　いま、日本の地方経済の底流で、静かな、しかし確実な地殻変動が起きている。

　長年、日本経済の課題として語られてきた「事業承継」。年間数万社が廃業の危機に瀕すると言われる中、この状況を単なる「代替わり」ではなく、家業の強みや歴史を最大限に活かしてイノベーションを起こす若きリーダーたちが現れている。彼らは自らを「アトツギ」と呼び、ベンチャー型事業承継という新たな潮流を生み出しているのだ。

　一般社団法人ベンチャー型事業承継の代表理事として多くのアトツギを支援する山野千枝氏と応援購入サービス「Makuake」を通じて数々のアトツギと伴走してきたマクアケの代表取締役社長で、同法人の理事でもある中山亮太郎。二人の対話から見えてきたのは、効率性と画一化に覆われた現代経済に対する、アンチテーゼとしてのベンチャー型事業承継だ。


## 「アトツギ」という言葉のアップデートが、挑戦者の孤独を救った
ー  近年、「アトツギ」という言葉が経済メディアや果ては教科書にまで登場するようになりました。単なる呼び方の変化以上の意味がここにはあるように感じます。

 **山野千枝（以下、山野）** ： 以前は「事業承継」という、制度や手続きを指す堅苦しい言葉しかありませんでした。しかし、私たちが「ベンチャー型事業承継」という概念を提示し、後継ぎを「アトツギ」とカタカナで再定義したことで、見過ごされていた価値が可視化されました。

 **中山亮太郎（以下、中山）** ： 言葉のアップデートは、そのまま「憧れ」のアップデートに直結します。「スタートアップ」という言葉が2010年以降に日本で定着し、ベンチャーよりも高いワクワク感を生んだのと似ています。それも日本独自の「アトツギ」という四文字をカタカナにしたことで、世界に輸出できるレベルの熱量を持った共通言語になったと感じています。

 **山野** ： 実際に、「自分のことをちゃんと言語化してくれた」と救われる想いをするアトツギは非常に多い。これまで「0から1」を作るスタートアップやすでに成功した「老練な経営者」にばかり当たっていた光が、現在進行形で苦労し、葛藤しながら挑戦しているボリュームゾーンである彼らに当たり始めた。これは、日本経済の構造そのものを捉え直す大きな変化です。

## 効率性へのアンチテーゼ：螺旋階段型の成長モデル
　ー スタートアップの急成長モデルが賞賛される一方で、アトツギの成長はどのような時間軸で捉えるべきでしょうか。

 **山野** ： アトツギの成長は、いわば「螺旋（らせん）階段」です。一見すると同じ場所を回っているように見えても、確実に一段ずつ上がっている。彼らにとっての最優先事項は「存続」であり、100年先へバトンをつなぐことです。短期的な資本効率の最大化よりも、永続性を重視した「遠回りだけれど確実な成長」。これを許容し、応援できる土壌こそが、今の日本に欠けていた視点です。

 **中山** ： 「やりたき成長」の形は一律ではありません。売上規模の拡大だけでなく、「孫の代に尊敬される価値を残したい」「家業が守ってきた魂をより深く熟成させたい」という、長期的な成長戦略もある。現代社会は効率を追求した結果、画一化され、どこへ行っても同じチェーン店が並ぶ「便利だが豊かではない」景色に覆われつつあります。

 **山野** ： 極端な画一化が進むと、スーパーには一つの大きなメーカーのお菓子しか並ばなくなってしまうかもしれません。日本の経済的な強み、そして豊かさは「多様性」にあります。その土地に根ざし、文化を守るアトツギが生き残り、アップデートすることは、人類の豊かさを守ることに直結するのです。

 **中山** ： 新政酒造の佐藤さんや平和酒造の山本さんのようなアトツギが、家業のアセットを活かして挑戦したからこそ、日本酒業に新しいアップデートが起きているし、Kapok knotの深井さんやワシオの鷲尾さんのようなアトツギがアパレル業界に新しい風を吹かせていたりと、独自の価値を生み出している。ゼロから立ち上げるスタートアップには真似できない「積み重ねられた歴史」こそが、彼らの最強の参入障壁であり武器なのです。


![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/pRnXU4Az6tJHtwbQpPrVPR/d2342ebc-b440-45fc-a141-377b1869cb0c.jpg)
## 「Makuake」と「アトツギ甲子園」の結果が、社内の空気を変える
ー  アトツギが挑戦しようとする際、最大にして最初の壁となるのが「社内のステークホルダー」です。ここを突破するために、Makuakeやアトツギ甲子園はどう機能するのでしょうか。

 **山野** ： アトツギには、先代、古参社員、地域社会という、飽和状態のステークホルダーが最初から存在します。その中で信頼を獲得するための「求心力」を作るのは至難の業です。社内でどれだけ立派なビジネスプランを説いても、「お手並み拝見」という冷ややかな目で見られてしまう。

 **中山** ： そこで必要になるのが、外部による客観的な評価、すなわち「Reason to believe（信じるに足る理由）」です。Makuakeという市場の最前線で「応援購入の実績」という数字を叩き出すこと。あるいは、アトツギ甲子園という公的なお墨付きを得ること。これらは単なるイベントではなく、社内の求心力を書き換えるための「戦略的投資」なのです。

 **山野** ： 小さな実績の積み重ねが、「こいつは本当にやるんだな」と社員を納得させる。Makuakeで自社ブランドを成功させたことで、その技術力が社外からも再評価され、結果としてOEMの受注も伸びていく。この「B toC toB」の好循環は、外部の光を浴びる挑戦なしには生まれません。

 **中山** ： アトツギにとって、挑戦はリスクではなく「求心力というアセット」を構築するための手段です。Makuakeはデビューの場であると同時に、アトツギが社内の様子見中の勢力を「最高の応援者」に変えるための有効なツールでもあるのです。


## 能登復興から「47都道府県」のエコシステム構築へ
 **山野** ： いま私が注目しているのは、地域や業種を超えた「アトツギ同士の共創」です。例えば能登の復興。現地のアトツギからは「能登ブランドを全国に届けたいが、自社のリソースだけでは量産ができない」という悲鳴に近い声が上がっています。これに対し、他地域のアトツギ企業がOEM先として協力し、ブランドを共同で育てていく動きが始まっています。

 **中山** ： 素晴らしい。地方のフルパワーを出そうと思ったら、アトツギの力は必須です。Makuakeのプラットフォームを使えば、地方に居ながらにして世界中のサポーターとつながり、メーカーとしての地位を確立できる。これは能登に限らず、すべての地方アトツギに開かれた道です。

 **山野** ： 私たちが始動させた「47プロジェクト（読み方：よんななぷろじぇくと）」もその一環です。行政の受託だけでは追いつかないほどのアトツギ支援のニーズを、各地のパートナー企業と共に担い、地域ごとにエコシステムを構築していく。47都道府県すべてにアトツギが挑戦できる土壌を整えることが、これからの日本を支えるインフラになります。

![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/pRnXU4Az6tJHtwbQpPrVPR/5c4bff22-1b49-4923-be9f-2151b289dc37.jpg)
## 日本発の「サステナブルな承継」を世界へ
 **中山** ： 「アトツギ甲子園」は、日本独自の極めて強力なビジネスカルチャーです。地方大会であっても、支援者や家族が号泣するほどの熱量がある。これほどの求心力を生む仕組みは世界を見渡しても稀有です。

 **山野** ： そうですね。1から作り直すスクラップ・アンド・ビルドの時代は終わり、今あるものを磨き上げて次に残す「サステナブルな承継」の時代へ。この日本発のモデルは、韓国やヨーロッパなど、長い歴史を持つ産業国においても間違いなく求められています。

 **中山** ： 歴史を断絶させず、そこにベンチャーの魂を注入する。この日本的な「中庸（ちゅうよう）」の美学ともいえる手法は、画一的なグローバル資本主義に対する強力なカウンターになり得ます。

![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/pRnXU4Az6tJHtwbQpPrVPR/342f263b-e6ac-487f-bb32-8554d9941eb8.jpg)

## 経営者としての「打席数」が未来を決める
ー  最後に、これからの日本経済を担うリーダー、そして今まさに悩んでいるアトツギたちへメッセージをお願いします。

 **山野** ： 10年後、あなたがどのような経営者になっているかを決めるのは、現在の「打率」ではありません。「打席に立った数」です。リスクを取ってエントリーし、たとえ空振りであっても、バットを振ったという事実があなたを成長させ、景色を変えます。挑戦できるチャンスがこれほど増えている今、それを見過ごすことは、経営者としての最大の機会損失ではないでしょうか。

 **中山** ： 「積み上げられた魂」がアトツギの皆さんにはあります。それは物理的な資産以上の価値です。そのユニークさを自覚し、恐れずに外部の土俵に出てきてほしい。Makuakeも、アトツギ甲子園も、皆さんが「求心力」という新しいバトンを手に入れるための場所です。私たちはその挑戦の、一生のパートナーであり続けたいと思っています。

日本経済の課題とされる「事業承継」が今、次世代のリーダーたちによる「アトツギ」ムーブメントへと変貌を遂げている。山野千枝氏と中山亮太郎氏の対話から見えてきたのは、効率重視の現代経済へのアンチテーゼとしてのベンチャー型事業承継。歴史という最強の武器を手に、新たな市場を切り拓くための戦略に迫る。

「事業承継」から「アトツギ」へ。100年先にバトンを繋ぐための次世代リーダーたちの戦略

  
## 「挑戦」にはなぜ伴走者が必要なのか？
　「ものづくり大国」日本には、非常に高い技術力を持つ製造業が全国に存在している。しかし、せっかく良いモノが作れても、市場やニーズとのミスマッチ、プロモーション力・訴求力不足、予期せぬトラブルなど、**新商品デビューという挑戦には多くの課題がつきもの** だ。  
　さらに、**物価高や人材不足** など企業を取り巻く外部環境は厳しさを増している。様々な経営課題を抱えるこの時代、事業者は新しい挑戦においてもリスクを下げ、成功の確率を高める経営判断を迫られているのが実情だろう。

　そんな中、「新商品や新サービスを世の中に届けたい」という挑戦者の想いを、応援購入サイト「Makuake」で実現に導くキーパーソンがいる。それが**＜キュレーター＞**と呼ばれる存在だ。彼らが「伴走者」としてどのような役割を果たし、なぜプロジェクト成功に不可欠なのか。その仕事の核心に迫った。

## 新商品をローンチする事業者の抱える様々な課題とは
　新しい商品やサービスをローンチする時、そこには多くのハードルが立ちはだかる。

　まずは**ニーズの把握** だ。「どんな人が反応してくれるのか、そもそも需要が存在するのか」を把握した上で、ターゲットを設定し、その層に刺さるような訴求軸を整理しなければならない。   
　そして**プロモーション** 。いかに良いモノでも、その存在や魅力を知ってもらわないことには何も始まらない。  
　さらに、**販路の確保** も重要だ。自社の販路を持っていない場合は、売る場所を新たに開拓しなければならず、自社で販路を持っていても集客ができなければ売ることは難しい。  
　そして、**在庫リスク** も無視できない。流通させるにはある程度の在庫が必要だが、もし売れ残れば事業者にとっては大きなマイナスとなるからだ。

　事業者はこれらの課題を、ひとつずつ解決していかなければならないのである。

![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/15Saj9JaKyYgvvexwU78VM/36dc0140-563a-4419-8c29-291d79c179a0.png)

## 「Makuake」が提供するソリューション
　こうした課題に対し、マクアケは「生まれるべきものが生まれ 広がるべきものが広がり 残るべきものが残る世界の実現」をビジョンに掲げ、応援購入サイト「Makuake」を通じて様々な新商品・新サービスを世に送り出してきた。

　「Makuake」は一言でいうと「作る前に売る、0次流通市場」だ。新商品・新サービスを作る前・提供する前にプロジェクトという形で先行販売を実施し、ニーズの把握やプロモーション、実績作りにつなげることができるという。

![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/15Saj9JaKyYgvvexwU78VM/e7627fe6-2cb8-4346-87da-07bfbd6a5c03.jpg)
![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/15Saj9JaKyYgvvexwU78VM/c0ca2e81-409f-43dc-a7f6-7ad0682daca9.jpg)
▲「Makuake」のサービス説明資料より引用。

　サービス開始から約12年、累計48,000件以上にのぼるプロジェクトを裏側で支えてきたのが、前述した「キュレーター」だ。「Makuake」では**全てのプロジェクトに必ず1人以上のキュレーターが担当につき** 、開始前の準備から終了後の振り返りまでを徹底的にサポートする。
　彼らは進行管理はもちろん、作り手の視点だけでは気がつかない「プロジェクトの本質的な価値」の掘り起こしを行う。蓄積されたデータやノウハウに基づき、**実行者それぞれのプロジェクト実施目的や成功イメージに沿ったゴールに向かって共に伴走する** 役割を担っているのだ。

　ではキュレーターは、具体的にどのように実行者に寄り添っているのか。マクアケのキュレーター、平岡恵美氏のある一日に密着した。


## キュレーターの一日に密着！ 大切なのは「事業者と同じ熱量を持つこと」
![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/15Saj9JaKyYgvvexwU78VM/db19a280-3a99-421f-8c80-165e2e3d0a78.png)

### プロフィール
**平岡恵美**  
株式会社マクアケ プロジェクト推進本部 キュレーター。  
インターネット広告会社を経て、2021年に入社。家電やガジェット、アパレル、寝具から飲食店まで、幅広いジャンルを担当。2023年と2024年にMVPを連続受賞し、2025年4月には役員特別賞を受賞した実力派だ。

**＜具体的な業務の一例＞**  
![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/15Saj9JaKyYgvvexwU78VM/6c722b89-8eb8-42bf-907e-00e2bdfac222.png)

**＜1日のタイムテーブル例＞**  
![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/15Saj9JaKyYgvvexwU78VM/7728deea-628d-46bd-8483-35333b00d610.png)

### キュレーターとして大切にしていること
　プロジェクト掲載の申し込みを受けると、平岡氏はまずヒアリングやプロジェクト設計のために打ち合わせを行う。その際、商品の特徴だけでなく、 **開発のきっかけやストーリーからしっかりヒアリングする** という。「キュレーターがきちんと**商品を理解することが大切** 」だと考えているからだ。  
　詳しくない分野を担当する場合も、社内の様々な経験を持つメンバーに聞いたり、自ら調べたりしてインプットを欠かさないという。

　また、打ち合わせの多くはオンラインだが、**オンラインでも対面と同じくらいこちらの熱量が伝わるように意識している** と平岡氏は語る。「実行者様と同じ温度感でいることを伝えたいですし、こちらの熱量が伝わることで不安を取り除き、モチベーションを上げてもらうこともできます」。入社直後、初対面の印象が冷たそうと言われた経験が、今のスタイルを築くきっかけになったようだ。

　さらに、プロジェクトページの見せ方のアドバイスも重要な仕事だ。平岡氏は **「初めてプロジェクトページを見る人の気持ちになること」** を大切にしている。商品を知り尽くしている実行者にとって、客観的な視点を持つのは時に難しい。そこでキュレーターは、商品特長を理解するだけではなく、 **良さが伝わるか・前提知識のない人に分かりにくい部分はないか、という点をフィードバック** することで、より多くの人に新しさや魅力が伝わるページを作り上げていくのだ。

## この人と仕事がしたいと思ってもらえるか
　現在、平岡氏は月あたり25件前後のプロジェクトを常に同時進行で担当しているという。多忙な日々だが、「**実行者様にとっては一つ一つがかけがえのない大切なプロジェクトであること** 」を忘れないよう、丁寧に向き合うことを強く意識している。  
　「**『この人と一緒に働きたい』と思ってもらえる存在になれるように** 」と、日々のレスポンス一つにおいても、**求められている以上のものを返そうとする姿勢を大切にしている** と語る平岡氏。その甲斐あってか、以前の担当者が新しい実行者を紹介してくれたり、「平岡さんに担当してほしい」と指名が入ったりすることも増えているという。それも平岡氏のモチベーションになっているようだ。

![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/15Saj9JaKyYgvvexwU78VM/c5c23b13-28a0-4fa4-a3c4-3f5c2ad94b45.jpg)

## キュレーターとしての「伴走者」の役割とやりがい
　「どのプロジェクトにも実行者様の強い想いがあり、それを通して誰かの人生を変えたり役に立ったりしていると、Makuakeもそのお手伝いができたように感じてとても嬉しい」と平岡氏は微笑む。実行者との長い付き合いを見据え、プロジェクトそのものの成功はもちろん、**その先で実現される未来にご一緒できるのはとてもありがたい仕事** だと感じているという。

　どんなに良いものでも、伝え方次第で結果は大きく変わる。平岡氏はそれこそがキュレーション力だと考えている。  
　「**素晴らしいものづくりができるアイデアや技術をお持ちでも、見せ方や売り方が分からないという方** は多くいらっしゃいます」。そうした事業者にマーケティングや伝え方のサポートを提供し、より多くの方に届けるのが彼女の役割だ。

　以前、ある実行者から「Makuakeって文化祭みたいだね」と言われたことがあるという。準備期間があり、本番というイベントがあり、一人ではできないことを役割分担しながら進めていく。そして成功のためには、しっかりと計画することが必要だ。「**実行者様と役割分担をしながら成功に向けてサポートする** のが、伴走なのかなと思います」と、平岡氏は「伴走者」の定義を教えてくれた。

## 挑戦に寄り添い伴走する、事業成長パートナーへ
　平岡氏は「プロジェクトが終わった後も、自分が関わった商品を街中で見かけたり、メディアで取り上げられたりすると嬉しくなる。**Makuake発の商品がたくさんの人の手に渡り、愛されている** のを実感できるんです。私自身が商品のファンになっているんだと思います」とも語っていた。

　新しい挑戦を推し進めるには、想像以上に不安と孤独が付きまとう。キュレーターは時に客観的なアドバイザーとして、時に仲間として励まし、挑戦者に寄り添う。その姿は、まさに**マクアケが目指す「挑戦者の事業成長パートナー」** を体現していると言えるだろう。

## 「Makuake」サービス概要
**サービス名：** アタラシイものや体験の応援購入サービス「Makuake（マクアケ）」
　「Makuake」は、プロジェクト実行者が開発背景等のストーリーとともに発表する新商品や新サービスを、サポーターが応援の気持ちを込めて先行購入することができる、「アタラシイものや体験の応援購入サービス」。全国約100社の金融機関との連携により日本各地の事業者が活用しているほか、国内外の流通パートナーとも連携し、プロジェクト終了後も事業が広がるよう支援している。また、プラットフォームとしてプロジェクト実行者とサポーター双方の利便性と満足度向上を目指し、プロダクトの改善や新機能の開発に注力している。

**Web URL：**  
https://www.makuake.com/  
**iOSアプリ：**  https://apps.apple.com/jp/app/id1274816320  
**Androidアプリ：**  
https://play.google.com/store/apps/details?id=com.ca_crowdfunding.makuake_android  
**株式会社マクアケ 採用情報：**  https://hrmos.co/pages/makuake


高い技術力を持ちながらも、プロモーションやニーズ把握に悩む「ものづくり企業」。その救世主として注目されるのが、応援購入サイト「Makuake」の「キュレーター」だ。プロジェクトを成功に導く伴走者として、彼らは何をしているのか。2度のMVP受賞を誇る実力派キュレーターの日常と哲学から、その核心に迫る。

その魅力は本当に伝わっているか。新商品のヒットを支えるMakuakeの「キュレーター」の正体

## 「欲しい」と「買う」の間に潜む、リサーチの落とし穴
　新しい商品や体験価値を生み出そうと、多くのメーカーが日々懸命にものづくりに向き合っている。しかし、ものが溢れ、生活者のニーズがかつてなく細分化・複雑化する現代において、事前のリサーチで完璧に仮説を立て、一直線に開発を進める「ウォーターフォール型」の商品開発手法は、**市場のリアルな変化に追いつけない** 側面があるという。結果として、多大なコストをかけて商品を完成させたにもかかわらず、**いざ市場に出ると売れない** というケースが後を絶たないのが実情である。

　入念な市場調査を経たはずの新商品が、なぜか市場の反応とズレてしまう。株式会社マクアケの共同創業者であり代表取締役の木内文昭氏は、この根本的な原因として **『仮説の磨き込み不足』** と **『 聞くべき相手のズレ』** を指摘する。

　ここで陥りがちな罠とは、**生活者の「欲しい」という言葉を鵜呑みにしてしまうこと** である。木内氏は「**『欲しいかどうか』と『買うかどうか』は全く別物** 」とした上で、「実際に買った理由、買わなかった理由」をリアルに把握することの重要性を強調する。仮にインタビューで「こうした方がいい」「これなら欲しい」と熱心に語ってくれた人がいたとしても、**最終的に「あなたは自分でお金を払ってこれを買いますか？」と問うと「買わない」と答える現実** は、決して珍しくないのだという。

## 顧客理解は開発者にとって大変でしんどいプロセス
　では、なぜ作り手は『仮説の磨き込み不足』と『聞くべき相手のズレ』に陥ってしまうのか。木内氏によれば、深い顧客理解に基づいた商品開発を実際に行うのは「開発者にとって非常に大変でしんどいプロセス」だからだという。

　「自分たちが『これしかない』と信じて開発したものが、生活者に受け入れられなかったり、否定されたりすることは、作り手にとって心理的負荷が大きい」と木内氏は分析する。そのため、仮説を磨き込んで確信を得る前に「ロジックは通っているから」「期日が迫っているから」と妥協したものを市場に出してしまうことが、結果として生活者の実際の購買行動とのズレを生む大きな要因となっている。

　このズレを修正するために重要なのは、「欲しい」という意見ではなく、**「買った」「買わなかった」という実際の行動に焦点を当てること** 、そして作り手が仮説を明確に持った上で、**対話を通じてその仮説をブラッシュアップしていくこと** だという。

## 行動起点のエビデンスが確信となり社内を動かす
　この「顧客理解というプロセスの負荷の大きさ」を乗り越え、確信を持って事業を推進することを支援するのが、同社の「Makuakeインサイト」である。木内氏が最大のユニークな価値として挙げるのが、マクロな市場の動きや「誰がなぜ買ったか」というミクロな視点に加え、「**お気に入り登録したのに買わなかった理由** 」が把握できるという点だ。
- マクロの視点：特定のカテゴリーやジャンルにおける市場の盤面を俯瞰できる。
- ミクロの視点：「誰が、なぜ買ったか」という解像度の高い個別のインサイトを得られる。
- 買わなかった理由の深掘り：「お気に入りに入れたのに買わなかった人」に対し、アンケートなどを通じて直接その理由を聞きに行くことができる。

　  
　一般的なアンケート調査とは異なり、実際に「買ったかどうか」という**行動起点に基づいてアプローチできる** ことが重要だと同氏は語る。複数の大手メーカーによる「Makuakeインサイト」の活用事例にも見られるように、この定性・定量の両面から得られるリアルなデータは、担当者が経営陣に対して自信を持って新商品を提案するための強力なエビデンスとなる。決して楽ではない顧客理解のプロセスにおいて担当者を勇気づけ、言葉にできない「勘」を「確信」にする後押しとなるという。

## 「WhoとWhat」の検証と拡張でキャズムを越える
　アタラシイものや体験の応援購入サービス「Makuake」での先行販売を経て、一般流通へと展開し定番化を目指すプロセスにおいても、生活者のインサイトは欠かせない。アーリーアダプターからマジョリティへ展開する時の壁、すなわち「キャズム」を越えるためのカギを、木内氏は「**『誰が（Who）、どんな価値を（What）認めて購入したのか』の仮説検証と拡張** 」と表現する。

　当初想定していたターゲットや価値が、生活者との対話を通じて「拡張」されるケースは多いという。例えば、「Makuake」に掲載されたある食品のプロジェクトでは、当初親に向けた「子供が楽しめる」という価値を想定していたが、「Makuakeインサイト」による生活者との対話を通じて「（大人が）ちょい足しやトッピングをしたい」という新たなニーズ（What）が発見された。これにより、親子にとどまらない新たなターゲット層が見えてきたのだ。

　一般販売へと展開するフェーズでは、この「拡張されたWhoとWhat」を起点に、訴求の仕方や販売チャネルを組み合わせる必要がある。これらを商品企画・販売計画・営業部門といった各部門間で正しく共有しないまま一般販売へ進むと、「誰にどの価値を訴求するか」という部分に認識のズレが生じ、適切なプロモーションや販売に接続されない。それが「『Makuake』で売れたのに一般販売で売れない」という事態を招いてしまうのだと指摘する。

## 変わらない「顧客理解」の重要性
　「新商品やサービスを企画し、定番商品にしていく営みは、極めてクリエイティブな仕事だと思います。**顧客を起点にして商品を作るという行為は、変化の激しい現代においても普遍的に変わらず、古今東西重要なものだと思っています** 」と木内氏は結んだ。

　これまで個人の勘や経験に頼りがちだった商品開発は、今後「リアルな購入者/未購入者の声や行動データ」を掛け合わせ、さらにAIとも壁打ちしながらリアリティのある価値へと結びつけていく開発スタイルが主流となるだろう。マクアケは、こうした商品開発プロセスの支援を通じて「生活者を知り続け、売り続けられる共創循環プラットフォーム」として、事業成長に伴走するパートナーを目指していく構えだ。


新商品が市場の反応とズレる根本原因はどこにあるのか。マクアケの木内文昭氏は「欲しい」と「買う」の間の深い溝を指摘する。顧客理解という「しんどいプロセス」を乗り越え、仮説を確信に変えるためのデータ活用とは。一般販売での成功を左右する「WhoとWhat」の検証と拡張の重要性を解き明かす。

その「欲しい」は「買う」に変わるのか？マクアケ木内氏が語る、商品企画に活かしたいリアルな顧客理解とは。

## ホンダの「藻」が食料危機を救う？ プロテインの雄・アルプロンと挑む、島根発「タンパク質革命」の全貌

　2030年から世界規模で深刻化すると予測されている「タンパク質クライシス（プロテインクライシス）」。人口増加と環境悪化により、従来の食肉や魚介類だけでは人類が必要なタンパク質を賄いきれなくなる未来が目前に迫っている。

　そんな地球規模の課題に対し、2026年3月17日（火）、異色のタッグが解決策を提示した。プロテイン製造の革新を続ける株式会社アルプロン、日本が世界に誇るモビリティメーカーの本田技研工業株式会社（以下、ホンダ）、そして藻類培養のパイオニアであるクロレラ工業株式会社の3社だ。

　発表されたのは、ホンダが開発した革新的な藻類原料「Honda DREAMO（ホンダドリーモ）」を配合した次世代エナジードリンク。なぜ自動車メーカーが「食」に参入するのか。そして、島根から世界を見据えるアルプロンの坂本雅俊代表が描く「世界一環境に良い工場」の全貌とは。日本の食料安全保障を揺り動かす、熱き共同開発の舞台裏を追った。

## 故郷・島根から世界へ。「この国の体力を強くする」起業家の使命感
　アルプロンの坂本雅俊社長は、今年で創業25周年を迎える同社の歩みを、自らのルーツである島根県雲南市での経験と重ね合わせて語る。坂本家12代目として生まれ、「次代へつなぐ」というミッションを背負って育った坂本氏にとって、事業を通じた故郷への貢献は一貫したテーマだという。

　「東京に住んでいるからこそ、島根の雇用や税収に貢献したいという強い思いがある」と語る坂本氏。同社の理念である **「この国の体力を強くする」** という言葉には、単なる健康増進にとどまらない、より切実な危機感が込められている。

　現在、日本の食料自給率は38％台まで低下している。2030年以降に懸念されるタンパク質不足に対し、坂本氏は「輸入依存を減らし、国内で持続可能なタンパク源を確保することは、世界を救うためのミッションである」と断言する。一企業の利益を超え、テクノロジーで食料問題を解決しようとする強い意志が、今回のプロジェクトの原動力となっているのだ。

## ホンダの「カーボンサイクル」が生んだ、タンパク質含有量69％の“希望の光”
　プロジェクトの核となる原料「Honda DREAMO」は、意外にも自動車メーカーであるホンダの研究から生まれたという。同社は2050年のカーボンニュートラル実現に向け、排出されたCO2を回収・循環させる「カーボンサイクル」を研究。その過程で、CO2を吸収して成長する **「藻」の持つ圧倒的なポテンシャル** に着目した。

　ホンダの斎藤氏は、この藻が**タンパク質含有量で最高69％** という驚異的な数値を記録し、アミノ酸スコアやミネラル含有量も極めて優秀であることを明かした。ホンダがこの革新的な原料のパートナーとしてアルプロンを選んだ理由は、同社の品質管理体制と、何よりも「スピード感」にあったという。

　「問い合わせからわずか5日後には島根の工場見学をセッティングされた。坂本社長自らのフットワークの軽さと熱量に圧倒された」と斎藤氏は振り返る。大企業の技術力と、ベンチャーの機動力が合致した瞬間だった。

## 「クロレラ一筋」の老舗が、60年の伝統を背負って踏み出した“越境”の決断
　製造面で不可欠な役割を担ったのが、1964年創業のクロレラ工業だ。同社は60年にわたりクロレラ培養を専門としてきたが、今回のプロジェクト参画には社内の大きな葛藤があったという。

　板波社長は、社内にあった **「クロレラ以外の藻類に手を出すべきではない」という保守的な空気** が最大の壁だったと振り返る。しかし、それを打ち破ったのは創業時の精神だった。

　「1964年に64歳で事業を立ち上げた創業者のチャレンジ精神を思い返した。激動の時代、我われも新しい一歩を踏み出すべきだ」  

　伝統を重んじる老舗企業が、2020年代の食料危機という社会的課題に対し、自らの殻を破ってオープンイノベーションに加わったのだ。

## 朝食欠食という現代の課題を解決する「IZMO ＋ Bio Energy Drink」

　共同開発の結晶として誕生したのが、新製品 **「IZMO ＋ Bio Energy Drink（イズモ バイオ エナジードリンク）」** だ。現代日本人の課題である「朝食欠食率」の高さに着目し、忙しい朝に1杯で必要な栄養素を補給できる「朝の原動力」として設計されている。

　製品には「Honda DREAMO」が採用され、日本の植物由来の栄養素が凝縮されている。人工甘味料を使わない優しい味にこだわり、毎日続けられる美味しさを追求したという。

　坂本氏は、3月17日（火）から「Makuake」にて先行発売を開始することを発表。パッケージに刻まれた **「HONDA Official Licensed Product」** の文字には、ホンダブランドへの信頼と、アルプロンの技術が融合したことへの誇りが込められている。

## おわりに：島根から描く「世界一環境に良い工場」のビジョン
　取材の締めくくりに、坂本氏がAIでビジュアル化した「未来の工場」の構想が語られた。それは、単なる製造拠点ではないという。再生可能エネルギーで稼働し、原料を自給自足し、世界中から視察が集まるような、 **「本質的な価値を持つ夢の工場」** だ。

　一社では解決できない地球規模の課題も、異業種の強みを持ち寄れば突破口が見える。モビリティのホンダ、バイオのクロレラ工業、そしてマーケティングとスピードのアルプロン。島根の地から発信されるこの挑戦は、タンパク質危機の解決に向けた大きな一歩となるに違いない。


2030年の「タンパク質危機」に立ち向かうべく、アルプロン、ホンダ、クロレラ工業が異色のタッグを結成。ホンダ開発の藻類「Honda DREAMO」を活用した次世代飲料が誕生した。大企業の技術とベンチャーの機動力、老舗の培養力が融合し、島根から世界の食料問題に挑む革新的な共創の舞台裏に迫る。

「この国の体力を強くする」——ホンダ、アルプロン、クロレラ工業が結成した異色タッグが、『藻』で日本の食を塗り替える

## マクアケ流「攻めのAI活用」、ツール導入の壁を突破した「応援文化」と「100点の定義」
　導入したツールが社内に浸透しないという共通の悩みを抱えつつも、生成AIが加速度的に進化し、多くの業務をサポートしている今、全社的なAI導入は「待ったなし」の経営課題だ。

　新たなAIツールを全社導入し、いかにして現場の「当たり前」として定着させるか──。多くの経営者やIT・総務担当者が試行錯誤するこのテーマに対し、アタラシイものや体験の応援購入サービス「Makuake」を運営する株式会社マクアケのIT基盤部は、組織に根付くカルチャーを巧みに引き出すことで突破口を開いたという。

　事業成長を牽引する **「攻め」のAI推進** を主導する、同部署の星川塩見氏と山田史朗氏。両氏の話から、組織全体を巻き込むAI浸透のカギと、現場の心理的ハードルを乗り越えるための工夫が見えてきた。

## 「守り」の土台の上に築く、AI導入への道のり
　そもそも企業のIT部門や情報システム部門といえば、セキュリティの担保やデバイス管理といった「守り」の役割を想起しがちだ。しかしマクアケのIT基盤部は、上場企業としての強固なガバナンスを「守り」として徹底すると同時に、全社的なAI活用や最新ツールの導入推進といった「攻め」の役割も両輪で担っているという。

　ここには、「事業者のアタラシイ挑戦」を応援購入という形で支援する、同社独自の事業内容と組織カルチャーが反映されているようだ。事業者に対してはもちろん自社においても、新しいことを否定せず「どうやれば実現できるか」をともに考えるIT基盤部の姿勢は、社内外の変化に柔軟に対応する上で重要となる。

　AI活用推進においても同様だ。同社では、顧客に提供するサービス改善のみならず、社内の業務効率化にも積極的にAIを導入している。しかし、最優先事項として掲げるのは単なる業務時間の短縮ではない。AIによって定型業務から解放された先に、 **社員がいかに「創造的な仕事」や「顧客への価値提供」に時間を割けるか** という、本質的な業務への向き合い方だという。

## 全社浸透の壁をどう乗り越えたのか。鍵は組織カルチャー

### トップダウン導入が突き当たる「アーリーアダプターの壁」
　Google WorkspaceへのGemini標準搭載を機に、全社的なAI導入に踏み切った同社だが、初期は大きな壁に直面した。IT部門主導で活用に向けたワークショップを開催しても、興味を示して参加するのは元々ITリテラシーの高い **一部のアーリーアダプターが中心** になってしまったのだ。

　高機能なツールを用意し、経営層からトップダウンで号令をかけるだけでは、組織全体は動かない。この停滞を打ち破ったのは、同社の **「挑戦を応援しよう」という行動指針への着火** であったという。

　社内のチャットツールに、AIに関する最新情報や活用事例をカジュアルに共有する専用チャンネルを開設。星川氏は「 **『あの人がAIを使って面白いことをしている』という現場での自然発生的な連鎖** が、最大の推進力になった」と振り返る。一部の専門家のものであったテクノロジーが、身近な仲間の実践を通じて「自分にも使える便利な道具」へと変わっていったのだ。

### 「AI Impact賞」がもたらした、心理的ハードルの解消
　さらに全社浸透を加速させたのが、人事部でカルチャー浸透を推進するチームと連携して立ち上げた **「AI Impact賞」** という表彰の試みだ。

　本取り組みが他社事例と一線を画すのは、高度なプロンプトを書いて劇的な成果を出すことや大幅なコスト削減のみを評価対象としない点にある。真の狙いは **「ITリテラシーに不安を抱く層の心理的安全性」の担保**だ。

　事実、「初歩的な使い方で恥ずかしいのですが…」と謙遜しながらもエントリーする社員が現れたことを、星川氏は「一番嬉しかった変化」として挙げる。
![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/x6qiHyLo2dXLxGfdDtBBVN/ef1f9a26-6d5c-4f7a-943b-21d071f09bf0.png)

　「AIをうまく使いこなさなければならない」という重圧を取り除き、 **「まずは触ってみる」という小さな一歩を組織全体で称え合う** 。この心理的ハードルを下げることこそが、AIを「特別なツール」から「日常の業務プロセス」へと移行させる最大の鍵であったようだ。

## 劇的な工数削減が炙り出す「業務の本質」と「思考停止」の罠
　全社浸透が進む中で、星川氏らはAI活用が組織にもたらした最大の変化を **「マインドの転換」** だと指摘する。

　以前の業務改善といえば、入力時間の短縮等、5秒、10秒でも **プロセスを「短縮する」** という効率化に目が向きがちであった。しかしAIの導入により、これまで手作業で行っていたデータ集計や提案資料のベース作成が数分で完了するなど、 **プロセスが丸ごと「省略できる」** 可能性が現実のものとなった。これにより、社員は「よりダイナミックに工数削減ができる部分はないか」と考えるようになったという。

　この変化は、社員の意識を「いかに早く作業を終わらせるか」から **「業務の本来の目的は何か」という本質** へと向かわせた。

　「AIに指示するためには、そもそも **『ベストな状態とは何か』を定義する必要** がある。AIは、その理想像に到達するためのサポート役に過ぎない」と山田氏は語る。AIという強力な武器を手にしたことで、マクアケの社員たちは **自身の業務の本質を深く問い直すフェーズ** へと突入したのだ。

![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/x6qiHyLo2dXLxGfdDtBBVN/0dd670c2-220c-4964-b9e4-4d09ecd095e4.jpg)

　だからこそ、新たな課題にも向き合っている。便利なプロンプトが社内で共有されると、受け取った社員が「これを使えば常に100点の答えが出る」と錯覚し、思考停止に陥るリスクだ。

　山田氏はこの罠に対し、「プロンプトは安易に共有するものではなく、自分自身の業務に合わせて育てるべきものだ」と警鐘を鳴らす。AIが出力するのは、あくまで「80点のベース」に過ぎない。残りの20点を100点に引き上げるのは、人間の思考の役割だというわけだ。

　AIに的確な指示を出す過程で、**社員一人ひとりが目指す「100点」の状態を言語化し、本質的な問いに向き合わなければ、AIの真価は発揮されない** という考えだ。

## 捻出された時間を「誰のために」使うのか
　マクアケのAI推進が目指すのは、単なる業務時間の短縮やコスト削減ではない。 **捻出された時間をいかに「創造的な仕事」や「顧客への価値提供」に充てるか** が最大のテーマとなっている。

　「業務効率化で空いた時間を、どうやってお客様への価値提供に還元するか。そこまで含めて議論されていることが非常に重要だ」と山田氏は強調する。

　テクノロジーを組織の血肉とするには、高機能なツールを押し付けるのではなく、**自社の風土や社員の心理的ハードルを見極め、そこにAIを自然に接合していく「実装力」** こそが不可欠だ。

　現場の力を引き出し、業務の本質を問い直すマクアケIT基盤部の挑戦は、AI浸透に悩む多くの企業にとって実践的な示唆に富んでいると言えるだろう。


AI導入が企業の急務となる中、マクアケは独自のカルチャーを活かした「攻め」の姿勢で全社的な定着を実現した。形だけの導入に終わらせず、現場の心理的ハードルを下げる「AI Impact賞」などの施策を展開。効率化で生まれた時間を「顧客への価値提供」に充てる、同社のAI推進の要諦を紐解く。

アーリーアダプターの壁をどう越える？ マクアケが挑んだ、一部の熱狂を全社的な「当たり前」に変える組織論

　大学時代、父の言葉と社会現象化した「IT起業家ブーム」に影響を受け、経営者を志した株式会社マクアケ代表取締役社長・中山亮太郎氏。創業から時を経て、同社は今、「クラウドファンディング」という言葉の枠を超え、挑戦者の事業成長を根底から支えるパートナーへと進化しようとしている。その進化の裏には、若き日の挫折から得た教訓、そして独自の「フェアウェイ理論」に基づく経営哲学がある。ユニクロ・無印良品の成功モデルを参考に、流通市場の **「新しいゲームチェンジ」** を仕掛ける同氏のビジョンと、次世代リーダーへ託す熱いメッセージを聞いた。

## 「生まれたからには何か残しなさい」――「IT起業家ブーム」が後押しした起業家への志

### 新卒の頃から社長になりたかったという記事を拝見しました。いつ頃から起業を志されたのでしょうか。

　大学の時に父から「生まれたからには何か残しなさい」と言われたのがきっかけです。たまたま父も祖父も会社を作った人間で、みんな会社を作っている家系でした。自分も会社を作って何かを残したいという想いが理由の一つです。

　ちょうど、当時は **「IT起業家ブーム」** という時期でした。それまでの「青年実業家」が「起業家」と呼ばれ始めて、メディアを賑わせていた。就職活動の時期にそうした人たちをモチーフにしたドラマがゴールデンタイムでやっていたことなどもあり、理屈なく起業家にかっこよさを感じていたのだと思います。父の影響と社会からの影響がちょうど合致したタイミングでした。

　そこから逆算して就職活動を開始して、自分で起業できないかということも模索しましたが、当時の私はまだ実力不足なのは明らかだと感じていたので、会社に入って修業したいと考えました。そこで一番実践を通じて修業ができそうなところを選ぼうとして、サイバーエージェントへの入社を決めたんです。当時のサイバーエージェントの社長の藤田晋さんと最初の面談で「何やりたいの？」と聞かれて「社長になりたいです」と答えたら、「じゃあ社長室」と言われ、最初は社長の運転手をさせてもらいました。車中で様々な話ができたのは非常に貴重な時間だったと思います 。

## 「私が一番ワクワクしている」― 全員を突き動かすマクアケのビジョンとフェアウェイ理論

### 今、どのような想いで会社を率いていらっしゃいますか？ また、理想的な経営やチームのあり方はありますか。

　とにかく無邪気に、**すごい世界になってほしい** と思い続けてきました。私自身がイーロン・マスク氏やスティーブ・ジョブズ氏のようなタイプではないですし、当社だけの力で世の中を良くしていけるとも思っていません。すごい世界になっていくためには、それを実現していく**挑戦者が必要** だと思っています。そして我われの役目はそうした挑戦者が羽ばたきやすい環境を整えることです。

　そうして挑戦の質と量をもっと上げていけば、世の中はもっとすごくなるという未来を思い描きながら、**私が一番ワクワクしています** 。この想いは、誰にも負けていないと思っています。

　理想とする経営には三つの軸があります。一つ目は**フェアウェイの合意** です。ゴルフに例えて、「これはOBではなくフェアウェイになっているか」を経営で合意できているかがまずは重要だと思います。そしてフェアウェイをメンバーにどうやって伝え、フェアウェイの中で**自由さ** をどこまで作れるか、についても意識して、経営層も気付かないような、お客様に喜ばれるものにつながるよう、現場が走りやすい環境を作るようにしています。

　とはいえ自由に走りすぎるとバラバラになってしまうので、自由に走る中で生まれたキラッと光るものをどう**オーケストレーション** していくか。オーケストラのマエストロ（名指揮者）のように、バラバラになりそうな楽器をどうまとめて一つの曲にしていくかということも意識しています。

　また、メンバーのそれぞれの**ウィル（意思）** は把握するようにしています。フェアウェイの中で、皆がどういうことをやりたいのかを一人ひとり知っておくと、**一番馬力の出る配置** がしやすくなると思っています。そこに一定の裁量権を渡すことで、自由と責任の下、経営層の想像を超えるミラクルショットが出てくることがある。これを引き出せるように人的資本をどう生かしていくかという点にも頭を使っています。


## ボーナスでは満たされないメンバーの心。「仕事のビジョン」を突き詰めた挫折の経験

### これまでのキャリアの中で、壁や挫折にぶつかったな、という経験はありますか。

　若手の時に、とあるプロジェクトリーダーを任せてもらったことがありました。皆にボーナスが出るようにがむしゃらに頑張ったんです。すると、ボーナスは出たのですが、**人の心がむしろ離れてしまった** ことがありました。

　結局皆が求めていたのは、お金を稼ぐことだけではなく、**仕事のやりがいだったり、その仕事のビジョンがどこに向かっているのか** ということでした。当時の私は若くて猪突猛進なタイプだったため、やりがいやビジョンを示さず走ってしまい、チームに沢山迷惑をかけてしまった。「ボーナスが出ることになりました！」と発表したとき、皆シーンとしていたんです。

　**お金も重要だが、それだけのために働いているわけじゃない** ということに気づけた瞬間でした。そうした経験が今、会社としてビジョンを大切にする姿勢につながっていると思います。

## 「クラウドファンディング」からの卒業。挑戦者の事業成長パートナーへのギアチェンジ

### 今後貴社が目指す「挑戦者の事業成長パートナー」という明確な言葉に込めた想いを教えてください。

　おそらく**クラウドファンディングと言われ続けているうちは、社会の本当のインフラにはなっていない** と思っています。誰かが作った「クラウドファンディング」という言葉で認知される限り、本当の意味で当社の提供したい価値が伝わっているとは言えません。

　我々は、「Makuake」を通して新商品やサービスの**デビューの最大化** という市場は築くことができましたが、逆に言えば、デビューの最大化以外の事業者の悩みに、なかなかお力添えしきれていませんでした。しかし、多くの事業者にヒアリングを重ねるうち、事業者にとっては、デビュー後も**売上と利益に繋げていかなければならない** 、さらに言うとその売上と収益が持続的に作られていく構造こそ本当のニーズだと分かりました。

　そこで、当社はデビューを華々しく最大化させていくだけではなく、**挑戦者の事業成長を継続的に伴走できるパートナーになるべきだ** という覚悟を決め、ギアをチェンジしたのです。これがちょうど1年くらい前のことです。


## ユニクロ・無印に学ぶ。「プラン・デビュー・グロース」のPDGサイクル構想

### マクアケが今後のサプライチェーン、消費行動にどんな変革をもたらすとお考えでしょうか。

　目指しているのは、流通市場における新しい**ゲームチェンジャー** になることです。

　当社は現在、新商品のプラン（企画）からデビュー、グロース（成長）まで継続して支援できるような事業を展開しています。当社はそれを **「PDG（Plan・Debut・Growth）サイクル」** と呼んでいます。Makuakeという新商品デビューの場だけを点で提供するのではなく、面で事業者を支援するために、Makuakeのデータを活用し商品企画の段階からサポートするリサーチサービス **「Makuakeインサイト」** や、デビューした後の商品を継続的に販売する場所として楽天市場やYahoo!ショッピング、TikTok Shop内に **「Makuake STORE」** を展開しています。

　これは何を参考にしたかというと、ユニクロさんや無印良品さんなんです。彼らは、**顧客のデータや声を直接獲得しながら事業展開する** という勝ちパターンを持っています。しかし、多くの中小企業や製販分離した大企業にとってそれは無理難題です。

　我われは、どんな会社でも、この「顧客の本音」を吸い上げながら、プランからデビュー、グロースまで一貫してできる **「SPA（製造小売）かつ顧客起点」** へのトランスフォーメーションを実現できるようなサービス提供を目指しています。これを成功させれば、画一的ではない、より世の中の人が求める商品が次々と増えてくるのではないかと思っています。

## 次世代リーダーへのメッセージ。「勝つための手段」より「本懐」を忘れるな

### これから本当に新しいことに挑戦をしようとしている、次世代のリーダーに向けて、今伝えたいメッセージはありますか。

　ついつい、今でいうとAIのトレンドに乗っかろうだとか、この市場が伸びているからここにしようみたいな、「手段」に流されがちです。

　しかし、会社や事業の **「本懐は何か？」** というのを忘れないようにしてほしいです。もちろん、途中で本懐がアップデートされたり表現が変わることもあって良いと思います。

　一方で、『論語と算盤』（渋沢栄一の著書のタイトル）とあるように、本懐だけでもだめだと思うんです。それでは、絵に描いた餅になってしまう。
**手段は勝つために絶対大事** です。手段を間違えてうまくいかないことも当然あります。しかし、その手段を取ることに集中するあまり、**どういう価値を世の中に提供していきたいのかという本懐** を見失わないよう、常に志として持っておきたいと思っています。


大学時代、父の言葉と社会現象化した「IT起業家ブーム」に影響を受け、経営者を志した株式会社マクアケ代表取締役社長・中山亮太郎氏。創業から時を経て、同社は今、「クラウドファンディング」という言葉の枠を超え、挑戦者の事業成長を根底から支えるパートナーへと進化しようとしている。その進化の裏には、若き日の挫折から得た教訓、そして独自の「フェアウェイ理論」に基づく経営哲学がある。ユニクロ・無印良品の成功モデルを参考に、流通市場の **「新しいゲームチェンジ」** を仕掛ける同氏のビジョンと、次世代リーダーへ託す熱いメッセージを聞いた。

## 「生まれたからには何か残しなさい」――「IT起業家ブーム」が後押しした起業家への志

### 新卒の頃から社長になりたかったという記事を拝見しました。いつ頃から起業を志されたのでしょうか。

大学の時に父から「生まれたからには何か残しなさい」と言われたのがきっかけです。たまたま父も祖父も会社を作った人間で、みんな会社を作っている家系でした。自分も会社を作って何かを残したいという想いが理由の一つです。

ちょうど、当時は **「IT起業家ブーム」** という時期でした。それまでの「青年実業家」が「起業家」と呼ばれ始めて、メディアを賑わせていた。就職活動の時期にそうした人たちをモチーフにしたドラマがゴールデンタイムでやっていたことなどもあり、理屈なく起業家にかっこよさを感じていたのだと思います。父の影響と社会からの影響がちょうど合致したタイミングでした。

そこから逆算して就職活動を開始して、自分で起業できないかということも模索しましたが、当時の私はまだ実力不足なのは明らかだと感じていたので、会社に入って修業したいと考えました。そこで一番実践を通じて修業ができそうなところを選ぼうとして、サイバーエージェントへの入社を決めたんです。当時のサイバーエージェントの社長の藤田晋さんと最初の面談で「何やりたいの？」と聞かれて「社長になりたいです」と答えたら、「じゃあ社長室」と言われ、最初は社長の運転手をさせてもらいました。車中で様々な話ができたのは非常に貴重な時間だったと思います 。

## 「私が一番ワクワクしている」― 全員を突き動かすマクアケのビジョンとフェアウェイ理論

### 今、どのような想いで会社を率いていらっしゃいますか？ また、理想的な経営やチームのあり方はありますか。

とにかく無邪気に、**すごい世界になってほしい** と思い続けてきました。私自身がイーロン・マスク氏やスティーブ・ジョブズ氏のようなタイプではないですし、当社だけの力で世の中を良くしていけるとも思っていません。すごい世界になっていくためには、それを実現していく**挑戦者が必要** だと思っています。そして我われの役目はそうした挑戦者が羽ばたきやすい環境を整えることです。

そうして挑戦の質と量をもっと上げていけば、世の中はもっとすごくなるという未来を思い描きながら、**私が一番ワクワクしています** 。この想いは、誰にも負けていないと思っています。

理想とする経営には三つの軸があります。一つ目は**フェアウェイの合意** です。ゴルフに例えて、「これはOBではなくフェアウェイになっているか」を経営で合意できているかがまずは重要だと思います。そしてフェアウェイをメンバーにどうやって伝え、フェアウェイの中で**自由さ** をどこまで作れるか、についても意識して、経営層も気付かないような、お客様に喜ばれるものにつながるよう、現場が走りやすい環境を作るようにしています。

とはいえ自由に走りすぎるとバラバラになってしまうので、自由に走る中で生まれたキラッと光るものをどう**オーケストレーション** していくか。オーケストラのマエストロ（名指揮者）のように、バラバラになりそうな楽器をどうまとめて一つの曲にしていくかということも意識しています。

また、メンバーのそれぞれの**ウィル（意思）** は把握するようにしています。フェアウェイの中で、皆がどういうことをやりたいのかを一人ひとり知っておくと、**一番馬力の出る配置** がしやすくなると思っています。そこに一定の裁量権を渡すことで、自由と責任の下、経営層の想像を超えるミラクルショットが出てくることがある。これを引き出せるように人的資本をどう生かしていくかという点にも頭を使っています。


## ボーナスでは満たされないメンバーの心。「仕事のビジョン」を突き詰めた挫折の経験

### これまでのキャリアの中で、壁や挫折にぶつかったな、という経験はありますか。

若手の時に、とあるプロジェクトリーダーを任せてもらったことがありました。皆にボーナスが出るようにがむしゃらに頑張ったんです。すると、ボーナスは出たのですが、**人の心がむしろ離れてしまった** ことがありました。

結局皆が求めていたのは、お金を稼ぐことだけではなく、**仕事のやりがいだったり、その仕事のビジョンがどこに向かっているのか** ということでした。当時の私は若くて猪突猛進なタイプだったため、やりがいやビジョンを示さず走ってしまい、チームに沢山迷惑をかけてしまった。「ボーナスが出ることになりました！」と発表したとき、皆シーンとしていたんです。

**お金も重要だが、それだけのために働いているわけじゃない** ということに気づけた瞬間でした。そうした経験が今、会社としてビジョンを大切にする姿勢につながっていると思います。

## 「クラウドファンディング」からの卒業。挑戦者の事業成長パートナーへのギアチェンジ

### 今後貴社が目指す「挑戦者の事業成長パートナー」という明確な言葉に込めた想いを教えてください。

おそらく**クラウドファンディングと言われ続けているうちは、社会の本当のインフラにはなっていない** と思っています。誰かが作った「クラウドファンディング」という言葉で認知される限り、本当の意味で当社の提供したい価値が伝わっているとは言えません。

我々は、「Makuake」を通して新商品やサービスの**デビューの最大化** という市場は築くことができましたが、逆に言えば、デビューの最大化以外の事業者の悩みに、なかなかお力添えしきれていませんでした。しかし、多くの事業者にヒアリングを重ねるうち、事業者にとっては、デビュー後も**売上と利益に繋げていかなければならない** 、さらに言うとその売上と収益が持続的に作られていく構造こそ本当のニーズだと分かりました。

そこで、当社はデビューを華々しく最大化させていくだけではなく、**挑戦者の事業成長を継続的に伴走できるパートナーになるべきだ** という覚悟を決め、ギアをチェンジしたのです。これがちょうど1年くらい前のことです。


## ユニクロ・無印に学ぶ。「プラン・デビュー・グロース」のPDGサイクル構想

### マクアケが今後のサプライチェーン、消費行動にどんな変革をもたらすとお考えでしょうか。

目指しているのは、流通市場における新しい**ゲームチェンジャー** になることです。

当社は現在、新商品のプラン（企画）からデビュー、グロース（成長）まで継続して支援できるような事業を展開しています。当社はそれを **「PDG（Plan・Debut・Growth）サイクル」** と呼んでいます。Makuakeという新商品デビューの場だけを点で提供するのではなく、面で事業者を支援するために、Makuakeのデータを活用し商品企画の段階からサポートするリサーチサービス **「Makuakeインサイト」** や、デビューした後の商品を継続的に販売する場所として楽天市場やYahoo!ショッピング、TikTok Shop内に **「Makuake STORE」** を展開しています。

これは何を参考にしたかというと、ユニクロさんや無印良品さんなんです。彼らは、**顧客のデータや声を直接獲得しながら事業展開する** という勝ちパターンを持っています。しかし、多くの中小企業や製販分離した大企業にとってそれは無理難題です。

我われは、どんな会社でも、この「顧客の本音」を吸い上げながら、プランからデビュー、グロースまで一貫してできる **「SPA（製造小売）かつ顧客起点」** へのトランスフォーメーションを実現できるようなサービス提供を目指しています。これを成功させれば、画一的ではない、より世の中の人が求める商品が次々と増えてくるのではないかと思っています。

## 次世代リーダーへのメッセージ。「勝つための手段」より「本懐」を忘れるな

### これから本当に新しいことに挑戦をしようとしている、次世代のリーダーに向けて、今伝えたいメッセージはありますか。

ついつい、今でいうとAIのトレンドに乗っかろうだとか、この市場が伸びているからここにしようみたいな、「手段」に流されがちです。

しかし、会社や事業の **「本懐は何か？」** というのを忘れないようにしてほしいです。もちろん、途中で本懐がアップデートされたり表現が変わることもあって良いと思います。

一方で、『論語と算盤』（渋沢栄一の著書のタイトル）とあるように、本懐だけでもだめだと思うんです。それでは、絵に描いた餅になってしまう。
**手段は勝つために絶対大事** です。手段を間違えてうまくいかないことも当然あります。しかし、その手段を取ることに集中するあまり、**どういう価値を世の中に提供していきたいのかという本懐** を見失わないよう、常に志として持っておきたいと思っています。


大学時代、父の言葉と社会現象化した「IT起業家ブーム」に影響を受け、経営者を志した株式会社マクアケ代表取締役社長・中山亮太郎氏。創業から時を経て、同社は今、「クラウドファンディング」という言葉の枠を超え、進化を遂げようとしている。流通市場の「新しいゲームチェンジ」を仕掛ける同氏のビジョンを聞いた。

「挑戦者の事業成長パートナーへ」――マクアケ社長が描く、PDGサイクルと流通市場の「新しい勝ちパターン」

## 企業の成長を左右する「挑戦」と「リスク」のジレンマ
　変化の激しい現代のビジネス環境において、企業が持続的な成長を遂げるためには、絶え間ないイノベーションの創出が不可欠とされる。特にものづくり企業にとって、新商品の開発や新市場への参入は、企業価値を高めるための生命線と言えるだろう。しかし、この「新しい挑戦」こそが、時として企業経営に深刻なジレンマをもたらす。

　一般的にメーカーが新商品を市場投入する際、想定される事業リスクは「売れない」ことや「技術的に製造できない」といった課題に集約されがちだ。

　しかし、経営層が真に回避したい事態は、それ以上に深刻なところにある。製品の品質問題、意図せぬ法令違反、あるいはSNS上での炎上といった、企業の信頼性を根底から揺るがすリスクだ。

　革新的な商品であればあるほど、既存のルールや想定を超えた課題をはらむ傾向にある。そのため、多くの企業が **「挑戦しなければ成長はないが、挑戦すれば深刻なリスクを負う」** というパラドックスに直面するという。新商品が世の中にデビューを果たすというのは、極めて難易度の高い挑戦なのだ。

　前例のない挑戦には、常に想定外のリスクがつきまとう。コンプライアンス遵守の意識がかつてないほど高まる中で、事業者は萎縮し、挑戦の機会を自ら逃してしまうことも少なくない。

　こうしたジレンマを解消すべく、挑戦者の事業成長を支援し、新商品を社会に送り出すプラットフォーム「Makuake」が注力しているのが、「プロジェクト審査」という形でのハードル低減だ。その屋台骨を支えているのが、独自の専門組織「プロジェクト法務局」である。

　彼らはどのようにして予期せぬリスクからプロジェクト実行者やサポーターを守っているのか。その実態に迫った。

## プロジェクト法務局の役割とは？ 単なる「関所」ではない伴走の形
　アタラシイものや体験の応援購入サービス「Makuake」では、一般には流通していない新商品や新サービスを世に出したい「実行者」が、先行販売の場としてプロジェクトを立ち上げる。2026年4月現在、1カ月に平均460件以上のプロジェクトが開始されているが、**「プロジェクト法務局」による審査をすべて通過しない限り、プロジェクトは実施できない** という厳格なルールが運用されている。

　だが、プロジェクト審査の役割は、単に「NGを出す関所」ではない。その真の目的は、**プロジェクト（＝新商品）が安全かつ円滑に世の中にデビューできるよう伴走し、プラットフォーム全体の健全性を保つこと** にあるという。

　具体的な審査業務は多岐にわたる。景表法や薬機法といった各種法令に基づくプロジェクトページのリーガルチェックはもとより、プロジェクトを実現するための「製造能力の確認」、既存の知的財産権を侵害していないかの確認など、多角的な視点から安全性を検証する。

　さらに、万が一のトラブル発生時の対応フロー整備や、ユーザーが安心して利用できるプラットフォームの維持といった仕組みづくりにも深く携わっている。

　ここで特筆すべきは、単に悪質なプロジェクトを排除するだけでなく、**「プロジェクト実行者が意図せず法令違反をしてしまうリスク」から未然にプロジェクトを“守る”** という視点だ。これは「プロジェクト実行者」と「その挑戦を応援するサポーター」の双方を守るための、防波堤のような体制と言える。

　今回、株式会社マクアケ プロジェクト推進本部 プロジェクト法務局の木村衣都氏に、審査業務のやりがいとその向き合い方について話を聞くことができた。

## 徹底した生活者視点。審査担当者の矜持
　前例のないイノベーティブなプロダクトは、既存の法律やルールの枠組みに当てはめることが難しいケースも多い。マクアケのプロジェクト法務局で審査を担当する木村氏が、自らの役割として第一に掲げるのは、 **「キュレーター（各プロジェクトに伴走する担当者）の次にプロジェクトを深く理解すること」** だという。

　単に法的な妥当性を確認するだけではなく、**生活者の視点に立ち「この説明で購入を決断するだろうか？」と感じた不明点** もキュレーターにフィードバックする。前職でのWeb広告審査の経験から、「生活者は少しでも迷いがあれば購入ボタンを押さない」という知見を持っているからだ。

　審査上のNG事項を指摘することは重要だが、それだけではなく代替表現の提案などを通じて購入者の懸念を払拭することで、プロジェクトの売上向上、ひいては間接的に**実行者の事業支援にも貢献したい** というのが木村氏の一貫したスタンスである。

## 制約と熱量の狭間で。実行者の「覚悟」に伴走する「攻めの審査」
　新規事業において、「実行者が言いたい表現」と「法的にできる表現」のすり合わせは困難を極める。

　とりわけ、健康食品などの分野は広告表現の制約が極めて厳格だ。木村氏が担当したある健康食品のプロジェクトでも、当初の原稿には多くの指摘事項が含まれていたという。

　しかし、**実行者やキュレーターの『新しい挑戦をしたい』『挑戦を最大限応援したい』という想い** を受け止めた木村氏は諦めなかった。審査ノウハウを学習させたAIを活用し、審査チーム内でも検討を重ね、マクアケの審査ガイドラインに照らしつつ、実行者のチャレンジを最大限に魅力的に見せる表現を提案したのだ。実行者側からは「ここまで丁寧にやりとりしてもらえるのはありがたい」と、深い感謝の言葉が寄せられたという。

　「**一見『守り』と思われる審査の仕事でもチャレンジできないわけではありません** 。実行者様もキュレーターも前例のないことに挑戦していたので、その熱に押されて自分も一緒に新しいことにチャレンジしてみようと思いました。実行者様にもその気持ちが伝わったんだな、と嬉しかったです」と木村氏は振り返る。

　マクアケが行動指針の一つに掲げるのは **「挑戦を応援しよう」** という姿勢だ。

　広告表現において、明確な白黒がつかないグレーゾーンは決して珍しくない。だからこそ、丁寧なすり合わせと最新事例のインプットが不可欠となる。木村氏の所属する審査チームでは毎日ミーティングを行い、判断に迷う表現を複数人で検討し、知見を共有しているという。判断基準が曖昧だからこそ、**個人の感覚や視野に偏らないよう「チームで考える」** ことを徹底しているのだ。

![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/5fWgNvX5PopBZ6EMKGPG2b/1c8a6b04-95cb-4486-943e-5c85dc76d946.png)

　安易に「不可」とするのではなく、 **「本当に他の方法はないのか」** を全員で考え抜く。実行者の挑戦に対する覚悟を尊重し、共に伴走する姿勢こそが、マクアケの審査の真髄といえる。

## 実行者・キュレーター・審査が「ワンチーム」で向き合う価値
　新商品の開発や新市場への参入に際し、実行者が自ら気づきにくい法的・業界的な知見（ナレッジ）。それを、膨大な実績に裏打ちされた審査プロセスを通じて提供することは、プロジェクトの成功だけでなく、その後の一般販売における事業者の貴重な資産となる。

　こうした「Makuake」の審査体制は、プラットフォームの枠を超えた社会的価値も生み出しつつある。外部の検査機関からも、「新規参入者が知らない業界団体のガイドラインや機能性試験の規格等について、『Makuake』が啓発の一助になっている」と高く評価されているという。

　「時々、プロジェクトページに『Makuake』への感謝を綴ってくださる実行者様がいるんです」

　木村氏は、審査の過程でそうした記述を目にするたびに、深い感銘を受けるという。**プロジェクトに伴走し、実行者・キュレーターと共に正解を探し続ける姿勢** が、実行者との間に強固な信頼関係を築いている証左と言える。

## 安心して「挑戦」できる環境の提供
　「Makuake」のプロジェクト法務局による厳格かつ柔軟な審査体制があるからこそ、事業者はコンプライアンスリスクを過度に恐れることなく、未知の領域へと一歩踏み出すことができる。

　**プロジェクト実行者をリスクから守り抜き、安心して「挑戦」できる環境を提供する。** これこそが、イノベーションを加速させ、事業成長を支えるマクアケの知られざる伴走支援の正体なのだ。

アタラシイものや体験の応援購入サービス「Makuake」の「プロジェクト法務局」は、新商品開発のリスクから挑戦者を守る専門組織だ。景品表示法等のリーガルチェックに加え、生活者視点の提案を行う「攻めの審査」で実行者とサポーター双方を守りつつ、事業成長に伴走する。その知られざる舞台裏を紐解く。