産業界でも稀有なほどの多様性にあります。大手企業から地域の銘菓や町の工場まで何千社ものメーカーが存在し、即食性と保存性を兼ね備え、人が集まる場所ならどこでも売れます。核家族化や嗜好の多様化が進む現代においても、これだけ幅広いニーズに応えられる商品は他にありません。

　お菓子の究極の役割とは、 **「生活者の人生のパートナー」** になることだと思っています。さまざまな生活シーンや人生のイベントに寄り添い、笑顔をもたらす。私たちの経営会議でもお菓子を許可しているのですが、お菓子を食べることで場が和み、笑顔の循環が生まれます。それこそがお菓子の持つ力であり、私たちが心から誇るべき「菓子プライド」なのです。

## 菓子産業は「人間産業」。菓子卸を極め、小売業の真のパートナーへ

### 単なる卸にとどまらず、時代の潮流に合わせてお菓子や貴社の存在をどのように進化させていきたいとお考えですか。後世への思いも含めて教えてください。

　私は、**「菓子卸」という軸を一切ぶらさず、これを徹底的に極めたい** と考えています。他の事業に飛びつくのではなく、今の自分たちの強みをより活かすことが成功への近道です。かつて就職情報誌というニッチな領域を極めて巨大企業になったリクルートのように、我々も菓子卸でしか生きていけないからこそ、それを極めることで圧倒的な存在になれると信じています。将来的には、単なる取引関係を超え、小売業様と一緒に走っていく「真のパートナー」になることが目標です。

　お菓子は生活者一人ひとりに寄り添う商品であり、製造から流通まで非常に多くの人が関わっています。その意味で、**菓子産業は食品産業というよりも「人間産業」** なのです。

　コロナ禍の際には、我々が納品しなければ日本の食生活が成り立たなくなるという危機感を抱きながら業務にあたりました。その経験を通じて、我々はライフラインを担うエッセンシャルワーカーであると再認識しました。これから入ってくる若い世代や、何十年後の後輩たちにも、「お菓子は人生をかけて向き合うに値する、心から誇れる仕事だ」と伝えていきたい。そして、この菓子卸という商売をさらに進化させ、大きく発展させていってほしいと強く願っています。


1909年創業の菓子卸、山星屋。丸紅出身の猪忠孝社長は「従業員が主役の経営」を掲げ、全社員との直接対話や公募型の中期経営計画など、組織風土の改革を推進している。お菓子を「人生のパートナー」と位置づけ、自己肯定感を高める「菓子プライド」を胸に、菓子卸を極め真のパートナーを目指す未来への思いを語った。

「従業員が主役」。菓子卸を極め、小売業の真のパートナーを目指す山星屋・猪社長が語る「菓子プライド」

前編はこちら>>

[「溺れたくなかったら泳げ」――「ほっかほっか亭」創業から50年、食のインフラを創り続ける青木社長が語る“生涯現役”の経営哲学（前編）](https://www.diamondv.jp/article/gW7UwnQwQyFnXmH3DZwWRA)

## 国境を越えるZ世代へ。万博で挑む「ワンハンドBENTO」という未来

### 大阪・関西万博への出店など、未来の顧客へのアプローチにはどのような投資価値を見出していますか。
　我々は非日常の「ハレの食事」ではなく日常食、すなわち「ケの食事」にこだわってきました。そもそも「ハレの食事」は技術を伴うため価値を評価していただきやすいですが、日常食はその点で難しい部分があります。今回の万博でも日常食がテーマということで、**自分たちが提案できる新しい価値は何だろう** と、試行錯誤してまいりました。特にこれからの食を担うZ世代には、食の国境がありません。中華、タイ料理、韓国料理、イスラム料理など、美味しければ何でも受け入れる柔軟性を持っています。そこで彼らのライフスタイルに合わせた新しい日常食の形として提案したのが、万博での「ワンハンドBENTO」です。

　モバイル端末を見ながら、あるいはイベントを楽しみながら食べる「ながら食」のニーズに応えるため、箸を使わずに食べられるスタイルを開発しました。海苔弁当の構造を裏返し、海苔でご飯とおかずを包み込むことで、ハンバーガーのように片手で食べられるようにしたのです。結果として、約23万食を売り上げる大きな反響を呼びました。

　新しいものを生み出そうとするなら、古いものを壊さなければなりません。利益が約束された安全な道ばかり選んでいては、本当に新しい価値は生まれません。いつの時代にも、責任を果たそうと思えば、覚悟が必要です。**リスクを負ってでも、社会のニーズに合わせて試行錯誤を続けること** が、次の世代への最大のメッセージになると信じています。そして、勝負に勝つためには、相手の立場に立ち、相手の望んでいることを遡って考えること。相手の優先順位は何なのかを確認しながら、納得いただけて初めて、相手の我々に何を期待しているのかが見えてくると思います。一生懸命やろうとする姿は見られていて、お客さんもわかってくれます。

## グループ経営の極意は「自主独立」。強みを伸ばし、弱みを補い合う

### 多くの企業をグループに迎える中で、現場に主体性を持たせる組織づくりをどのように行っていますか。
　どの会社にも、必ず強みと弱みがあります。私は、**強みは誰の指図も受けず、大いに伸ばせばいい** と考えています。一方で、弱みは自分たちだけでは解決できないから弱いわけです。だからこそ、**グループ全体でそれぞれの弱みをカバーし合う** のが、我々のM&Aの最大の良さです。

　ですから、どういう企業と提携していけばよいのか、常にアンテナを張って考えていますし、新たな仲間集めをし続ける努力、自然と仲間ができるような環境づくりには日々心を砕いているつもりです。営業が強い会社、商品開発が強い会社、それぞれが自主独立して動く。そして、例えば外国人スタッフの育成ノウハウがない会社があれば、成功している別のグループ会社からその仕組みを共有する。私はあくまでサポーターです。困って相談に来れば全力で支援しますが、こちらから出しゃばって口出しすることはしません。**「自主独立」を重んじ、互いにカバーし合えるチーム** こそが、社会の変化に強く、生き残っていける組織なのです。我々は常に社会からの支持を得られるような事業を行っていける組織でありたい。社会から必要とされていれば、決して捨てられることはないと信じています。

## 「溺れたくなかったら泳げ」。生涯現役を貫くリーダーの覚悟

### 激変するビジネス環境の中で、逆境を乗り越え続けるための思考法と次世代へのメッセージをお願いします。
　私が若い社員によく言うのは、 **「溺れたくなかったら泳げ」** ということです。泳ぎが上手いか下手かは関係ありません。もがいて泳いでいるうちに、必ず上手になります。それはつまり、自らが自分自身の器を大きくする努力を忘れないでほしい、というメッセージです。例えば、器の小さな経営者が大きな会社にすることはできません。社員一人一人も、自身の器を大きくしていく必要があり、様々な要素、要因によって器が大きくなっていくものです。

　自分で自分の成長や限界を決める必要なんてないのです。

　そしてもう一つ、 **「心臓が止まるまで動け」** ということ。何歳で引退するとか、バトンタッチするとか、私に言わせればそれは逃げの口実です。たった一度しか与えられていない命のチャンスを、途中で放棄するのはもったいない。もちろん、年齢や環境に応じてギアチェンジや役割分担を変えることは必要ですが、心臓が動いているうちは社会の中で活動し続けるべきです。

　社会から支持される仕事をし続けること。時代が変われば、それに合わせて自分たちも変化していくこと。ビジネスの世界は厳しいですが、**必死にもがいて社会のニーズに応えようとする限り、必ず道は開けます。** 私はこれからも、生涯現役で走り続けます。

前編では、阪神大震災やBSE問題を機に「食のインフラ」としての使命を確信したことを語った青木代表取締役会長兼社長。後編では、万博での「ワンハンドBENTO」など、次世代への挑戦を止めない「心臓が止まるまで動け」と喝破する生涯現役の哲学に迫る。

「溺れたくなかったら泳げ」――「ほっかほっか亭」創業から50年、食のインフラを創り続ける青木社長が語る“生涯現役”の経営哲学（後編）

　「ほっかほっか亭」の創業から50年、日本の「中食（なかしょく）」産業を牽引し続けてきた青木達也代表取締役会長兼社長。かつて常識だった「冷めたお弁当」の概念を覆し、温かい食事を提供する革新は、今や巨大な食のプラットフォームへと進化を遂げている。

　阪神・淡路大震災やBSE（別名：狂牛病）問題といった未曾有の危機を乗り越える中で培われた「食のインフラ」としての強い使命感。そして、Z世代を見据えた新たな挑戦から、M&Aを駆使したグループ経営の極意まで。激変する社会環境の中で常に攻めの姿勢を貫き、「溺れたくなかったら泳げ」と言い切る同氏に、半世紀にわたる軌跡と未来への展望を伺った。

## 常識を覆した「温かいお弁当」。すべては日常の“ケの食事”のために

### 創業から50年、青木社長を突き動かしてきたビジネスの原体験は何でしょうか。
　当時、保健所の指導もあり、お弁当は「冷ましてから売る」のが常識でした。しかし、市場で売っていたおにぎりは、温かいまま飛ぶように売れていたのです。誰もが温かいうちに食べた方が美味しいと感じているのに、法律や常識がそれを許さない。ならば、**温かいお弁当を普通に売れるようにしよう** と考えたのが、「ほっかほっか亭」の始まりでした。店名も、温かさをストレートに伝えるために名付けたものです。

　私は、お祭りやお祝いごとなどの特別な食事である「ハレの食事」ではなく、**毎日食べる日常食、すなわち「ケの食事」を提供すること** にこだわってきました。世界中の人が、およそ5時間もすればお腹が空きます。日常食市場は食全体の約95%を占める巨大なマーケットです。自分が一人の消費者として考えたとき、毎日の食事は「安くて、美味しくて、安全なもの」がいい。その基本を徹底することが私の原体験であり、原点です。

　特にこだわってきたのが「お米」です。どんなに美味しいおかずでも、ご飯が美味しくなければ意味がありません。当社では、精米工場を自社で持ち、在庫を0.5日分に抑えることで、**毎日精米したてのお米を店舗に届けています** 。そして、精米から4日以内で使い切るオペレーションを構築しました。というのも、コメは通常、精米後4週間ほど経つと劣化してしまいます。そこで我々はとことん新鮮さにこだわり、精米後の管理、配送というプロセスにこだわってきました。コメは銘柄も大事ですが、それ以上に加工プロセスが大切になってきます。さらに、店舗スタッフによるご飯の盛り付けコンテストを開催するなど、**「最も美味しい状態のお米を提供するプロセス」を仕組み化** しています。

## 危機が教えてくれた「食のインフラ」としての使命と、生産への参入

### お弁当屋の枠を超え、生産から物流、販売まで一気通貫させる構造改革に至った分岐点を教えてください。
　大きな転機は2つありました。1つは、1995年の阪神・淡路大震災です。我々の会社はもともと近畿地区を拠点に出発し、西宮だけでも70店舗ほどがありましたが、その多くが被災し、稼働不能になりました。私自身も被災しました。しかし、インフラが復旧した店舗から、寒さの中何でもいいから温かい食事を出そうと炊き出しを行いました。そのとき、**非常事態において温かい食事を食べることが、人々の不安をどれほど和らげるか** を目の当たりにしたのです。我々は単なる弁当屋ではなく、**人々が空気や水のように必要とする「食のインフラ」を担っているのだ** と再確認しました。この体験は、今年で15年目となる東日本大震災の際にも大いに役立ち、被災地にはレトルト食ではなく、水とガスを持ち込んで冷凍食を調理して、ハンバーグ弁当などを提供することができました。

　もう1つは、BSE（別名：狂牛病）問題です。牛肉の供給が止まり、一部の牛丼チェーンが休業を余儀なくされる中、私は「休んではいけない」と強く思いました。自分たちのこだわりを押し通すことよりも、お客様の求めているものを出すべきだと。**何があっても食事を供給し続けることこそが我々の使命** だと痛感したのです。

　この2つの経験から、どんな危機が起きても安定的に供給できる体制を作らなければならないと考え、農業や水産業などの生産から関わる決断をしました。新入社員を大規模農場に派遣し、田植えから収穫まで1年間の研修を積ませたのもその一環です。そこから、カルガモ農法やドローンを初期のころから導入してきました。今では、大規模農家やJAと年間契約を結び、天候や相場に左右されない計画生産を実現しています。そうすることにより、自分たちがコメなど価格を変動させずに安定させることができているから、農家とも信頼関係を構築しやすい。契約しやすい。生産者が安心して設備投資できる環境を作ることで、我々も安定して良質な食材を確保できる。**中間業者を通さず、生産者と直接結びつく仕組み** を構築してきたことが、今日の強さに繋がっています。

## 異業種連携と役割分担が創り出す、新たな食のプラットフォーム

### 株式会社ティーケーピー（以下、TKP）との提携など、異業種との連携によって日本の食のラストワンマイルをどう変えようとされていますか。
　これからの時代、生産側も消費側も大規模化が進む中で、**「役割分担」を徹底することが最も重要** になります。かつてはすべてを自前でやらなければなりませんでしたが、今はそれぞれのエキスパートが専門分野に特化した方が、圧倒的にロスが減り、効率が上がります。

　例えば、貸会議室を展開するTKPさんとの提携もそうです。会議室の利用者は、短い休憩時間で食事をとる必要がありますが、外へ食べに行く時間はもったいない。そこで我々が、予算や要望に応じたお弁当を現地へジャストインタイムでお届けします。ホテルの立食パーティーでも同様です。ホテルは場所の設営に注力し、機材の搬入や裏方の調理、洗い物などはすべて我々が引き受けます。さらに物流も強化し、全国どこへでも食品を届けるトラックを走らせているほか、グループ会社が2002年のFIFAワールドカップにケータリング事業で参入し、その後、G7会議や東京オリンピックなど、大規模イベントで食事を提供することも行っています。

　誰もが自前主義にこだわる時代は終わりました。お互いの強みを活かし、徹底的に役割分担をすることで、無駄なロスをなくす。これこそが、社会全体で必要なものを最適なタイミングで提供できる「食のプラットフォーム」のあり方だと考えています。  
＜後編へつづく＞



「ほっかほっか亭」創業から50年。温かいお弁当という革新から始まり、生産から販売までの一気通貫へと、進化を続ける青木代表取締役会長兼社長。阪神大震災やBSE問題を機に「食のインフラ」としての使命を確信し、異業種提携する中で「食のプラットフォーム」のあり方を模索した経緯を語る。

「溺れたくなかったら泳げ」――「ほっかほっか亭」創業から50年、食のインフラを創り続ける青木社長が語る“生涯現役”の経営哲学（前編）

「ハラル認証」という言葉を聞いたことはあるでしょうか。「イスラム教徒のためのもの」という印象を持つ人も少なくありません。しかし、この制度は宗教的配慮にとどまらず、世界の食市場と接続するための重要な仕組みでもあります。そこには、信頼を可視化し、新たな商機を創出する力があるのです。

## 「食の安心」を叶える仕組み
イスラム教徒にとって、日々の食事は信仰と深く結びついています。豚肉やアルコールの摂取が禁じられているだけでなく、食肉の処理方法や原材料、さらには調味料や製造環境に至るまで細かな規定があります。日本を訪れる人々が「これなら安心して食べられる」と判断する基準は、想像以上に多岐にわたります。

例えば、寿司や天ぷらといった魚介系の料理は比較的選びやすい一方、肉類や加工食品、複数の素材を用いた料理になると判断は一気に難しくなります。表示が十分でなければ、個人がすべてを確認することは容易ではありません。そうした不確実さを補う仕組みが「ハラル認証」です。この認証はイスラム法に基づき「許可されたもの」を意味するハラル（halal）かどうかを、第三者機関が専門的に審査・保証する制度です。宗教的規範そのものは古くから存在しますが、近代的な制度として整備されたのは20世紀後半。マレーシアをはじめとする国々で制度化が進み、輸入食品や加工品の増加に対応する形で広がっていきました。現在では東南アジア諸国をはじめ、欧米やオーストラリアにも多数の認証機関が存在します。世界で数百にのぼる機関が活動しているとされ、国や地域ごとに独自の基準や運用体制が設けられています。

この制度の特徴は、単に豚肉やアルコールの有無を確認するにとどまらない点にあります。製造工程、設備管理、従業員教育、品質管理体制までが審査対象となり、食肉であれば飼育環境から屠畜方法、流通過程まで一貫した管理が求められます。

こうした厳格なプロセスは、宗教的適合性を示すだけでなく、生産過程の透明性を担保する仕組みとしても機能しています。とりわけイスラム圏では、ハラル認証は事実上の“市場参入条件”とみなされています。中東の高所得国では、和牛のような高級食材であっても、認証がなければ流通の土俵にすら立てないのが現実です。

## 日本企業にとっての認証の意味
日本国内に目を向けると、少子化や人口減少の影響で、これまで国内市場だけに頼っていた食品産業は大きな転換点を迎えています。和牛や鶏肉、さらには各種加工食品も、海外市場で価値を認めてもらうことが不可欠になりつつあります。こうした中で、ハラル認証は「新たな市場への扉」として注目されています。

たとえば宮崎県では、地元ブランド牛の輸出拡大を目指し、ハラル対応の食肉処理施設を新設しました。従来は県外の認証工場を経由しなければならなかったものが、県内で認定を受け、地元産の強みを直接海外市場に伝えることができるようになりました。現地のレストランやバイヤーからも「品質が高く、さまざまな料理に応用できる」と高く評価されています。

## 認証取得の現場――何が求められるのか
ハラル認証を受けるには、いくつかの重要なハードルがあります。まず原材料がすべてイスラム法に適合しているかどうか、そして工場や保管設備がハラム（禁じられたもの）と混じり合わないよう清潔に管理されていることが必須です。さらに、従業員がハラルの知識を持ち、適切な教育を受けているか、管理体制が明確であるかも重要な審査ポイントです。

このプロセスは一度きりでは終わりません。輸出先ごとに異なる基準や書類が求められるケースも多く、場合によっては工場ごとに複数の認証を取得しなければなりません。ここで大切なのは、「なぜこの工程が必要なのか」「どこまで対応すべきか」を現場の一人ひとりが理解し、実践できる体制を築くことです。「認証取得のための認証」ではなく、継続的な信頼構築のサイクルが求められているのです。

## 世界標準と日本の現実――現状の課題とは
ハラル認証の仕組みは世界に広がる一方で、制度上の課題も抱えています。最大のポイントは、世界共通の認証基準が存在しないことです。各国の認証機関ごとに審査内容や求められる対応レベルが異なり、同一の工場で製造された製品であっても、国によって認証の可否が分かれるケースがあります。

また、認証取得はあくまでも任意制度であり、必ずしもすべての食品や商品に適用されているわけではありません。調味料や加工食品の一部は、輸出先の要請によって認証を後から取得するケースも多く見られます。こうした制度の違いを理解し、柔軟に対応していくことが、日本国内の事業者にとって重要なポイントになってくるでしょう。

## 認証がもたらす新しい価値観
ハラル認証の本質は、「安心・安全」の証明にとどまりません。それは、生産工程や管理体制をどこまで透明化できるかという問いでもあります。グローバル市場では、品質そのものに加え、「どのように作られたのか」というプロセスへの説明責任が重視されるようになっています。

たとえば和牛のようなブランド食材が評価される背景には、味や希少性だけでなく、生産方法や管理体制への確かな信頼があります。この制度は、そうした価値観を可視化する仕組みの一つでもあります。

今後、日本の食品産業や観光業が世界に向けて成長していくためには、この制度を「チャンス」として活用する発想が求められます。現場の創意工夫と真摯な姿勢があれば、世界中の人々に日本の食の魅力を届けることができるのです。

## まとめ
日本社会が少子高齢化を迎え、国内需要が縮小する中で、ハラル認証は「信頼の証」として存在感を増しています。世界の食市場とつながるための扉であり、食の安心を守る新しいルールでもあるのです。国内外の消費者や旅行者から「日本の食は安心だ」と評価され続けるためにも、この仕組みや意味を正しく理解し、柔軟に取り入れていくことが必要です。

日本の食産業は今、その大きな一歩を踏み出そうとしています。


ハラル認証は、イスラム教徒への宗教的配慮に留まらず、食の安心や生産工程の透明性を可視化し、海外市場参入の条件ともなる制度です。日本の食品産業にとって、人口減少時代の新たな商機と信頼構築の鍵となっています。

ハラル認証が変える日本食品戦略――宗教対応から“信頼設計”へ

## 街の「台所」を守る巨大インフラの正体。「ほっかほっか亭」を展開するハークスレイが描く「食の総合プロデューサー」への野望

### 1. 街の風景に溶け込む「温かさ」の源流
　お昼時、街角から香る炊き立てのご飯の香り。1976年の創業以来、日本中のお腹と心を満たしてきた「ほっかほっか亭」は、今や日本の食文化における「日常」そのもの、まさに「わたしの街の台所」と言える存在だ。しかし、そのお弁当一つが手元に届くまでの背景に、どれほど緻密で壮大な「仕組み」が張りめぐらされているかを知る人は意外に少ないのではないだろうか。

　この「温かい日常」を最前線でプロデュースしているのが、株式会社ハークスレイだ。同社が掲げるのは、単なる弁当販売の枠を超えた「食の総合プロデューサー」としての姿。創業時から変わらぬ「現場主義」と、時代の一歩先を読む「変革の精神」。その両輪が、ハークスレイという企業のアイデンティティーを形作っているという。

### 2. 「点」から「線」へ。食のバリューチェーンを掌握する
　ハークスレイの真の強みは、小売という「点」のビジネスにとどまらないことにある。同社は、食材の調達、メニュー開発、製造卸、そして物流に至るまで、食に関わるあらゆるプロセスを垂直統合した独自のバリューチェーンを構築しているのだ。

　特筆すべきは、グループ会社を軸とした「米飯事業」と「物流事業」のシナジーだろう。玄米の仕入れから精米を経て、最適化された物流網に乗り、迅速かつ安全に各店舗へ届けられる。この「食のインフラ」とも呼べる強固なネットワークがあるからこそ、私たちはいつでも、どこでも、変わらぬ品質の「美味しい」を享受できるのである。

　また、近年では店舗総合支援事業など、食を軸とした周辺領域への多角化も加速させている。一見、食とは遠い領域に見えるかもしれないが、その根底にあるのは「地域社会の活性化」という一貫した哲学だ。例えば、飲食店開業を目指す若い経営者への応援。保証金、造作代金、改装代金等を同社が負担し、初期投資コストを抑えて出店しやすくサポートしているという。

　店舗という「場」を創り、そこへ「食」というコンテンツを流し込み、地域の人々の生活を支える。ハークスレイの事業多角化は、すべてが「豊かな日常の創造」という一点に集約されている。

### 3. 「変わらないために、変わり続ける」経営哲学
　激動する現代社会において、人々の食スタイルは多様化の一途をたどっている。共働き世帯の増加や高齢化、そして健康意識の高まり。ハークスレイは、こうした社会構造の変化をいち早く捉え、伝統を守りながらも大胆なアップデートを繰り返してきた。

　「昨日よりも今日、今日よりも明日、より良いものを提供したい」――。この至極真っ当で、かつ困難な目標に向き合う誠実さこそが、同社の成長の原動力なのだろう。DX（デジタルトランスフォーメーション）を活用したオペレーションの効率化や、SDGsを見据えた食品ロス削減への取り組みなど、その歩みに停滞はない。

　しかし、どれだけテクノロジーが進歩しても、彼らが最も大切にするのは「人の手」による温もりだ。お弁当の蓋を開けた瞬間に広がる安心感。それは、ハークスレイが創業以来、一貫して「食」を単なる作業ではなく、人々の心をつなぐ「コミュニケーション」として捉えてきた証左に他ならない。

### 4. ハークスレイが描く、次なる「食のグランドデザイン」
　ハークスレイは今、大きな転換期を迎えている。これまでに築き上げた強固なインフラをベースに、さらなる飛躍を目指すステージへと突入したのだ。それは、単に規模を拡大することではない。日本が直面する食糧問題や地域課題に対し、一民間企業として何ができるのか。食を通じて社会をどうデザインしていくのか。その壮大な問いに対し、長年の業界経験を武器に着実な解決を図ろうとしている。

　日常の「美味しい」を、未来の「当たり前」へ。ハークスレイの挑戦は、私たちの生活をより豊かに、より彩りあるものへと変えていく。食の概念を再定義し、新たな価値を創造し続ける同社の動向から、今後も目が離せない。

「ほっかほっか亭」を展開するハークスレイ。単なる弁当屋の枠を超え、製造から物流、不動産までを網羅する「食の総合プロデューサー」としての顔を持つ。強固なバリューチェーンを武器に、日本の食のインフラを支える同社の経営哲学と、地域社会の活性化に懸ける情熱的な舞台裏に迫る。

製造・物流・不動産まで完全掌握。ほっかほっか亭のハークスレイが「食の総合プロデューサー」として描く、最強のバリューチェーン戦略

「アイスといえば夏」と考える方も多いのではないでしょうか。しかし、そのイメージはここ数年で少しずつ変わってきています。寒い冬にも関わらず、コンビニやスーパーのアイス売り場は縮小されるどころか、むしろ「冬限定」「プレミアム」といった魅力的な商品で賑わっています。なぜ今、アイス市場は冬にこそ拡大しているのでしょうか。その背景には、消費者の価値観やライフスタイルの変化、さらには製造技術の革新、そしてメーカー各社の巧みなマーケティング戦略があります。

## “冬アイス”が市場を変革した20年
日本アイスクリーム協会の調査によれば、2024年度のアイス市場は過去最高の6,451億円を記録。冬のアイス売上額だけでも、20年前と比べて約2倍に成長しています。総務省の家計調査でも、冬場（12月～2月）のアイスクリーム・シャーベットへの支出額は着実に伸びており、10年前と比較して1.7倍となっています。この急成長にはどんな理由が隠されているのでしょうか。

## 通年販売・コンビニの台頭が生み出した新常識
ここまで市場が広がった背景の一つに、コンビニエンスストアの存在があります。1990年代以降、店舗数の増加とともに、メーカー各社はコンビニを通年で安定的に販売できる販路として重視するようになりました。

かつては「アイス＝夏」というイメージが強かったものの、コンビニがオープン型ショーケースを導入し、店内の目立つ場所にアイスを並べたことで、季節を問わず手に取りやすい環境が整いました。売り場の設計そのものが、消費者の購買行動を変えていったのです。

その結果、コンビニ限定のプレミアム商品や、季節ごとの新フレーバーが次々と登場し、消費者の購買意欲を刺激しました。とりわけ冬場のアイスは、「この時期だけ」「ちょっと贅沢」といったキーワードとともにSNSでも話題を集め、“冬の楽しみ”として存在感を持つようになりました。

## 冬ならではの体験こそが支持を集める理由
夏は体を冷やす目的から、さっぱりとした氷菓タイプが人気を集めます。一方、冬になるとクリーム系やチョコレートコーティングタイプ、さらには濃厚な味わいのスイーツ系アイスが売れ筋へと移ります。

この背景には、人間の味覚が寒さで鈍感になることが挙げられます。そのため、冬はよりリッチでコクのある味、なめらかな食感が求められるのです。実際、同じブランドの商品でも、夏と冬では食感や味わいが細かく調整されています。たとえば、さっぱりとしたヨーグルト風味は、冬になると練乳を加えるなどしてミルク感を強め、よりコクのある仕上がりに変わります。また、氷の粒の大きさを変えることで、夏は清涼感を、冬はなめらかさと濃厚さを際立たせるといった工夫も見られます。

こうしたきめ細かな商品設計が、冬アイスならではの「特別感」や「ご褒美感」を支えています。

## 「限定感」と「イベント消費」が冬の伸長を後押し
冬アイスの成長を語るうえで欠かせないのが、「この時期だけ」という限定感です。各メーカーは、冬季限定の特別フレーバーやパッケージを次々と市場投入しています。例えばロッテの「雪見だいふく」はその代表格です。かつては冬限定商品として発売され、今も冬になると特別な味わいや形状の商品が登場します。

また、クリスマスや年末年始、バレンタインなど、冬は家族や友人と過ごすイベントが多い季節です。そうしたシーンに合わせて、「ちょっといいアイス」を買うプチ贅沢が、消費者の間で新たな習慣として定着しています。2023年の市場動向を見ても、12月の高級アイスの購入金額指数は年間で最も高くなっており、特別な日や自分へのご褒美として高級アイスを選ぶ人が増えています。

## 製造技術の進化が生んだ「冬の濃厚アイス」
冬アイスブームのもう一つの背景には、製造技術の進化があります。2000年代以降、各社は濃厚でなめらかなアイスを作るために、氷の粒子を細かくする技術や、原料の配合や製造方法の改良に取り組みました。これにより、従来は難しかった「口どけの良い濃厚アイス」や「冬の暖房でも溶けにくい」品質のアイスが続々と誕生しました。

国産乳製品、とりわけ北海道産の高品質なミルクを使用し、素材の良さを前面に打ち出す商品も増えています。原料産地を明確に示すことで、品質への信頼感を高め、満足度の向上につなげる戦略です。

## 冬アイス市場を牽引する「大人ターゲット」と「プチ贅沢」志向
かつては「アイス＝子どものおやつ」というイメージが強かったものの、現在では大人をターゲットにしたリッチなアイスが次々と登場しています。例えば、森永乳業の「パルム」は、大人が楽しむアイスとしてCMや販促を展開し、冬場を含めて通年で高い売上を誇るヒット商品となりました。

また、アイス市場を支えているのは40代以上の世代である、という調査結果もあります。特に家族団らんのひとときや、夫婦で楽しむデザートとして、冬のアイスが選ばれるケースが増えています。年齢を問わず「今日はちょっと贅沢しよう」という心理に寄り添う商品展開が、アイス市場全体の底上げにつながっているのです。

## まとめ
暖かい部屋で濃厚なアイスを楽しむ時間は、日々の生活に小さな幸せとご褒美をもたらしてくれます。冬アイス市場の成長は、消費者のライフスタイルや嗜好の多様化、メーカーの絶え間ない工夫と技術革新が生み出した新たな潮流です。

今年の冬は「冬アイス」の世界を味わってみてはいかがでしょうか。ひと口ごとに広がる濃厚な幸せが、あなたの日常に彩りを添えてくれるはずです。

冬でもアイス市場が拡大している背景には、消費者の価値観やライフスタイルの変化、製造技術の進化、コンビニの通年販売、限定感やイベント消費を活かしたマーケティング戦略がある。大人向けやプチ贅沢志向の商品も登場し、「冬アイス」は新たな定番となっている。

アイス市場は20年で倍増。なぜ「冬の濃厚アイス」が6,000億円超の巨大市場を支えるのか？

## 創業100年企業の「健全な危機感」。キユーピーがDXで目指す「食生活メーカー」への進化
　**消費者のライフスタイルや食嗜好が多様化し、企業と顧客の関係も大きく変化しています。大量生産・大量消費の時代は終わり、消費者一人ひとりの食生活に寄り添った、新たな価値を創造することが求められています。**   

　キユーピーグループは、こうした時代の変化に対し「健全な危機感」を持ち、デジタルトランスフォーメーション（DX）を経営の重要テーマに据えている。彼らが目指すのは、単なる業務効率化ではない。「価値創造プロセスの進化」を掲げ、顧客との関係を深めることで持続的な企業価値を生み出そうとしているのだ。

　そのDX戦略の中核を担うのが、運用開始から3周年を迎えた「kewpie ID」である。同社のDX戦略を牽引する、執行役員 デジタル推進本部長の椎野浩幸氏と、デジタル推進本部 カスタマーサクセス室長の小林野映氏に、これまでの歩みと今後の展望について話を聞いた。
![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/cL2VoWCHocqv1LFfN3yATR/018cc53c-5b33-4781-a8b0-430be60c0bff.jpg)

　*左：キユーピー株式会社 執行役員 デジタル推進本部長 椎野 浩幸*
*右：キユーピー株式会社 デジタル推進本部 カスタマーサクセス室長 小林 野映*
________________________________________
## グループ横断の基盤「kewpie ID」が達成した成果
![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/cL2VoWCHocqv1LFfN3yATR/b8b4bdc9-0f5e-470f-9b2b-46f90fe434ac.avif)
　キユーピーグループのDX戦略において、重要な柱となっているのが[kewpie ID](https://www.kewpie.co.jp/kewpieid/)だ。

　小林氏によると、このIDは顧客とキユーピーを直接つなぐ共通基盤として機能している。具体的には、会員専用サービス[Hi! Kewpie](https://www.kewpie.co.jp/userguide/)と、食品ECサイト[Qummy](https://qummy.kewpie.co.jp/)という2つのデジタルサービス（※1）を、1つのアカウントでシームレスに利用できる仕組みだ。登録することで、レシピや商品のお気に入り保存、キャンペーンへの応募、そしてオンラインでの買い物がスムーズに行えるようになる。

　2022年9月にスタートしたkewpie IDは、順調にユーザー数を伸ばしている。小林氏は、当初掲げていた **「3年間で30万人到達」という目標を達成**  したことを明かした。現在は次なるフェーズとして、100万人の顧客とのつながりを目指しているという。
※1
参考：[キユーピー商品サイト内に日々の食卓をさらに便利に楽しむための会員専用のサービス『Hi! kewpie™（ハイ! キユーピー）』をオープン（2022年9月リリース）](https://www.kewpie.com/newsrelease/2022/2713/)
参考：[「一人ひとりの食のパートナー」をめざして バラエティ豊かな野菜料理を楽しむためのD2Cの新サービス『Qummy®（キユーミー）』誕生（2022年9月リリース）](https://www.kewpie.com/newsrelease/2022/2712/)
## LTV最大化へ、デジタルとリアルの接点を統合
　では、このID統合は経営戦略上どのような意味を持つのだろうか。椎野氏は、 **LTV（ライフタイムバリュー；顧客生涯価値）を最大化させ、お客さまとの長期的な関係性を構築する意義**  があると強調する。これまで点在していた顧客接点を共通プラットフォームに統合することで、嗜好や期待を深く理解し、商品開発へ還元する狙いがある。

　LTV向上のためには、継続的な利用が鍵となる。同社では、サイト訪問やメルマガ購読などの日常的なアクションに対してポイントを付与するなど、顧客が楽しみながら関わり続けられる工夫を凝らしている。

　さらに2025年6月には、新たな一手として **LINEで献立相談ができる対話型レシピ提案サービス「レシピトーク」の提供をスタート** （※2）させた。これはAIが「キユーピー３分クッキング」などの膨大なレシピから、その日の献立を提案してくれるサービスだ。家族とのグループトークでも利用可能で、コミュニケーションの活性化も図れるという。
椎野氏は「私たちとしては、 **お客さまの理解をもっともっと深めていきたい** 」と語る。顧客理解を深めることで、よりニーズに合致した情報やサービスを提供していく考えだ。そして、そのための重要なタッチポイントとして、kewpie IDと同時期に立ち上がった「Qummy」の存在感がましている。
![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/cL2VoWCHocqv1LFfN3yATR/2c57ebff-8843-4a7f-b85d-4ecd9762d2d2.jpg)

　※2
参考：[LINEで献立相談ができる対話型レシピ提案サービス「レシピトーク」の提供を開始 社内のDX人材が生成AIを活用して独自にシステムを構築](https://www.kewpie.com/newsrelease/2025/3749/)
## 直販サイトを超えた「イノベーション・プラットフォーム」への進化
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/067815b9-24ef-4429-9b4b-24e9ea62d460.png)
　運用開始から3年が経過した直販サイト「Qummy」も、単なる販売チャネルから進化を遂げている。

　小林氏によれば、定量的な成果としてサラダセットの商品ラインアップを100種類まで拡充。 **3年間でお客さまに提供してきたサラダの数は約5万食を超え、** 「サラダのEC」としての認知を広げてきた。

　定性的な面では、リピーターの行動データ分析から新たなインサイトが得られたという。例えば、サラダを手軽にアレンジできる「トッピング」への評価が予想以上に高いことが判明したため、トッピングのみのセットを商品化したところ好評を博した。また、利用頻度の高い層に「一人暮らしの単身者」が多いことから、一食で満足感が得られるたんぱく質強化メニューを拡充するなど、データに基づいた商品開発が進んでいる。

　これまでは小売店を通じて反応を探るのが一般的だったが、 **Qummyによってお客さまとよりダイレクトにつながる** ことが可能になった。小林氏はQummyについて、 **「お客さまの声を聞く場」また、その声を聞いてお客さまの潜在的なニーズを迅速に商品などに反映できる「イノベーション・プラットフォーム」**  の役割を果たしていると定義づける。
![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/cL2VoWCHocqv1LFfN3yATR/9d948632-dac4-4478-b447-3e7a737933ea.png)
## DX認定取得は「スタート地点」。3つの柱で挑む変革
　2025年8月、キユーピーは経済産業省が定める「DX認定事業者」に認定された（※3）。しかし椎野氏は、これをあくまでDX推進の「スタート地点」と捉えている。目指すのは業務効率化を超えた、「企業価値の持続的な向上」だ。同社はkewpie IDを軸に、以下の3つの柱を掲げている。
1.	**リアルとデジタルの融合により、お客さまにキユーピーのファンになっていただく** 
Qummyなどのデジタル接点に加え、[オープンキッチン（工場見学）](https://www.kewpie.co.jp/entertainment/openkitchen/)や[「マヨテラス」](https://www.kewpie.co.jp/entertainment/mayoterrace/)、[「深谷テラス ヤサイな仲間たちファーム」](https://www.kewpie.co.jp/farm/)といったリアルな体験の場を持つのが同社の強みだ。これらを統合することで顧客解像度を高め、**画一的なマーケティングから脱却して、個別のニーズに応える「パーソナライゼーション」を実現し、グループ全体でLTVを高めていきたい** としている。
2.	**情報のパーソナライズ化** 
kewpie IDとAIを組み合わせ、個人の味の好みや健康課題に合わせたレシピ提案を行う。椎野氏は、 **個人の健康課題を解決したり、食の多様性に応えていくことで、食を通じたウェルネスの実現、ひいては社会課題の解決にもつなげられる** と展望を語る。
3.	**データ活用の高速サイクル** 
顧客の声を新商品開発や研究に生かすサイクルを高速化させる。特にQummyは **イノベーションプラットフォーム**  として、その役割を強化していく方針だ。
※3
参考：[キユーピー、経済産業省が定める「DX認定事業者」に認定](https://www.kewpie.com/newsrelease/2025/3824/)
## 「食品メーカー」から「食生活メーカー」への進化
　インタビューの最後、椎野氏は変化の激しい時代において企業には **「健全な危機感」が不可欠** であると語った。
「メーカーが物を作れば売れる時代は終わった」と冷静に分析する同社は、 **価値創造プロセスを進化させ、企業体質も変革させていきながら、「キユーピーらしさ」は決して失わないという覚悟** を持っている。長年培ってきたブランドや知見という強みにDXを掛け合わせることで、 **食品メーカーから食生活メーカーに進化し、「一人ひとりの食のパートナー」を実現** する。そのために、キユーピーはこれからもDX戦略を強力に推し進めていく構えだ。
![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/cL2VoWCHocqv1LFfN3yATR/5f48a34e-15d4-411f-b652-cf72910233b9.jpg)
________________________________________
　[■「キユーピーグループのDX」サイト](https://www.kewpie.com/dx/)


## 創業100年企業の「健全な危機感」。キユーピーがDXで目指す「食生活メーカー」への進化
**消費者のライフスタイルや食嗜好が多様化し、企業と顧客の関係も大きく変化しています。大量生産・大量消費の時代は終わり、消費者一人ひとりの食生活に寄り添った、新たな価値を創造することが求められています。**   

キユーピーグループは、こうした時代の変化に対し「健全な危機感」を持ち、デジタルトランスフォーメーション（DX）を経営の重要テーマに据えている。彼らが目指すのは、単なる業務効率化ではない。「価値創造プロセスの進化」を掲げ、顧客との関係を深めることで持続的な企業価値を生み出そうとしているのだ。

そのDX戦略の中核を担うのが、運用開始から3周年を迎えた「kewpie ID」である。同社のDX戦略を牽引する、執行役員 デジタル推進本部長の椎野浩幸氏と、デジタル推進本部 カスタマーサクセス室長の小林野映氏に、これまでの歩みと今後の展望について話を聞いた。
![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/cL2VoWCHocqv1LFfN3yATR/018cc53c-5b33-4781-a8b0-430be60c0bff.jpg)

*左：キユーピー株式会社 執行役員 デジタル推進本部長 椎野 浩幸*
*右：キユーピー株式会社 デジタル推進本部 カスタマーサクセス室長 小林 野映*
________________________________________
## グループ横断の基盤「kewpie ID」が達成した成果
![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/cL2VoWCHocqv1LFfN3yATR/b8b4bdc9-0f5e-470f-9b2b-46f90fe434ac.avif)
キユーピーグループのDX戦略において、重要な柱となっているのが[kewpie ID](https://www.kewpie.co.jp/kewpieid/)だ。

小林氏によると、このIDは顧客とキユーピーを直接つなぐ共通基盤として機能している。具体的には、会員専用サービス[Hi! Kewpie](https://www.kewpie.co.jp/userguide/)と、食品ECサイト[Qummy](https://qummy.kewpie.co.jp/)という2つのデジタルサービス（※1）を、1つのアカウントでシームレスに利用できる仕組みだ。登録することで、レシピや商品のお気に入り保存、キャンペーンへの応募、そしてオンラインでの買い物がスムーズに行えるようになる。

2022年9月にスタートしたkewpie IDは、順調にユーザー数を伸ばしている。小林氏は、当初掲げていた **「3年間で30万人到達」という目標を達成**  したことを明かした。現在は次なるフェーズとして、100万人の顧客とのつながりを目指しているという。
※1
参考：[キユーピー商品サイト内に日々の食卓をさらに便利に楽しむための会員専用のサービス『Hi! kewpie™（ハイ! キユーピー）』をオープン（2022年9月リリース）](https://www.kewpie.com/newsrelease/2022/2713/)
参考：[「一人ひとりの食のパートナー」をめざして バラエティ豊かな野菜料理を楽しむためのD2Cの新サービス『Qummy®（キユーミー）』誕生（2022年9月リリース）](https://www.kewpie.com/newsrelease/2022/2712/)
## LTV最大化へ、デジタルとリアルの接点を統合
では、このID統合は経営戦略上どのような意味を持つのだろうか。椎野氏は、 **LTV（ライフタイムバリュー；顧客生涯価値）を最大化させ、お客さまとの長期的な関係性を構築する意義**  があると強調する。これまで点在していた顧客接点を共通プラットフォームに統合することで、嗜好や期待を深く理解し、商品開発へ還元する狙いがある。

LTV向上のためには、継続的な利用が鍵となる。同社では、サイト訪問やメルマガ購読などの日常的なアクションに対してポイントを付与するなど、顧客が楽しみながら関わり続けられる工夫を凝らしている。

さらに2025年6月には、新たな一手として **LINEで献立相談ができる対話型レシピ提案サービス「レシピトーク」の提供をスタート** （※2）させた。これはAIが「キユーピー３分クッキング」などの膨大なレシピから、その日の献立を提案してくれるサービスだ。家族とのグループトークでも利用可能で、コミュニケーションの活性化も図れるという。
椎野氏は「私たちとしては、 **お客さまの理解をもっともっと深めていきたい** 」と語る。顧客理解を深めることで、よりニーズに合致した情報やサービスを提供していく考えだ。そして、そのための重要なタッチポイントとして、kewpie IDと同時期に立ち上がった「Qummy」の存在感がましている。
![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/cL2VoWCHocqv1LFfN3yATR/2c57ebff-8843-4a7f-b85d-4ecd9762d2d2.jpg)

※2
参考：[LINEで献立相談ができる対話型レシピ提案サービス「レシピトーク」の提供を開始 社内のDX人材が生成AIを活用して独自にシステムを構築](https://www.kewpie.com/newsrelease/2025/3749/)
## 直販サイトを超えた「イノベーション・プラットフォーム」への進化
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/067815b9-24ef-4429-9b4b-24e9ea62d460.png)
運用開始から3年が経過した直販サイト「Qummy」も、単なる販売チャネルから進化を遂げている。

小林氏によれば、定量的な成果としてサラダセットの商品ラインアップを100種類まで拡充。 **3年間でお客さまに提供してきたサラダの数は約5万食を超え、** 「サラダのEC」としての認知を広げてきた。

定性的な面では、リピーターの行動データ分析から新たなインサイトが得られたという。例えば、サラダを手軽にアレンジできる「トッピング」への評価が予想以上に高いことが判明したため、トッピングのみのセットを商品化したところ好評を博した。また、利用頻度の高い層に「一人暮らしの単身者」が多いことから、一食で満足感が得られるたんぱく質強化メニューを拡充するなど、データに基づいた商品開発が進んでいる。

これまでは小売店を通じて反応を探るのが一般的だったが、 **Qummyによってお客さまとよりダイレクトにつながる** ことが可能になった。小林氏はQummyについて、 **「お客さまの声を聞く場」また、その声を聞いてお客さまの潜在的なニーズを迅速に商品などに反映できる「イノベーション・プラットフォーム」**  の役割を果たしていると定義づける。
![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/cL2VoWCHocqv1LFfN3yATR/9d948632-dac4-4478-b447-3e7a737933ea.png)
## DX認定取得は「スタート地点」。3つの柱で挑む変革
2025年8月、キユーピーは経済産業省が定める「DX認定事業者」に認定された（※3）。しかし椎野氏は、これをあくまでDX推進の「スタート地点」と捉えている。目指すのは業務効率化を超えた、「企業価値の持続的な向上」だ。同社はkewpie IDを軸に、以下の3つの柱を掲げている。
1.	**リアルとデジタルの融合により、お客さまにキユーピーのファンになっていただく** 
Qummyなどのデジタル接点に加え、[オープンキッチン（工場見学）](https://www.kewpie.co.jp/entertainment/openkitchen/)や[「マヨテラス」](https://www.kewpie.co.jp/entertainment/mayoterrace/)、[「深谷テラス ヤサイな仲間たちファーム」](https://www.kewpie.co.jp/farm/)といったリアルな体験の場を持つのが同社の強みだ。これらを統合することで顧客解像度を高め、**画一的なマーケティングから脱却して、個別のニーズに応える「パーソナライゼーション」を実現し、グループ全体でLTVを高めていきたい** としている。
2.	**情報のパーソナライズ化** 
kewpie IDとAIを組み合わせ、個人の味の好みや健康課題に合わせたレシピ提案を行う。椎野氏は、 **個人の健康課題を解決したり、食の多様性に応えていくことで、食を通じたウェルネスの実現、ひいては社会課題の解決にもつなげられる** と展望を語る。
3.	**データ活用の高速サイクル** 
顧客の声を新商品開発や研究に生かすサイクルを高速化させる。特にQummyは **イノベーションプラットフォーム**  として、その役割を強化していく方針だ。
※3
参考：[キユーピー、経済産業省が定める「DX認定事業者」に認定](https://www.kewpie.com/newsrelease/2025/3824/)
## 「食品メーカー」から「食生活メーカー」への進化
インタビューの最後、椎野氏は変化の激しい時代において企業には **「健全な危機感」が不可欠** であると語った。
「メーカーが物を作れば売れる時代は終わった」と冷静に分析する同社は、 **価値創造プロセスを進化させ、企業体質も変革させていきながら、「キユーピーらしさ」は決して失わないという覚悟** を持っている。長年培ってきたブランドや知見という強みにDXを掛け合わせることで、 **食品メーカーから食生活メーカーに進化し、「一人ひとりの食のパートナー」を実現** する。そのために、キユーピーはこれからもDX戦略を強力に推し進めていく構えだ。
![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/cL2VoWCHocqv1LFfN3yATR/5f48a34e-15d4-411f-b652-cf72910233b9.jpg)
________________________________________
[■「キユーピーグループのDX」サイト](https://www.kewpie.com/dx/)


創業100年を超える食品メーカー、キユーピーがDXによる変革を加速させている。3周年を迎えた「kewpie ID」を軸に、デジタルとリアルを融合。顧客との関係を深め、LTV最大化を目指す同社の戦略について、DX推進を牽引するキーマンたちが語った「健全な危機感」と「進化への覚悟」に迫る。

創業100年の強み × デジタル。キユーピーが描く「一人ひとりの食のパートナー」へのロードマップ

　1960年創業のフジッコ株式会社（本社：神戸市中央区）が掲げる企業理念は、「自然の恵みに感謝し　美味しさを革新しつづけ　全ての人々を元気で幸せにする　健康創造企業を目指します」というもの。たゆみない研究開発と時代の先を見据えた商品づくりで、伝統的な日本の食文化を守りつつ、世界の長寿食、さらにその先を目指し、安心・安全かつ新たな発見をもたらす食生活の提案を続けてきた同社は、スローガンとして「おいしさ、けんこう、つぎつぎ、わくわく。」を掲げている。

　そんなフジッコが2009年から継続してきたのが、「丹波黒黒豆」をテーマにした独自の食育活動だ。
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/20c10c9e-1aef-4a9f-8ab9-f4dd1ae9c0ab.jpg)

## 商品への思いを、子どもたちにどう伝えるか
　この食育活動は、フジッコの商品「丹波黒黒豆」を育てて収穫する体験ができるというプログラムである。

　**「自分たちが大事にしている商品の価値を真摯に伝え、子どもたちを喜ばせたい」**  

　このプログラムの運営を3年前から託されたのが、元海上自衛官という異色の経歴を持つ、コア事業本部の豊田麻衣子氏である。社内複業制度を活用して広報室も兼務し、その企画力と実行力で丹波黒の食育活動を牽引する存在だ。
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/18801b6e-1ba2-4b6e-b025-1f08b44c254e.jpg)

　「この活動は、2009年から承継されてきた食育活動ですが、私が担当者になった次の年に、内容を一から見直し、現在の『丹波黒育成体験プログラム』へと名称も改めました。」と豊田氏。半年の月日をかけ、丹波黒の苗植えから収穫までの農業体験と、日本の文化やおせち料理を学ぶ会とを組み合わせた、全4回の「体験型プログラム」を設計した。今年度は14組28名が参加している。

## 真面目にやるだけでは面白くない！五感を刺激する「アソビゴコロ」のある体験
　プログラムの狙いは、ただ豆を育てるだけではない。企業や商品、生産地への「共感・愛着・信頼」を育むこと、そして子どもたちの感性を刺激する工夫を盛り込むことが重要だという。
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/ce0152f3-01ca-4c44-b76e-dc32910396ec.jpg)

　豊田氏は、「普段の生活では決して見ることができない“ものづくり”の現場を子どもたちに伝えること、大地や水、風に触れながら、五感を使って丹波黒を味わってもらうことを大事にしています」と語る。「臨場感あふれる、息をのむような作業工程を見ることや、どんな人がどんな想いで商品を生産しているのかを知ることは、子どもたちにとって、貴重な体験になることは間違いありません」。  
実際、6月初旬の「苗植え体験」、8月の「手入れ体験」（今年度は酷暑のため中止）、10月の「収穫体験」を終える頃には、子どもたちの中で“丹波篠山”が「特別な場所」となっているそうだ。  
12月には、穫れたての新豆を使った炊き方を学び、お正月の伝統に触れながら、一足早くおせち料理をいただく場も設けられる。おせちの具材一つひとつの由来について語り合いながら、穏やかな時間が流れる――まさに「フジッコらしさ」が体現されたプログラムだ。
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/70bd49e2-ae0e-47f5-8e65-e57a46884fb7.jpg)

## 強力なパートナー企業との共創で生まれる「とびっきりの体験」
　「丹波黒育成体験プログラム」には、株式会社小田垣商店や株式会社神戸ポートピアホテルが協力。今年度からは旭化成ホームプロダクツ株式会社も加わり、それぞれの強みを生かしながらプログラムを進化させている。  
「フジッコだけで実施するのではなく、想いや志を同じくする仲間と協力してプログラムを創り上げることで、より味わい深いプログラムになるのではないか、また、丹波篠山という地域や、それぞれの組織の魅力を発信することができるのではないかと考えました」と豊田氏は語る。無理を承知で多様なアイデア実現のために協力を仰いでいるという。
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/0c05fa1a-99b0-4a89-8cf8-7f40672bef72.jpg)

　プログラムの現場を支える小田垣商店の山本哲氏は、「僕はこれまで、丹波篠山の気候や土が育む、丹波黒の魅力をたくさんの人に知ってもらいたいと祈りながら、ひたむきに丹波黒に向き合ってきました。参加者の皆さんが土に触れ、トンボやカエルを見てはしゃいだり、嬉しがったりする様子を見たり、このプログラムで提供した「丹波黒おむすび」をきっかけに、豆が食べられるようになったといったお声をいただいたりするたびに、胸が震えています。そして、毎回毎回子どもたちを喜ばせるために、全力でこのプログラムに打ち込むバイタリティあふれる担当の豊田さんに圧倒されつつ、その熱意に賛同し、活動を支援しています」と語る。
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/3fce8a0e-0b87-4134-b44f-a76b7ac9c741.jpg)

　また、神戸ポートピアホテルの太田垣奨氏は「このプログラムの面白みは、企業同士が協力し合い、子どもたちを本気で楽しませようとすることにあります。参加している子どもたちのきらきらした眼差しや、僕たちの作ったものをおいしいおいしいと食べてくれる姿に、毎回やる気をもらっています」と話す。
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/7b4727c4-4f94-4a72-b22d-f30ac4b97a0e.jpg)

　「これからの時代『いい商品を作れば売れる』という古来からの戦法では、生き残っていけないという危機感を持っています。だからこそ、食育活動などを通じて、我われが大事にしている価値や想いを参加者の皆さまにお伝えし、フジッコを心から応援してくれる『仲間』や『ファン』を増やしていく必要性を強く感じています。ファンの口コミと伝播力ほど、心強いものはありません」と豊田氏は言う。

　今年もまた、「丹波黒育成体験プログラム」が、新たな参加者を迎えてスタートしている。


1960年創業のフジッコ株式会社（本社：神戸市中央区）が掲げる企業理念は、「自然の恵みに感謝し　美味しさを革新しつづけ　全ての人々を元気で幸せにする　健康創造企業を目指します」というもの。たゆみない研究開発と時代の先を見据えた商品づくりで、伝統的な日本の食文化を守りつつ、世界の長寿食、さらにその先を目指し、安心・安全かつ新たな発見をもたらす食生活の提案を続けてきた同社は、スローガンとして「おいしさ、けんこう、つぎつぎ、わくわく。」を掲げている。

そんなフジッコが2009年から継続してきたのが、「丹波黒黒豆」をテーマにした独自の食育活動だ。
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/20c10c9e-1aef-4a9f-8ab9-f4dd1ae9c0ab.jpg)

## 商品への思いを、子どもたちにどう伝えるか
この食育活動は、フジッコの商品「丹波黒黒豆」を育てて収穫する体験ができるというプログラムである。

**「自分たちが大事にしている商品の価値を真摯に伝え、子どもたちを喜ばせたい」**  

このプログラムの運営を3年前から託されたのが、元海上自衛官という異色の経歴を持つ、コア事業本部の豊田麻衣子氏である。社内複業制度を活用して広報室も兼務し、その企画力と実行力で丹波黒の食育活動を牽引する存在だ。
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/18801b6e-1ba2-4b6e-b025-1f08b44c254e.jpg)

「この活動は、2009年から承継されてきた食育活動ですが、私が担当者になった次の年に、内容を一から見直し、現在の『丹波黒育成体験プログラム』へと名称も改めました。」と豊田氏。半年の月日をかけ、丹波黒の苗植えから収穫までの農業体験と、日本の文化やおせち料理を学ぶ会とを組み合わせた、全4回の「体験型プログラム」を設計した。今年度は14組28名が参加している。

## 真面目にやるだけでは面白くない！五感を刺激する「アソビゴコロ」のある体験
プログラムの狙いは、ただ豆を育てるだけではない。企業や商品、生産地への「共感・愛着・信頼」を育むこと、そして子どもたちの感性を刺激する工夫を盛り込むことが重要だという。
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/ce0152f3-01ca-4c44-b76e-dc32910396ec.jpg)

豊田氏は、「普段の生活では決して見ることができない“ものづくり”の現場を子どもたちに伝えること、大地や水、風に触れながら、五感を使って丹波黒を味わってもらうことを大事にしています」と語る。「臨場感あふれる、息をのむような作業工程を見ることや、どんな人がどんな想いで商品を生産しているのかを知ることは、子どもたちにとって、貴重な体験になることは間違いありません」。  
実際、6月初旬の「苗植え体験」、8月の「手入れ体験」（今年度は酷暑のため中止）、10月の「収穫体験」を終える頃には、子どもたちの中で“丹波篠山”が「特別な場所」となっているそうだ。  
12月には、穫れたての新豆を使った炊き方を学び、お正月の伝統に触れながら、一足早くおせち料理をいただく場も設けられる。おせちの具材一つひとつの由来について語り合いながら、穏やかな時間が流れる――まさに「フジッコらしさ」が体現されたプログラムだ。
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/70bd49e2-ae0e-47f5-8e65-e57a46884fb7.jpg)

## 強力なパートナー企業との共創で生まれる「とびっきりの体験」
「丹波黒育成体験プログラム」には、株式会社小田垣商店や株式会社神戸ポートピアホテルが協力。今年度からは旭化成ホームプロダクツ株式会社も加わり、それぞれの強みを生かしながらプログラムを進化させている。  
「フジッコだけで実施するのではなく、想いや志を同じくする仲間と協力してプログラムを創り上げることで、より味わい深いプログラムになるのではないか、また、丹波篠山という地域や、それぞれの組織の魅力を発信することができるのではないかと考えました」と豊田氏は語る。無理を承知で多様なアイデア実現のために協力を仰いでいるという。
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/0c05fa1a-99b0-4a89-8cf8-7f40672bef72.jpg)

プログラムの現場を支える小田垣商店の山本哲氏は、「僕はこれまで、丹波篠山の気候や土が育む、丹波黒の魅力をたくさんの人に知ってもらいたいと祈りながら、ひたむきに丹波黒に向き合ってきました。参加者の皆さんが土に触れ、トンボやカエルを見てはしゃいだり、嬉しがったりする様子を見たり、このプログラムで提供した「丹波黒おむすび」をきっかけに、豆が食べられるようになったといったお声をいただいたりするたびに、胸が震えています。そして、毎回毎回子どもたちを喜ばせるために、全力でこのプログラムに打ち込むバイタリティあふれる担当の豊田さんに圧倒されつつ、その熱意に賛同し、活動を支援しています」と語る。
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/3fce8a0e-0b87-4134-b44f-a76b7ac9c741.jpg)

また、神戸ポートピアホテルの太田垣奨氏は「このプログラムの面白みは、企業同士が協力し合い、子どもたちを本気で楽しませようとすることにあります。参加している子どもたちのきらきらした眼差しや、僕たちの作ったものをおいしいおいしいと食べてくれる姿に、毎回やる気をもらっています」と話す。
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/7b4727c4-4f94-4a72-b22d-f30ac4b97a0e.jpg)

「これからの時代『いい商品を作れば売れる』という古来からの戦法では、生き残っていけないという危機感を持っています。だからこそ、食育活動などを通じて、我われが大事にしている価値や想いを参加者の皆さまにお伝えし、フジッコを心から応援してくれる『仲間』や『ファン』を増やしていく必要性を強く感じています。ファンの口コミと伝播力ほど、心強いものはありません」と豊田氏は言う。

今年もまた、「丹波黒育成体験プログラム」が、新たな参加者を迎えてスタートしている。


豆のトップメーカー・フジッコが2009年から大切に継承してきた食育の「丹波黒育成体験プログラム」。体験を通じて、商品の魅力をリアルに伝えるとともに、丹波黒への愛着や食への理解を子どもたちの心に育んでいる。パートナー企業を巻き込んだチームワークと楽しい仕掛けで好評を博すそのプログラムの魅力に迫る。