## 人事は制度だけを運用する部門ではない  
　「人事というと、採用や異動、評価制度を担当する部門というイメージを持たれるかもしれません。しかし私は、人事の本質はそこにはないと思っています」  
　  
　森永乳業の人事部長・小泉氏はこう語る。役職の上昇とともに人財育成を自らの本質的な業務として向き合ってきた同氏にとって、研究部門から人事へと異動した際もマネジメントの延長線として捉えられ、違和感は少なかったという。だが、求められる視野は大きく変わった。従来の「1対1の上司部下関係」から、「採用」や「定着」、そして「全社における人財の育成」といった、より大所高所からのアプローチが必要不可欠になったのである。  
　  
　現在、同社の中期経営計画では「成長戦略」「構造改革」「組織風土改革」の3つが柱として掲げられている。その中で人事が担う使命は、経営戦略を“人と組織”の観点から具現化することにほかならない。どれほど綿密かつ優れた戦略を描いたとしても、それを実際に現場で動かすのは社員一人ひとりである。だからこそ、人財の専門性を磨き上げ、多様なバックグラウンドを持つ社員が活躍できる土台を整え、果敢な挑戦が次々と生まれる組織文化を育むことが急務なのだ。  
  
　「制度はもちろん大切です。しかし制度そのものが人を育てるわけではありません。本当に重要なのは、社員が『やってみたい』『挑戦したい』と思える環境をつくること。私たちも試行錯誤を繰り返しています」  
  
　単に制度を整備・運用するのではなく、社員が秘める無限の可能性を解き放つこと。それこそが、人事という部門が果たすべき真の使命だと同氏は捉えている。


## 求めるのは「誠実さ」という価値観を土台として、新たな分野へと挑戦し続ける人財
　激動の現代において、森永乳業はどのような人財を求めているのだろうか。小泉氏は即座にこう切り出す。

　**「常に、自らをアップデートし続け、成長していこうとする人です」**

　食品業界は現在、かつてないほどの激震に見舞われている。消費者ニーズの多様化やグローバル展開の加速、環境課題への適応、さらにはAIをはじめとするデジタルテクノロジーの進化など、取り巻く環境は目まぐるしい。これまでの成功体験の延長線上では、もはや太刀打ちできない局面を迎えているのだ。だからこそ、自身の専門性を高めるにとどまらず、既存の枠組みを飛び越えて能動的に学び続ける強い姿勢が欠かせないという。

　一方で、現状の組織課題として浮き彫りになっているのが、変革のスピード感と多様性（ダイバーシティ）の受容である。多角的な挑戦を重ねているものの、改革の歩みはさらに加速させる必要があると同氏は危機感をにじませる。また、求職者側から「食品業界」という従来の枠組みだけで選ばれがちな現状に対し、**「本来であれば社内に前例の少ないバックグラウンドを持つ異分野の人財にこそ、積極的に飛び込んできてほしい」** と期待を寄せる。

　しかし、激動の時代にあっても、決して揺らいではならない原点が存在する。それは、同社が創業以来脈々と受け継いできた「誠実さ」という価値観だ。

　「どれだけ時代が変わっても、人を思いやる姿勢や誠実さは当社の根幹です。その価値観を土台にしながら、新しいことに挑戦できる人と一緒に未来をつくっていきたいと思っています」

## 採用で見ているのは「過去」より「未来」
　採用の現場において同社が熱い視線を注ぐのは、過去の華々しい成果そのものではない。直面した経験から何を吸収し、未来に向けてどのように飛躍していけるかというプロセスだ。小泉氏が常に見定めているのは、その人の「未来」なのである。

　「私たちは完成された人財を求めているわけではありません。むしろ、これからどのように成長したいのか、自分自身をどのように高めていきたいのかを重視しています」

　小泉氏自身、就職活動の中で出会った同社の社員が放つ「温かみ」や「誠実さ」に強く惹かれ、入社を決断した過去を持つ。実際、現在においても内定者に決め手を尋ねると「人です」と口を揃える学生が多い。それゆえ、選考を担う現場社員や人事メンバーに対しては「飾らず、ありのままの普段通りに接してください」と徹底している。企業側が取り繕ってしまえば、結果として入社後のミスマッチを招くことになりかねないからだ。

　また、現在同社が展開するコース別採用において、最も多くの人員を必要としているのが「生産技術系コース（工場の製造配属）」だ。一見すると高度な専門性が最初から求められる職種のようにも映るが、着実に生産のプロフェッショナルへと育成する環境が整備されている。製造ラインを管理・運用するだけでなく、「現場からどう生産効率を上げるか」という現場発信の工程改善や改革の声を主体的に上げられる人財へと引き上げていく方針だ。採用までの過程においても、年齢の近い若手社員との対話を通じて現場ならではのやりがいや醍醐味をダイレクトに伝えているという。

　森永乳業には、腰を据えて長く働き続ける社員が非常に多い。だからこそ、採用とは目先の能力を測る短期的な試験ではなく、長期的な成長ポテンシャルをじっくりと見極める場であるべきなのだ。同時に、企業が候補者を一方的に選別する場でもなく、双方が根底にある価値観をすり合わせる場でもある。

　「健康や栄養を通じて社会に貢献したい。その思いに共感してくださる方と一緒に働きたいと思っています」

## 商品ブランドだけでは選ばれない時代へ
　激化の一途をたどる採用市場。かつてのように、圧倒的な商品ブランドの認知度だけで優秀な人財を惹きつけられた時代は過去のものとなった。

　「商品が好きだからという理由だけで会社を選ぶ時代ではなくなっています」

　小泉氏がこう語るように、いま問われているのは企業のありのままの姿や存在意義をいかに誠実に伝えられるかだ。現場ではどのような社員が息づいているのか。そこにはどのような自己成長のチャンスが広がっているのか。そして、事業を通じて社会へいかなる価値を還元しているのか。小泉氏は、これからの採用広報において企業文化そのものが他社との決定的な差別化を生む競争力になると確信している。

　「健康や栄養という社会課題に向き合い、人々のウェルビーイングに貢献できる。そこに仕事の意義を感じられることが、森永乳業ならではの魅力だと思います」

## 人的資本経営の本質は「人を信じること」
　昨今、ビジネス界の大きな潮流となっている人的資本経営。だが、小泉氏が捉えるその本質は至って明快だ。

　「人をコストではなく、企業価値を生み出す最も重要な資本として考えることだと思っています」

　その具現化には、単なる採用活動の強化だけでは到底及ばない。育成から適正な配置、挑戦機会の付与、そしてエンゲージメントの向上に至るまで、一本の強固なストーリーとして有機的につなぎ合わせる必要があるのだ。

　その具体的な施策の一環として、同社人事部は最近、社員向けの「社内ポータルサイト」を新設した。従来は社内の各所に散在していた人事関連の情報を集約し、経営や人事からのメッセージ、各種制度の意図、人財戦略ストーリーなどをわかりやすく一元化して届ける試みを開始している。

　ただし、小泉氏はデータ活用を推進する一方で、データのみで人間を推し量る危うさについても警鐘を鳴らす。

　「数字は重要です。しかし人の可能性や想いまで数値で測ることはできません。一人ひとりの個性や強みを理解し、その人らしい成長を支援することが人事には求められていると思います」

## AI時代だからこそ、人にしかできない力が価値になる
　生成AIをはじめとする急激な技術革新は、企業の採用や人財育成のあり方にも地殻変動をもたらしている。

　「AIによって効率化される仕事は今後さらに増えるでしょう。一方で、エントリーシートを見ているとAIを使って書かれた、似たような内容が増えており、人事としてその『対策』をどう見抜くかが課題になっています。」

　定型的な業務がAIに代替される時代だからこそ、人間ならではの泥臭い思考力や人間力がより一層の輝きを放つ。いかに高度なテクノロジーが台頭しようとも、最後の局面で意思決定を下し、生身の相手と向き合うのは人間自身であるからだ。そのため実際の選考でも、マニュアル化された想定問答にはない問いをあえて投げかけることで「自ら考える力」の深さや、身の回りの課題に対してどのように仮説検証を繰り返したかというPDCA（学びと行動のプロセス）を厳しく見極めている。

　「AIは人に代わる存在ではなく、人の可能性を広げるパートナーです。人事としてもAI活用を進めながら、人ならではの力を育てていきたいと思っています」

　若手社員には、失敗に臆することなく前へ踏み出してほしい。小泉氏が次世代を担う社員へと贈る言葉はシンプルでありながら力強い。「遠慮せず、挑戦してほしい」という一言だ。未知の領域への挑戦に失敗はつきものである。しかし、失敗を恐れて立ち止まることこそが、企業にとって最大の損失にほかならない。

　「私たち人事の役割は、『挑戦してください』と言うことではありません。失敗しても学びに変えられる環境や、安心してチャレンジできる職場をつくることです」

　挑戦を温かく称え、背中を押し続ける文化の醸成。それこそが、同社が推進する組織風土改革の核心部分なのだ。

![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/5TDrdfiJaq7hZjSYMRuSJH/ceaff2c7-c59c-4d8b-a62b-bf28f413916a.jpg)

## 管理職に求められるのは「育てる力」
　組織が変革を遂げるにあたり、現場を率いるマネジメント層の役割も根本的な転換期を迎えている。「管理職は、管理する人ではなく育てる人だと思っています」と小泉氏は強調する。

　かつてのように、上司が絶対的な正解を握り、トップダウンで指示を飛ばす時代は終焉を迎えた。激変するビジネス環境下では、一人のリーダーがすべての解を持ち合わせるなど不可能だからだ。いま真に求められているのは、対話を通じて部下一人ひとりの潜在的な強みを掘り起こす伴走力である。

　「部下の可能性を信じ、挑戦を後押しすること。多様な人財が力を発揮できるチームをつくること。それがこれからの管理職に求められる役割です」

## エンゲージメントは日常から生まれる
　「エンゲージメントは日々の業務や共に働く仲間との関係性の中から生まれます」

　小泉氏が指摘するように、社員の熱意や帰属意識は、自らの仕事の意義を実感でき、確かな成長を感じられ、挑戦が正当に認められ、そして周囲から信頼されているという確信が持てる日々の積み重ねによってのみ育まれる。

　とりわけ重要な鍵を握るのが、直属の上司との濃密な対話だ。どれほど壮麗な人事制度を導入しても、それ単体で組織風土が刷新されるわけではない。日常の泥臭いコミュニケーションの集積こそが、血の通った組織風土を形成していくのである。

## 「この会社で挑戦して良かった」と思える組織へ
　森永乳業の5年後、10年後の未来図について、小泉氏は揺るぎない眼差しで語った。

　「社員一人ひとりが、『この会社で挑戦して良かった』と心から思える会社にしたいと思っています」

　森永乳業には、1世紀以上にわたって培われてきた確かな技術力と盤石なブランド基盤がある。しかし、企業の命運を握る最大の資産は紛れもなく「人」だ。社員一人ひとりが自分らしくその才能を解き放ち、果敢に挑戦を続ける。その前進が、顧客の健やかな笑顔を生み、ひいては社会全体のウェルビーイングの向上へと直結していく。同社が目指すのは、そうした力強い好循環の創出である。

　「人事として、その挑戦を支え続ける存在でありたいと思います」

　制度の導入ではなく、人の想いに火をつけること。上からの管理ではなく、自発的な挑戦を後押しすること。そして、個々人が生き生きと輝くことで、企業もまた新たな成長軌道を描き出す。森永乳業が推し進める組織風土改革の本質は、まさにこの一点に集約されている。


人口減少やAIの急速な進化など事業環境が激変する中、森永乳業は中期経営計画の柱に「組織風土改革」を据える。制度を整えるだけで企業は変われるのか。同社人事部長の小泉氏が語る、求める人材像やAI時代の育成法、そして人的資本経営の本質とは。変革に挑む老舗企業の挑戦に迫る。

「この会社で挑戦して良かった」と言えるか？ 森永乳業・人事部長が語る “人と組織”の抜本改革とは

## 「転職失敗」から15年──IT未経験から常務執行役員への道

　2010年、セールスフォース・ジャパンの門を叩いた西田晶子氏は、IT業界未経験からキャリアをスタートさせた。前職は人材系広告会社での営業経験4年。新たな環境で営業職としての成長を誓ったものの、入社直後は専門用語や高難度のプロダクト説明に翻弄される日々が続いた。

　 **「最初の3か月ぐらいまで『転職、失敗したかもしれない』と思いながら、必死に食らいついていた」** 

　西田氏は当時をそう述懐する。

![画像](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/mx69QH7s3E4DSJd4SYPeHp/65b7ffff-75e5-4b9c-a172-b538cde7723f.jpg)
西田 晶子氏（Akiko Nishida）  
株式会社セールスフォース・ジャパン 常務執行役員 コマーシャル営業統括  

　そんな彼女を支えたのは、当時250人規模だった組織に根付いていた「助け合いのカルチャー」だった。困っていれば周囲が手を差し伸べ、疑問には誰もが惜しみなく答える。この環境が、彼女を前へと突き動かした。

　インサイドセールスとフィールドセールスで3年半の経験を積んだ後、西田氏はあえて「横道」へ逸（そ）れる決断を下す。個人として成果を上げていた一方で、 **「体系的に人に教えられるか、再現性のあるマネジメントができるかと自問して自信がなかった」** という自身の課題に向き合うためだ。社内公募制度を活用し、セールスイネーブルメント（人材育成）の道を選んだ。

　この1年間で得た「斜め横から見る視点」は、その後のキャリアを大きく変えた。数字だけを追うのではなく、「入社直後の人が何に困り、半年経った人がどこで伸び悩むのか」という客観的な洞察力が養われたのだ。西田氏は、「あの1年がなかったら、後にマネジメントに就いたとき、トレーニングの大切さを腹落ちして伝えることはできなかっただろう」と語る。

　その後、営業現場へ復帰し、ファーストラインマネージャーやセカンドラインマネージャーを歴任。現在は約100人のコマーシャル営業を統括する常務執行役員を務めている。

## 「営業はチーム戦」──100人の強みを毎年書き出すマネジメント

　西田氏が組織運営において一貫して掲げる思想は、 **「Salesforceの営業はチーム戦」** というものだ。

　 **「前職の経験を引きずって『お客様からの質問は全部自分でさばかなきゃいけない』と思い込んでいると、それは潰れます。プロダクトも複雑化し進化し続ける中、一人で抱えて完遂できるなんて、どんな優秀な人でも無理」** 

　同社が業種を問わず、ヒアリングから提案、デリバリー、カスタマーサクセスまで伴走できる強みは、 **その伴走を一人で背負わせない設計が組織の底流にある** からこそ実現できている。

　その具体的な取り組みとして、西田氏には「100人のメンバー全員の強みを毎年書き出す」という習慣がある。毎年12月になると、メンバー一人ひとりに対して「私から見た強み」を2つずつ記したメッセージを「クリスマスプレゼント」として贈るという。

　また、意図的に接点を持つ努力も欠かさない。オフィスですれ違えば声をかけ、トレーニング中には雑談を交わし、Slackで商談の成功を称える。 **「一年の中で一度も接点がない人はほとんどいない。100人までは私の感覚ではいけます」** と断言するほどだ。

　その **結果として現れているのが、離職率の低さ** である。同氏のチームにおける離職は極めて少なく、結果さえ出せば個人の働き方は尊重される。AIの活用による営業活動の進化も、「提案の『濃度』を上げる」ための時間を捻出する手段として積極的に推進されている。

![画像](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/mx69QH7s3E4DSJd4SYPeHp/36d15e74-5ce7-45e1-a86d-c10fc9f86c1d.jpg)

## 「ぼんやりでもいい。発信して」──コアバリューが根付く組織の作り方

　組織の根幹にあるのは、Salesforceが掲げるコアバリューだ。特に「Customer Success」へのこだわりは強く、契約規模にかかわらず顧客への熱量は変わらない。

　また、Equality（平等）の体現として、西田氏は **「自分らしく、自然体で仕事ができる環境」** の重要性を強調する。「過度に気負ったり鎧をまとったりせず、言いたいことを言い、やりたいことに挑戦させてもらえてきた」。これが、自身の15年を支えた土壌だった。

　これから挑戦する人に向けて、西田氏は「学び続けられること」と「巻き込み力」の大切さを説く。そして、「『こうなりたい。これに興味がある』という思いは、ぼんやりでもいいから発信してほしい」と呼びかける。「発信がないと、チャンスが巡ってきてもつなげてあげられない」からだ。

　営業組織のパフォーマンス向上と離職防止に課題を感じるリーダーや、次世代の育成に情熱を燃やす経営者にとって、彼女のマネジメント手法は大きなヒントになるだろう。

**▶続きはこちら：** [「Salesforceの営業はチーム戦。だから成長できる」。IT未経験から常務執行役員になったリーダーのキャリア論（Salesforce公式ブログ）](https://www.salesforce.com/jp/blog/jp-salesforce-japan-career-story-vol1/)


「入社3か月で、転職を失敗したと思った」。IT未経験から15年で常務執行役員に上りつめた西田晶子氏は、自身のキャリアをそう振り返る。100人規模の組織で低離職率と高パフォーマンスを両立させる同氏のマネジメント論とは。営業は個人の力ではなく「チーム戦」であると説く、その核心に迫った。

「100人全員の強みを書き出す」──15年で常務へ昇進したリーダーが、部下との信頼関係を築くためにやっていること

## 事業紹介～アスリートの舞台を支える仕事～
　近年、全国各地でスタジアムやアリーナといった大型スポーツ施設の整備が加速している。単なるハコモノとしての建設にとどまらず、スポーツを核としたまちづくりや地域交流を促進する動きが活発だ。

　建物管理運営事業を行う日本管財株式会社はスタジアムやアリーナ、水泳場などのスポーツ施設の維持管理をはじめ、大規模マラソンイベントの警備業務などを広く手がけている。いわば、アスリートが最高のパフォーマンスを発揮するための「舞台」を、その裏側から支え続けている存在だという。 
こうした中、同社が2025年8月に発足させたのが、アスリートのキャリア支援を目的とした「ACEプロジェクト」だ。

　ワークショップや対談企画を通じて、現役選手の活動や引退後のキャリア形成を多角的に支援している。この名称には、アスリート（Athlete）のキャリア開発を支援（Career Empowerment）し、セカンドキャリアにおいても再び「エース（ACE）」を目指してほしいという強い想いが込められている。

　
## 日本管財 × スポーツの舞台｜これまでの取り組み
※クリックすると関連記事に遷移します。

【日本管財が支えるスポーツの舞台】  
- [大型アリーナプロジェクト（東京都）](https://www.nkanzai.co.jp/recruit/new/crosstalk/1.html)
- [マラソンイベントの警備（兵庫県）]( https://www.nkanzai.co.jp/news/%e3%80%8c%e7%a5%9e%e6%88%b8%e3%83%9e%e3%83%a9%e3%82%bd%e3%83%b32025%e3%80%8d%e3%81%a7%e6%97%a5%e6%9c%ac%e7%ae%a1%e8%b2%a1%e3%81%8c%e8%ad%a6%e5%82%99%e6%a5%ad%e5%8b%99%e3%82%92%e5%ae%9f%e6%96%bd/)
- [3万人収容 新築スタジアムの総合管理（愛知県）](https://www.nkanzai.co.jp/news/%e7%b4%8430000%e4%ba%ba%e5%8f%8e%e5%ae%b9%e3%81%ae%e3%80%8c%e3%83%91%e3%83%ad%e3%83%9e%e7%91%9e%e7%a9%82%e3%82%b9%e3%82%bf%e3%82%b8%e3%82%a2%e3%83%a0%e3%80%8d%e3%81%8c%e8%aa%95%e7%94%9f-%e6%97%a5/)

　  
【アスリートのキャリア支援に向けた取り組み】  
- [ホテル、商業施設、アリーナ等を支える社員インタビュー](https://www.nkanzai.co.jp/news/ana%e3%82%a4%e3%83%b3%e3%82%bf%e3%83%bc%e3%82%b3%e3%83%b3%e3%83%81%e3%83%8d%e3%83%b3%e3%82%bf%e3%83%ab%e6%9d%b1%e4%ba%ac%e3%80%81%e3%83%a9-%e3%83%81%e3%83%83%e3%82%bf%e3%83%87%e3%83%83%e3%83%a9/)
- [バレーボール・柳田将洋選手との対談](https://www.nkanzai.co.jp/news/%e6%97%a5%e6%9c%ac%e7%ae%a1%e8%b2%a1x%e3%83%90%e3%83%ac%e3%83%bc%e3%83%9c%e3%83%bc%e3%83%ab%e6%9f%b3%e7%94%b0%e5%b0%86%e6%b4%8b%e9%81%b8%e6%89%8b%e3%81%a8%e3%81%ae%e5%af%be%e8%ab%87%e8%a8%98/)
- [プロアスリート向けキャリアに関するワークショップ](https://www.nkanzai.co.jp/news/%e6%97%a5%e6%9c%ac%e7%ae%a1%e8%b2%a1%e3%81%8c%e8%a1%8c%e3%81%86%e3%82%a2%e3%82%b9%e3%83%aa%e3%83%bc%e3%83%88%e3%82%ad%e3%83%a3%e3%83%aa%e3%82%a2%e6%94%af%e6%8f%b4%e3%83%97%e3%83%ad%e3%82%b8%e3%82%a7/)


【日本管財が関わるフィールド】  
![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/p3GKEUHoocGz3DoRnojET6/89197d8f-09ad-4de4-b8e6-d0b243e1ad88.jpg)

## プロジェクト関係者が語る「アスリート採用」の意義

### 営業職（元アスリート）の視点
　入社前に実業団で陸上競技に打ち込んでいたというある社員は、ビジネス未経験での転職に当初は不安を抱えていた。しかし現在は、都内の大規模スポーツ施設の維持管理や運営、さらには全国の新設スタジアム・アリーナ事業など、プロスポーツチームとも深く関わる業務に携わっている。「新しい環境でも、これまでの競技経験が確実に活きている」と、その手応えを口にする。

### 採用担当者の想い  
　2025年のプロジェクト始動から準備を進めてきた採用担当者は、アスリートが持つ潜在能力に強い期待を寄せる。
「施設の維持管理や運営には、多くの関係者と連携し、長期的な視点で目標達成を目指す力が不可欠です。これは、競技において目標を掲げ、絶え間ない努力と挑戦を続けてきたアスリートの姿そのものだと言えます」
自らの可能性を信じ、新たなフィールドへと踏み出すアスリートとの出会いを、同社は心待ちにしている。

## 採用情報
同社は現在、ビジネスの現場でさらなる飛躍を目指すアスリートを募っている。

**営業職**  
- 勤務地：東京・兵庫・大阪  
- 業務内容：オフィスビルや大型商業施設、公共施設等の新規契約受託に向けた提案営業  

　  
**業務職**  
- 勤務地：東京・兵庫・大阪  
- 業務内容：日本管財が管理するオフィスビルや大型商業施設、公共施設等のマネジメント業務  

**選考フロー**  
![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/p3GKEUHoocGz3DoRnojET6/74b882d2-965f-4423-88e3-e08a0face20d.jpg)

**先輩社員の声 -INTERVIEW-**  
　実際に現場で活躍する社員の声からは、スポーツで培った精神力がビジネスにどう活かされているかが見えてくる。

**Q.印象に残っているプロジェクトは？**  
　「スポーツ施設のPFI案件に、提案書担当として参加した経験です。受注に向けて社外の関係者と毎週議論を重ね、提案づくりに取り組みました。大変な分、落札できた時の達成感も大きなものでした」  
（PPP・PFI推進部（営業職） K.H.）  

**Q.仕事をする上でのアドバイスは？**  
　「ほとんどの仕事は一人では完結できず、周りの力が必要です。立場に関係なく『人』を大事にし、頼れる仲間をできるだけ多くつくってください。仕事を進めるうえで、必ず自分を助けてくれます」  
（北海道支店業務担当 K.U.）  

**▶他の社員のインタビューはこちら**  
（[新卒採用サイト](https://www.nkanzai.co.jp/recruit/new/interview/)・[キャリア採用サイト](https://www.nkanzai.co.jp/recruit/career/voice/)）
※アスリートはキャリア採用サイトにて募集中。  

 **採用ページ**  
- [キャリア採用サイト応募ページ（営業職）](https://nkanzai.saiyo-job.jp/csaiyo/a377/pc_job/list/all/all/all/?sk=%E5%96%B6%E6%A5%AD%E8%81%B7)
- [キャリア採用サイト応募ページ（業務職）](https://nkanzai.saiyo-job.jp/csaiyo/a377/pc_job/list/all/all/all/?sk=%E6%A5%AD%E5%8B%99%E8%81%B7)


※本プロジェクトは、スポーツを通じた社会課題解決に取り組む[株式会社HAMONZ](https://hamonz.co.jp/)をパートナーに、運営支援を受けて推進されています。  

日本管財がアスリートのセカンドキャリアを支援する「ACEプロジェクト」を本格始動。競技場の維持管理や運営を通じ、現役時代の経験をビジネスの舞台で活かす採用エントリーを2026年6月より開始した。目標達成への執着心や組織力を武器に、次なる「エース」を目指すアスリートたちの新たな挑戦を追う。

競技で培った力を、次のキャリアの武器へ。日本管財が進めるアスリート支援とキャリア採用

## 世界の製品に日本の声を織り込む「Regional PM」の輪郭
　セールスフォース・ジャパンには、外資系テクノロジー企業では稀な職種が存在する。それが「Regional PM（Product Manager）」だ。

　世界標準のプロダクトと日本市場の間の橋渡しを担うこの役割について、同社の真野知子・製品事業統括本部プロダクトマネジメントディレクターは、 **この仕事を3つに整理する** 。

　第1に、本社が開発したプロダクトの特徴を、日本のお客様や社内へ正確に伝える「認知と理解の促進」。第2に、日本語環境特有の不具合を検証し、快適な利用を可能にする「ローカライズ」。そして第3に、日本市場の要望を収集し、本社の開発チームへフィードバックして製品に還流させる役割である。

　「1つ目は本社のPMと同じだが、2つ目と3つ目は地域独自のミッション」と真野氏は指摘する。その特異性から、この職種は「Regional PM」と呼ばれている。

　また、**顧客側から見た価値は2つ。** 「海外プロダクトを採用する際の不安に対し、日本側に受け皿があるという安心感」と、「現場の声を本社の開発チームに届ける橋渡し役」だ。「日々、現場からの要望を開発側の共通言語であるプロトコルに変換し続けることで、『この人が言うなら精査された話だ』と本社に受け止めてもらえる」と真野氏はその重要性を語る。

![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/jauaASrvTerTzXzfACNFAM/d9085717-8c7c-4369-88f6-bb0ad05aff5d.jpg)
▲真野知子氏　Tomoko Mano  

株式会社セールスフォース・ジャパン  
製品事業統括本部プロダクトマネジメント ディレクター  

　セールスフォース・ジャパンにて、日本・韓国・台湾を対象とするリージョナルのプロダクトマネジメントチームを統括。早稲田大学卒業後、日系メーカーにてソフトウェア・サービスの企画開発や新規事業開発に従事。2021年にセールスフォース・ジャパンに移籍後、カスタマーサービス向け製品および「Agentforce Service」のプロダクトマネージャーを経て、現職に至る。

## 本社との交渉に効く、「3つの悩み」と「3つの実践」
　Regional PMの中心的なミッションは、世界中から集まる膨大な要望の中で、いかに日本の優先順位を上げるかにある。

　真野氏によれば、まずは本社のPMが抱える「3つの悩み」を理解することが起点になるという。それらは、世界中から届く「自分の国が一番」という主張に対し優先順位を付けざるを得ない苦悩、現場から遠いために「Nice to have（あればよい）」と「Must have（必須）」の区別がつきにくいこと、そして独自の要望を調査する工数の重さである。

　**この3つを踏まえたうえで、実践は3つに集約される。**  
- ①**データで語る：** お客様の声（VOC）を商談情報に紐づけ、「この機能を求める顧客が何社あり、影響する商談金額はいくらか」を具体的な数字で示す。
- ②**文脈を翻訳する：** 「Jobs to be done」の思考に基づき、「この機能が欲しい」という表面的な要求ではなく「何が課題で、何を解決したいか」という本質を伝え、機能はあくまで一案として添える。
- ③**コミュニティ・仲間をつくる：** 本社の担当PMとそのマネージャーまでを巻き込み、国内では製品営業もSEも味方につける。「PMひとりではなくONE TEAMで叶えるVOC」という陣形を構築する。


　この設計は、外資テック業界に限らず、グローバル本社と現地法人の板挟みに悩むあらゆるビジネスパーソンにとって、極めて示唆に富む方法論といえるだろう。

## 7年越しのLINE連携と、「PMは勇者」という仕事観
　真野氏が「印象深い」と振り返るエピソードの一つに、LINE連携の実現がある。日本のコンタクトセンターに深く根付くこのチャネルも、米国本社からすれば当初は「LINEとは何か」というレベルの認識であり、なかなか交渉のテーブルに載らなかった。

　日本側から要望を上げ続けてから実現まで7年、真野氏自身による直接交渉も3年に及んだ。「日本にはこれだけのビジネスインパクトがあり、連携すればこれだけの価値を生む」と粘り強く訴え続けた結果、本社のプラットフォーム刷新のタイミングと合致し、2025年にようやく一般提供へとこぎ着けたのだ。

　また、あるAI製品の日本語対応をめぐる出来事も忘れられない。「[Agentforce World Tour Tokyo](https://www.salesforce.com/jp/blog/jp-agentforce-world-tour-tokyo-2026-keynote-speech/)」の基調講演で発表を予定していた当日、会場へ向かう電車の中で本社から「日本語のローンチが難しい」という一報が入った。講演開始のわずか2時間前のことである。

　この危機に対し、表記の一部見直しで当座を切り抜け、その後は社内のカスタマーサクセスやパートナーまでを巻き込んで検証を急ピッチで進めた。結果、約2か月半で一般提供までやり遂げた。

　こうした困難を乗り越える仕事を、真野氏は「PMは勇者」と表現する。ドラゴンクエストに例えるなら、攻撃や守備、呪文の専門特化型ではないが、チームをまとめ上げることに長けた勇者のような存在。国内外の多彩な専門家を束ね、世界最新のプロダクトを日本のお客様に届ける「束ね役」こそがPMである、というメッセージだ。

　元記事ではこのほか、PMM（プロダクトマーケティングマネージャー）との違いや、Regional PMに求められるスキル、そしてこのポジションから広がるキャリアパスまで詳細に語られている。世界標準のグローバル製品を扱う経営者や、本社と現地の橋渡しに苦心する事業責任者は、必読の内容だ。

**▶続きは[こちら](https://www.salesforce.com/jp/blog/jp-what-is-product-manager/)：** 日本のお客様を大切にする職種、Salesforceの「Product Manager（PM）」を知る8つの質問（Salesforce公式ブログ）


外資テック企業では稀有な「リージョナルPM」という職種。世界標準の製品に日本市場の声をどう反映させるのか。セールスフォース・ジャパンの真野知子氏への取材から、グローバル本社との交渉術や、LINE連携などの困難を突破した「勇者」としてのPM像、そして日本独自の橋渡し役が担う醍醐味を紐解く。

「世界標準」を日本へどう最適化するか。セールスフォース・ジャパンの「リージョナルPM」が担う、本社を動かす交渉術と「勇者」の役割

　外資系テクノロジー企業の地域拠点と聞けば、多くのビジネスパーソンは「東京本社の方針を実行するだけの営業所」を想起するのではないだろうか。数人の営業担当と少数のSEが在籍し、間接部門は存在しない――。それが業界における長年の通念であった。

　しかし、セールスフォース・ジャパンの関西支社はこの常識を鮮やかに覆している。2005年、わずか2人で産声を上げた組織は、2024年に支社長に就任した佐藤亮氏が入社した2012年当時には10人規模となり、現在では約200人を擁する巨大組織へと変貌を遂げた。 **営業もSEもアライアンスも採用も総務も、ほぼすべての機能が一つのフロアに揃う** という、国内でも稀有な体制を築き上げているのだ。

　その躍進を象徴するのが、2025年に開催された「World Tour Osaka」である。同社のフラッグシップイベントの名を冠し、関西で初開催されたこのイベントには、2,000人近い来場者が詰めかけた。**「関西の1社単独でのイベントで、1,000人を超える人を集められるケースはほぼない」（佐藤氏）**  という言葉通り、同業他社の役員からも「関西独自でイベントを開催できていること自体が、大阪の誇りだ」と評されるほど、エポックメーキングな成功を収めた。

![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/mhKdzZw4ZbmtFR4y2jQk6v/3db4e3b6-40ba-43d4-ada2-69b4a78068b6.jpg)
▲佐藤 亮氏  
株式会社 セールスフォース・ジャパン  執行役員 関西支社長 関西支社 エンタープライズ営業本部本部長  

## 支社で完結する集団が、東京本社へ「型を逆輸出」するパラダイムシフト
　関西支社の強みについて、佐藤氏は「支社完結型の組織」である点を強調する。メンバーを集めれば、大半のケースにおいてその場で意思決定を下し、プロジェクトを即座に動かせる構造が整っている。 **「『本社で決まったことをやる』ではなく、自ら考え、決め、実行できる」** 組織風土こそが、成長の源泉というわけだ。

　一般的に、外資系企業の地方拠点はサポート機能を本社に依存しがちだが、関西支社は事業組織として高度に自立している。さらに興味深いのは、この自立性が本社への「知見の逆流」を生んでいる点だろう。「関西独自のモデルで成功を収め、それを東京へ持ち込んでほしい」と、今や本社側からも熱い期待を寄せられている。

　実際、エンタープライズ向けのセールス手法やAI商談の提案モデル、さらには人材育成（イネーブルメント）のテンプレートなど、**東京本社へ「逆輸出」しているノウハウは枚挙にいとまがない。** 

　支社が指示を待つのではなく、自ら型を設計し、本社へと還流させる——。この構図は単なる「地域拠点」の成功物語にとどまらない。大企業の中に自立した意思決定と実行力を持つチームを確立し、成功事例を本体へと波及させていく。それはまさに、社内ベンチャーや新規事業の組織設計における “大企業内スタートアップ”の王道 とも言えるモデルケースなのだ。

## 「関西経済圏の一翼を担う」宣言と、次世代の担い手への期待
　さらなる高みを目指し、関西支社は今年、新たなビジョンを掲げた。「関西経済圏の一翼を担う」という言葉だ。「『一端』ではなく『一翼』という言葉に想いを込めた。関西のGDP成長や企業の売上成長に、自分たちが不可欠な存在として組み込まれていくという宣言だ」と佐藤氏はその決意を語る。

　このビジョンの具現化は、すでに教育現場でも始まっている。関西大学ビジネスデータサイエンス学部や奈良先端科学技術大学院大学に対し、データ分析プラットフォーム「Tableau」を無償提供。社員が講師として教壇に立つなど、20〜30人規模のプロジェクトを通じて、関西の大学と企業を繋ぐハブとしての役割を担おうとしている。

　こうした挑戦を支えているのは、佐藤氏が **「大人になったスタートアップ」と表現する独自の組織特性** だ。

　10人規模の黎明期から受け継ぐ柔軟性とスピード感を失うことなく、200人規模の組織としての資本力と成熟度を兼ね備える。「大企業の資本と、ベンチャーのダイナミズム。その双方を享受できるのが現在の関西支社の魅力だ」という。実際にメンバーの2割はUターン組が占め、地元・関西への強い情熱を持つ社員たちが、驚異的な活躍を見せている。

　佐藤氏自身、かつては「達成率10〜20%、クビを覚悟した4年間」という苦難の時期を経験したという。そこからいかにして3年連続目標達成という転機を掴んだのか。そして、同支社が求める「ゼロから一を作りたい人」「関西愛の強い人」の具体的な人物像とは――。

　**地方拠点の再定義を模索する経営者はもちろん、社内ベンチャーに挑むリーダー、そして自らの意志で組織を動かしたいと願うビジネスパーソンにとって、その示唆に富む歩みは注目に値する。** 

**▶続きはこちら：** [【支社長に聞く】Salesforce関西支社は、一営業所ではない。自ら決めて動くスタートアップだ（Salesforce公式ブログ）](https://www.salesforce.com/jp/blog/jp-introduction-kansai-office/)


地域の営業拠点という既成概念を打ち破り、2人から200人規模へと急成長を遂げたSalesforce関西支社。単なる「出先機関」にとどまらず、独自モデルを本社へ逆輸出するその姿は、大企業の中のスタートアップそのものだ。支社長・佐藤亮氏が語る、組織を自立させ、関西経済の一翼を担うための戦略と哲学に迫る。

「単なる営業所」からの脱却。2人から200人へ急拡大したSalesforce関西支社が、本社へ「ノウハウを逆輸出」できる理由

　セールスフォース・ジャパンが、Great Place To Work® Institute Japan（GPTW Japan）による「働きがいのある会社ランキング2026女性版」の大規模企業部門（従業員1,000人以上）において、第2位に選出されたという。

　このランキングは、女性従業員へのアンケート結果と、女性比率などの会社データの両面から評価されるもので、「組織の実態」を映し出す指標として注目されている。

　GPTW Japanは今回の受賞理由について、「充実した福利厚生や、人とAIが協働する時代にマッチした能力開発の機会」を挙げている。しかし、制度が整っているだけで、これほど高い評価が得られるものなのだろうか。その実態を探るべく、現場で活躍する3人の社員の証言に耳を傾けてみたい。

## 職種を超えて共通する、組織の「空気感」
　今回スポットを当てたのは、マーケティングの後藤明子氏、フィールドセールスの柏木望氏、そしてカスタマーサクセスの向山奈美子氏の3名だ。

　職種も担うミッションも異なる彼女たちだが、その証言を並べてみると、ある共通した「空気」が浮かび上がってくる。それは、単なる制度や仕組みの有無よりも、日々の意思決定や声の上げ方に関わる、より感覚的なものだという。

　たとえば、マーケティングの後藤氏は「チャレンジを受け入れてくれる環境だから、次の一歩に勇気が持てる」と語る。また、営業の柏木氏は「営業としての一番の働きがい」について触れ、カスタマーサクセスの向山氏は、単に「声を発信しやすい」という言葉だけでは片付けられない、本質的な環境づくりについて言及している。

## 現場で本当に“効いている”ものは何か
　経営者が自社の「働きがい」を設計するうえで、ランキング上位企業の現場で何が本当に機能しているのかを知ることは、極めて重要だろう。

　3人の肉声からは、組織の中に浸透している心理的安全性の高さや、個人の挑戦を後押しする文化が、いかに彼女たちのモチベーションを支えているかが伝わってくる。

　これらの証言から見えてきた共通点は、日本の「働きがい経営」を一段深く設計しようとするリーダーにとって、見逃せない示唆に富んでいるはずだ。彼女たちが語る「本当の受賞理由」の詳細は、Salesforceの公式ブログで公開されている。

**▶続きはこちら：[【働きがいのある会社ランキング2026女性版2位】社員に聞いて見えてきた「本当の受賞理由」](https://www.salesforce.com/jp/blog/jp-ranking-of-best-places-to-work-2026/?utm_source=Diyamond%20visionary&utm_medium=referral)（Salesforce公式ブログ）** 


「働きがいのある会社ランキング2026女性版」で、セールスフォース・ジャパンが2位にランクイン。福利厚生などの制度面に注目が集まるが、現場で働く女性社員たちの実感はどこにあるのか。マーケティング、営業、CSの3名へのインタビューから見えてきた、数字や制度だけでは語れない「真の働きがい」に迫る。

制度だけでない女性の「働きやすさ」の正体。Salesforceが女性版「働きがい」2位に選出された真の理由

## 創業から70余年、日本の街づくりを支える「湿式建材」の雄
　1948年の創業以来、日本の建築業界を「湿式建築材料」という分野から支え続けてきたのが日本化成株式会社だ。左官工事材料、タイル工事材料、防水工事材料など、その製品ラインアップは多岐にわたり、国内トップシェアを誇る分野も複数抱えている。

　同社の製品は、公共施設や大型建築物といった、極めて高い信頼性が求められる現場で長年にわたって採用されてきた。全国の街を見渡せば、同社の技術が息づく建物が至るところに存在している。

　こうした実績の背景には、一貫して“人と環境に優しいものづくり”を追求してきた姿勢がある。同社が掲げる「歴史と挑戦が共存する環境で、あなたの未来を築こう」というメッセージは、伝統を守りながらも歩みを止めない同社の企業姿勢を象徴しているといえるだろう。

## 「安定基盤」は挑戦のためにある。若手の声が経営に届くボトムアップの風土
　同社は長きにわたり、黒字経営を継続しているが、その安定的な基盤に甘んじて保守的な守りに入ることはない。むしろ、その安定を新たな挑戦へ踏み出すための「最強の土台」と捉えている。

　同社で働く社員に話を伺うと、「若手が挑戦できる社風や手厚い研修に魅力を感じた」という声が多く聞かれる。特筆すべきは、若手社員の意見が直接経営層に届く「ボトムアップ型」の組織文化だ。「若手だから」と意見が退けられることはなく、むしろ現場に近い若手の視点を、市場変化に対応するための貴重なリソースとして尊重する土壌がある。こうした風通しの良さが、若手社員の挑戦意欲を刺激し、日々のイノベーションを生み出す源泉となっている。

## 専門性を高め、視座を広げる。「部署横断型」の育成システム
　同社は、人材育成への投資も惜しまない。

　採用においては、スキル以上に、前向きに物事へ取り組む姿勢や自ら創意工夫するマインドを重視しているという。建築材料の開発や製造には、地道な積み重ねと専門知識が不可欠だが、必要な技術は入社後の研修や実務を通じて習得できる体制が整っている。経験の有無を問わず、意欲ある人材に広く門戸を開いているのが特徴だ。

　さらに研修では、自部門の業務にとどまらず、営業・技術・製造など複数部門を横断して経験できるプログラムを用意している。事業全体の流れを立体的に理解することで、自分の仕事が社会にどう貢献しているかを俯瞰して捉える視座を養うためだ。

## 現場の知恵と技術が結実。「災害に強い」品質を生み出す開発力
　日本化成の強みは、徹底した「現場起点」の製品開発にあるという。研究・生産・営業といった各部門が緊密に連携し、一丸となって製品づくりに関わる文化が根づいている。

　その品質の高さを物語るエピソードがある。過去の災害時、同社の材料を用いて施工されたタイルは、剥がれ落ちることなく建物を支え、揺れに耐え抜いたのだ。この実績は、まさしく現場を知り尽くした技術者たちの努力と知恵が結実したものといえる。ユーザーが安心して使用できる製品を世に送り出すこと――。この積み重ねこそが、同社のブランド価値を不動のものにしている。

## “見えないところから支える”誇りが、日本の未来を創る
　私たちが目にする建物の美しさや機能性の裏側には、必ずといっていいほど同社の製品が関わっている。同社の製品は主に、建物の内部構造や下地に用いられるため、一般の目に触れる機会は決して多くはない。しかし、それらは建築物の安全や安心を下支えする「縁の下の力持ち」であり、不可欠な存在だ。

　社員の入社理由に「社会貢献性の高さ」や「人の生活を支える仕事への魅力」が多く挙げられるのも、その使命感の表れといえる。

　技術と人が互いに高め合い、ものづくりの現場に真摯に向き合い続ける。日本化成はこれからも、日本の建築の未来を“見えない場所”から支え続けていくだろう。

[採用情報｜日本化成株式会社](https://www.nihonkasei.co.jp/recruit)


1948年創業、湿式建材で国内トップシェアを誇る日本化成。長年の黒字経営を支えるのは、現場主義の開発力と「人を育てる」企業文化だ。建物の安全性や意匠を“見えない場所”から支え続ける同社の強みと、若手の挑戦を後押しする独自の社風。日本の建築業界に不可欠な「縁の下の力持ち」の真髄に迫る。

日本の建築を支える「見えない技術」――建材の日本化成が黒字経営を続ける理由と若手の挑戦を後押しする環境

## 人事と経営、両方の視点から見えたもの
　現在46歳、人事領域に携わって20年以上になるという中西製作所の管理部人事課長、長澤英俊氏。同氏はこれまで、採用から育成、評価、給与、労務、制度企画まで、人事機能全般を渡り歩いてきた、いわば「人事のプロフェッショナル」だ。

　前職のプロフェッショナルファームでは、人事を中心とした経営管理や組織設計に携わり、MBA課程では経営戦略やファイナンスも体系的に学んできた。理論や効率性、数字の重要性を深く理解している同氏だが、その結論は意外にも、「人に時間をかける方が、組織は長期的に強くなる」という確信だったという。現在は、人事の入り口から出口までを横断的に統括する立場で、同社の組織づくりを牽引している。

## 経験を重ねるほど強くなった「違和感」の正体
　長年人事に携わる中で、長澤氏が一貫して感じてきた課題がある。それは、**採用・研修・配属・評価が、制度上は存在していても、「人の成長」という軸で十分につながりきれていないという点** だ。

　研修期間中は順調に見えていた新卒社員が、本配属後に「自分の仕事が会社の中でどう価値を生んでいるのかわからない」「思っていた仕事と違った」と悩み始める姿を、同氏は何度も目にしてきたという。配属後につまずいた状態から立て直すことの難しさを痛感しているからこそ、配属前に「会社全体を理解する時間」をつくるべきではないか。その切実な問いが、新たなローテーション研修制度**トモナビ** の出発点となった。  

## 「歯車」にしない育成という、究極の経営判断
　業務用厨房機器メーカーとして、「『いただきます』の未来をつくる」をスローガンに掲げる中西製作所。その価値は、営業、工場、本社のどこが欠けても成立しない。

　だからこそ同社は、新卒社員を特定の部署の戦力として早期に「使い切る」のではなく、会社全体を理解したうえで動ける人材を育てたいと考えている。長澤氏は、トモナビは決して若手を甘やかすための制度ではないと強調する。「歯車にしない」育成とは、同社にとっての重要な経営判断なのだ。

## 最大15カ月・5拠点を経験する「トモナビ」の全貌
　新卒社員が配属前に複数拠点・複数職種を経験し、会社全体を俯瞰するための制度「トモナビ」。その具体的な中身は、驚くほど徹底されている。まず、この制度の目的は以下の2点にあるという。  
- **「現場の解像度」を高める** 
　製造・営業・施工の全現場を知ることで、トラブル時にも「どこに原因があり、誰に相談すべきか」を即座に判断できる実務的な即応力を養う。これが顧客からの信頼に直結するという。
- **組織横断的なネットワークの構築** 
　拠点をまたいだ人間関係を築くことで、将来どの部署へ配属されてもスムーズな社内連携を可能にする。「点」の知識ではなく、会社全体を「線」で捉える視点を養う狙いがある。
　新卒社員に対して実施されるのは、最大15カ月間にわたる長期研修だ。入社後4〜6月は、全員共通の基礎研修と工場実習が行われる。

　  
　研修は座学にとどまらない。製品の製造工程を実習するだけでなく、実際に厨房機器を使用した調理・洗浄も体験し、使い手の視点と製品知識を徹底的に叩き込む。また、若手社員のコミュニティ「若手会」では、社長へのインタビューや展示会視察など、若手ならではの視点で会社を深掘りするプロジェクトも用意されている。こうした仕掛けを通じ、早期から **「自分らしく、イキイキと活躍できる土台」** を築くことができるという。

　同社は厨房機器メーカーだが、その業務は多岐にわたる。レシピを開発する部署、配送計画を立案する部署、レイアウトを設計する部署、保守・メンテナンスを行う部署。これらが一丸となって、**世界一と呼ばれる日本の給食制度を支えている** のだ。

　その礎を知るため、新入社員は奈良と群馬にある2つの工場をどちらも経験する。製品が異なれば製造工程も異なる。その違いを肌で知ることが重要だと同社は考えている。
　7月以降は職種ごとにOJT研修へと進む。
- 営業系社員：翌年6月までの1年間、2拠点でOJT  
- 生産・専門系社員：10月までの4カ月間、2拠点でOJT  

　  
　この過程で、本配属までに最大5拠点を経験することになる。営業系であれば、地域によるニーズの違いや都市部・地方の戦略の違いを学ぶ。併せて、ITパスポートの取得やDX・業務改善のフレームワーク習得も必須だ。業務を「与えられるもの」ではなく「自ら改善するもの」として捉えてほしいという願いが込められている。  

## なぜ、あえて「工場実習・転勤」を必須としたのか
　世の中が「転勤なし」を打ち出す流れにある中、同社の選択は一見、逆行しているようにも見える。社内でも議論はあったというが、それでも工場実習を必須としたのは、工場こそが同社の価値の源泉だからだ。

　この研修は単なる現場体験ではない。将来的に海外拠点を含め、より大きな役割を担える人材の土台をつくることが真の狙いだ。**若いうちから主体的に成長したい**と考える層にとって、これほど挑戦の機会に満ちたキャリアパスはないだろう。

## 育成を「個人技」から「仕組み」へ
　制度設計において長澤氏が最も苦心したのは、育成を属人化させないことだった。これまでは配属部署によって、**経験できる業務や、育成の進め方に差が出てしまう** という課題があった。

　今回の制度では、OJT計画を見える化し、営業系では「何を学び、何ができるようになるのか」を記したシートを作成。誰が担当しても一定の質を担保できる仕組みを整えた。

　また、約50名の新卒社員が全国に散らばるため、宿泊施設の確保や移動手段の調整など、運営面のハードルも高い。それでも「制度は運用して初めて価値が出る」という覚悟で準備を進めているという。

## 全国を渡り歩く新人を支える、手厚すぎるサポート体制
　濃密な研修を支えるため、生活面とメンタル面のサポートには一切の妥協がない。
- 金銭・生活支援  
・4〜6月：ホテル泊の宿泊費・朝食代に加え、4月は毎週の帰省費用を全額負担（5月以降は月1回）。さらに月3万円の研修手当を支給する。  
・7月以降：会社借り上げの社宅に無料で入居可能。水道光熱費も会社が負担するという手厚さだ。  
- メンタルケア  
・人事部門が全員に対して定期的な個別ヒアリングを実施。3カ月に1度は同期全員が東京に集まるフォローアップ研修を行い、「横のつながり」を強化する。  
- 柔軟なキャリア  
・研修中に適性のミスマッチを感じた場合、人事が伴走して他職種を提案するなど、一人ひとりの可能性を見極める。  

　  
　「大変だから補償する」のではなく、成長に集中できる環境を整えるのが会社の責任だ、という同社の姿勢が鮮明に表れている。

## 最後までやり切る人事の覚悟
　「トモナビ」と名付けられたこの制度は、会社にとっても決して楽な道ではない。膨大な時間とコストがかかり、現場の協力も不可欠だ。

　しかし、長澤氏は「これをやらなければ同じ課題を繰り返す」と断言する。人が育つまで向き合い続ける。同社はその覚悟で、この壮大なプロジェクトを始動させた。

## 学生へのメッセージ: 最初の配属がすべてではない

　最後に、長澤氏は学生たちへ向けてこう語った。  

　「**最初の配属先が、あなたの価値を決めるわけではありません。** 大切なのは、**自分の仕事を『会社の中でどういう意味を持つのか』理解できているかどうか。** その視点は、5年後、10年後に必ず効いてきます」

　転勤や環境の変化に不安を感じる学生の心に寄り添いながらも、同社はあえて高いハードルを用意した。それは、「歯車」ではなく「いただきますの未来」をつくるプロフェッショナルになってほしいという、切なる願いの裏返しでもある。

　中西製作所の「『いただきます』の未来をつくる」挑戦は、これから入社する新たな仲間たちと共に、加速していくことになりそうだ。


業務用厨房機器大手の中西製作所が、2026年度入社から導入する新研修制度「トモナビ」。最大15カ月、5拠点を経験する異例のローテーション研修の狙いは、新入社員を単なる「歯車」にせず、会社全体を俯瞰できる人材へと育てることにあった。同社の人事責任者が語る、現代の育成課題と変革への覚悟に迫る。

「最初の配属がすべてではない」中西製作所が最大15カ月かけて新卒に授ける、一生モノの“視座”と“武器”

## 若手が「ここで働きたい」と思うのはなぜか？ セールスフォースが「働きがい」ランキングで上位に食い込む理由
　「入社したら、想像していた仕事と違った」「成長したいのに、任せてもらえない」——。
多くの組織で離職やエンゲージメント低下の引き金となるのが、若手が直面しがちな“入社後ギャップ（リアリティ・ショック）”だといいます。

　そんな厳しい環境下で、セールスフォース・ジャパンが、働きがいのある会社研究所（GPTW Japan）による「働きがいのある会社 若手ランキング（2025年版）」で第3位に選出されました。なぜ同社は若手の働きがいを高い水準で維持できるのか。その背景を探ると、単なる「制度」の充実だけではなく、徹底されたカルチャーと緻密な日々の行動設計が見えてきます。

## “若手の本音”は「称賛」より「承認」、そして「信用」にあり
　GPTW Japanとセールスフォース・ジャパンによる対談では、現代の若手の価値観として「集団より個」「目立ちたくないが、ちゃんと見てほしい」といった傾向が指摘されています。

　そこで重要になるのが、単に大勢の前で褒める「称賛」よりも、プロセスまで含めて納得感を醸成する「承認」なのだといいます。さらに、ランキング上位企業とそうでない企業で大きな差が出たのは、経営・管理職への“信用”であったという興味深い調査視点も提示されています。

　一方、セールスフォース・ジャパン側から語られるのは、オフィス環境の工夫や節目を祝い合う文化、そして「Don’t win alone, Don’t lose alone（1人で勝つな、1人で負けるな）」という言葉に象徴される“孤立させない”仕組みです。若手の心理的安全性を下支えするための、極めて具体的な施策が同社の強みといえるでしょう。

- 調査データから「若手に選ばれる条件」を読み解く対談記事は[こちら](https://www.salesforce.com/jp/blog/jp-startup-great-place-to-work/)

## 現場のリアルを支える「V2MOM」と「フェアな文化」
　もうひとつの視点は、異なる職種・バックグラウンドを持つ若手社員3人へのインタビューから得られます。彼らがなぜセールスフォース・ジャパンを選び、何に働きがいを感じているのか、その生の声に迫っています。

　たとえばマーケティング職の社員は、「成長したい」という意思を起点に挑戦機会を得た経験や、独自の目標管理フレームワーク「V2MOM」による納得感について言及。また営業職の社員からは、幅広いプロダクトを通じて顧客課題に深く入り込める実感や、成果が正当に評価される“フェアさ”、そしてチームで勝利を目指す文化が語られています。

　彼らの言葉からは、会社が掲げる理想が単なるスローガンに留まらず、現場の隅々にまで浸透している様子が伺えます。

- 若手社員が「働きがいランキング3位」の理由を語るインタビュー記事は[こちら](https://www.salesforce.com/jp/blog/jp-interviews-with-salesforce-young-employees/)

## 記事から見えてくる、組織活性化のヒント
　前述の対談記事からは、調査データと組織設計に基づいた「若手が定着し成長する条件」を論理的に理解することができます。一方でインタビュー記事は、その条件が現場でどのように体験され、社員の熱量に変わっているのかを証明する形となっています。

　採用や育成、社員エンゲージメントに課題を抱える企業にとって、「制度を整える前に、どのような行動を設計すべきか」を考えるための貴重な示唆が含まれているはずです。採用に課題を抱える企業の経営者や人事担当者は、一読の価値があるでしょう。

「入社後のギャップ」に悩む若手が多い中、なぜセールスフォース・ジャパンは「働きがいのある会社 若手ランキング」で3位に選ばれたのか。調査データから見える「承認」の重要性や、独自の目標管理「V2MOM」、そして「1人で勝つな。1人で負けるな」という文化など、若手が輝く組織の秘訣を2つの視点から紐解く。

「若手が伸びる会社」は何が違うのか？Salesforceが“働きがい”で評価される理由

　函館・北斗エリアを拠点に持つデジタル・インフォメーション・テクノロジー株式会社（本社：東京都中央区、代表取締役社長執行役員：市川 聡、以下DIT）と株式会社AIハヤブサ（本社：北海道函館市、代表取締役：村松 洋明、以下AIハヤブサ）が、新函館北斗駅周辺地区の魅力向上をテーマにしたユニークなインターンシップを2025年9月1日（月）から12日（金）にかけて開催した。

　このプログラムに参加したのは、公立はこだて未来大学と北海道情報大学に在籍する計9名の大学生だ。普段の大学生活ではなかなか得られないという“現場ならではのリアルな体験”を通じ、地域課題解決に向けた実践的な学びを深めたという。
![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/3nmZbTCpknGBJU7QC5zsLM/64f9953b-9ad7-48bc-91da-a878852dd29f.jpg)

　※画像：左）新函館北斗駅にて視察中、右）ローコード開発にてロボット開発
## 学生が挑んだ3つのチャレンジ
　今回のインターンシップは、IT技術やビジネスの現場を体験しながら、課題解決力や発想力を育むことを目的として企画された。地域課題にテクノロジーで挑むことを軸に、AI開発・ローコード開発・ビジネス企画という3つのテーマで構成。学生たちは10日間で多様な視点から一連の開発工程を実践的に学んだという。  

　＜AI開発体験＞  
インターンシップの最初の3日間で、学生たちはAI技術に挑戦。新函館北斗駅のカメラ映像を活用し、人流を解析して性別・年齢・所持品・視線などをデータ化した。利用者の特徴や関心を読み解き、まちづくりや商業施設誘致へとつなげる“リアルなAI活用”を体験したようだ。  

　＜ローコード開発＞  
ローコード開発とは、ソースコードの記述量を最小限に抑えた開発手法のことだ。今回はプログラミングをほとんど必要としないRPAツールを活用し、商業施設における業務効率化や単純作業の自動化をテーマに、ツールの操作方法に加え、機能選定やトラブルシュートを実践的に体験した。

　＜ビジネス企画体験＞  
AI開発やローコード開発での学びを活かし、「新函館北斗駅周辺に賑わいをもたらす提案」をテーマとした課題解決型ワークを実施。学生たちはチームでの協働やアイデア創出の難しさを体感するとともに、大学では得られない実践的な学びを通じ、大きな達成感を得る機会となった。  
## 地域を動かすアイデアは生まれるか？ 白熱の成果報告会
　インターンシップ最終日である2025年9月12日、北斗市観光交流センター別館「ほっくる」で学生たちによる成果報告会が実施された。報告会には北斗市の池田達雄市長をはじめ、市役所や観光協会、協力企業の関係者など約40名が参加。中には観光で訪れていた一般の方もおり、学生たちの発表に興味深く聞き入っていたという。

　学生たちは3つのグループに分かれ、「新函館北斗駅周辺に賑わいをもたらす」というテーマのもと、地域課題の解決に向けた独自の提案を発表した。
- 企業誘致のための補助金制度新設  
北斗市の広大な土地を活かし、ビジネス拠点としての発展を目指す施策。  
- スポーツ合宿施設  
自然環境や地域の食材を活かした施設。AIによる競技分析サービスを導入し、北斗市のブランド価値向上を狙う。  
- 無人書店  
市民・観光客の双方が利用可能な拠点。LINE連携による入退店管理、電子決済、AI防犯解析を組み込み、現実的なスモールスタートを提案。  

　  
　これらの提案に対し、聴衆からは「若い人に地域への関心を持ってもらうことが改めて重要だと感じた」「スポーツ施設のAI画像分析サービスは非常に興味深い」「補助金制度の提案では、現行制度の研究や収支試算まで踏み込んでいた点が素晴らしい」といった、幅広い観点から高い評価が寄せられたそうだ。
![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/3nmZbTCpknGBJU7QC5zsLM/d3f2de13-aac1-49af-a76d-653aab934597.jpg)

　※画像：成果報告会の様子  
## プログラムに込めた「現場感」と地域への情熱
　今年で第2回目となるこのインターンシップ。今年のプログラムは新函館北斗駅における人流分析と地域活性化をテーマにした「駅前DX」で、インターンシップ内で「開発工程」を一通り体験できる内容となっている。

　今回のプログラムについて、担当チームは試行錯誤を重ねて決定したもので、特にこだわったのは「現場感」だという。担当チームのメンバーがこれまで経験してきた「現場」の実態を、10日間に凝縮して学生に体験してもらったとのことだ。

　「DITだけでは成し遂げられない多層的な体験を提供したい」。その想いから、地元のITベンチャー企業であるAIハヤブサや北斗市と連携し、学生にとってこれ以上ない貴重な経験の場を創出した。「学生たちのイキイキとした姿を見たい――その一心でプログラムを企画しました」と、関係者は語る。

　この熱い想いは参加学生にも届いたようで、「普段の講義では触れる機会の少ないDX・AI・ローコード開発について学べた」「大人数の前で発表する経験、さらにはクライアントも気づいていない課題を発見する重要性を体験できた点が非常に有意義であった」との満足の声が寄せられている。多くの学生が、この経験を通して地域への理解と愛着を深めているようだ。
![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/3nmZbTCpknGBJU7QC5zsLM/53d77422-14c0-4b83-b057-9a5ec330c5ef.jpg)
　※画像：成果報告会後に池田市長（右から二人目）、ずーしーほっきーと記念撮影  
## 北斗市との連携協定について
　DITは、地域の活性化とDXの推進を目的として、2024年2月に北斗市との連携協定を締結している。今回のインターンシップは、この連携協定に基づく取り組みの一環として、北斗市の後援を受けて実施されたものだ。  

　DITおよびAIハヤブサは、今後も地域との連携を深めつつ、AI技術を活用した新たな取り組みや北斗市のDX推進に向けた活動を進めていくとしている。

### この記事で紹介した企業
　社名　　　：デジタル・インフォメーション・テクノロジー株式会社  
上場市場　：東証プライム（証券コード 3916）  
本社所在地：東京都中央区八丁堀 4-5-4 FORECAST 桜橋5階  
代表者　　：代表取締役社長執行役員　市川 聡  
設立　　　：2002年1月4日  
資本金　　：４億5千3百万円（2025年６月末時点）  
売上高　　：241億5千万円（2025年６月期）  
URL　　　：https://www.ditgroup.jp/  
事業内容　：ソフトウェア開発事業  
企業紹介　：業務系・組込み開発を安定基盤とする独立系IT企業で15期連続増収増益を達成。Web改ざんを瞬間検知・瞬間復旧するセキュリティ商品 WebARGUS「ウェブアルゴス」や、働き方改革を支援する業務自動化プラットフォーム商品 xoBlos「ゾブロス」といった独自商品で更なる成長を図る。  

　社名　　　：株式会社AIハヤブサ  
本社所在地：北海道函館市桔梗町379番地13 函館工房内  
代表者　　：代表取締役　村松 洋明  
設立　　　：2017年3月16日  
資本金　　：10百万円  
URL　　　：https://aihayabusa.co.jp/  
事業内容　：人工知能（AI）技術を活用した各種ソフトウェア及び設備等の開発・販売  
企業紹介　：AI画像認識の技術を用いて自動車業界、電子部品業界、食品業界など様々な分野の外観検査システムを開発。さらに農業、畜産など、AIを活用した新たな一次産業の仕組み作りに取り組む。経済産業省より「地域未来牽引企業」および「J-Startup HOKKAIDO」に選定。  
### お問い合わせ
　デジタル・インフォメーション・テクノロジー株式会社  
TEL：03-6311-6520　（担当：IR部 榎本）  
E-mail：ir_info@ditgroup.jp  


函館・北斗エリアを拠点に持つデジタル・インフォメーション・テクノロジー株式会社（本社：東京都中央区、代表取締役社長執行役員：市川 聡、以下DIT）と株式会社AIハヤブサ（本社：北海道函館市、代表取締役：村松 洋明、以下AIハヤブサ）が、新函館北斗駅周辺地区の魅力向上をテーマにしたユニークなインターンシップを2025年9月1日（月）から12日（金）にかけて開催した。

このプログラムに参加したのは、公立はこだて未来大学と北海道情報大学に在籍する計9名の大学生だ。普段の大学生活ではなかなか得られないという“現場ならではのリアルな体験”を通じ、地域課題解決に向けた実践的な学びを深めたという。
![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/3nmZbTCpknGBJU7QC5zsLM/64f9953b-9ad7-48bc-91da-a878852dd29f.jpg)

※画像：左）新函館北斗駅にて視察中、右）ローコード開発にてロボット開発
## 学生が挑んだ3つのチャレンジ
今回のインターンシップは、IT技術やビジネスの現場を体験しながら、課題解決力や発想力を育むことを目的として企画された。地域課題にテクノロジーで挑むことを軸に、AI開発・ローコード開発・ビジネス企画という3つのテーマで構成。学生たちは10日間で多様な視点から一連の開発工程を実践的に学んだという。  

＜AI開発体験＞  
インターンシップの最初の3日間で、学生たちはAI技術に挑戦。新函館北斗駅のカメラ映像を活用し、人流を解析して性別・年齢・所持品・視線などをデータ化した。利用者の特徴や関心を読み解き、まちづくりや商業施設誘致へとつなげる“リアルなAI活用”を体験したようだ。  

＜ローコード開発＞  
ローコード開発とは、ソースコードの記述量を最小限に抑えた開発手法のことだ。今回はプログラミングをほとんど必要としないRPAツールを活用し、商業施設における業務効率化や単純作業の自動化をテーマに、ツールの操作方法に加え、機能選定やトラブルシュートを実践的に体験した。

＜ビジネス企画体験＞  
AI開発やローコード開発での学びを活かし、「新函館北斗駅周辺に賑わいをもたらす提案」をテーマとした課題解決型ワークを実施。学生たちはチームでの協働やアイデア創出の難しさを体感するとともに、大学では得られない実践的な学びを通じ、大きな達成感を得る機会となった。  
## 地域を動かすアイデアは生まれるか？ 白熱の成果報告会
インターンシップ最終日である2025年9月12日、北斗市観光交流センター別館「ほっくる」で学生たちによる成果報告会が実施された。報告会には北斗市の池田達雄市長をはじめ、市役所や観光協会、協力企業の関係者など約40名が参加。中には観光で訪れていた一般の方もおり、学生たちの発表に興味深く聞き入っていたという。

学生たちは3つのグループに分かれ、「新函館北斗駅周辺に賑わいをもたらす」というテーマのもと、地域課題の解決に向けた独自の提案を発表した。
- 企業誘致のための補助金制度新設  
北斗市の広大な土地を活かし、ビジネス拠点としての発展を目指す施策。  
- スポーツ合宿施設  
自然環境や地域の食材を活かした施設。AIによる競技分析サービスを導入し、北斗市のブランド価値向上を狙う。  
- 無人書店  
市民・観光客の双方が利用可能な拠点。LINE連携による入退店管理、電子決済、AI防犯解析を組み込み、現実的なスモールスタートを提案。  

　  
これらの提案に対し、聴衆からは「若い人に地域への関心を持ってもらうことが改めて重要だと感じた」「スポーツ施設のAI画像分析サービスは非常に興味深い」「補助金制度の提案では、現行制度の研究や収支試算まで踏み込んでいた点が素晴らしい」といった、幅広い観点から高い評価が寄せられたそうだ。
![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/3nmZbTCpknGBJU7QC5zsLM/d3f2de13-aac1-49af-a76d-653aab934597.jpg)

※画像：成果報告会の様子  
## プログラムに込めた「現場感」と地域への情熱
今年で第2回目となるこのインターンシップ。今年のプログラムは新函館北斗駅における人流分析と地域活性化をテーマにした「駅前DX」で、インターンシップ内で「開発工程」を一通り体験できる内容となっている。

今回のプログラムについて、担当チームは試行錯誤を重ねて決定したもので、特にこだわったのは「現場感」だという。担当チームのメンバーがこれまで経験してきた「現場」の実態を、10日間に凝縮して学生に体験してもらったとのことだ。

「DITだけでは成し遂げられない多層的な体験を提供したい」。その想いから、地元のITベンチャー企業であるAIハヤブサや北斗市と連携し、学生にとってこれ以上ない貴重な経験の場を創出した。「学生たちのイキイキとした姿を見たい――その一心でプログラムを企画しました」と、関係者は語る。

この熱い想いは参加学生にも届いたようで、「普段の講義では触れる機会の少ないDX・AI・ローコード開発について学べた」「大人数の前で発表する経験、さらにはクライアントも気づいていない課題を発見する重要性を体験できた点が非常に有意義であった」との満足の声が寄せられている。多くの学生が、この経験を通して地域への理解と愛着を深めているようだ。
![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/3nmZbTCpknGBJU7QC5zsLM/53d77422-14c0-4b83-b057-9a5ec330c5ef.jpg)
※画像：成果報告会後に池田市長（右から二人目）、ずーしーほっきーと記念撮影  
## 北斗市との連携協定について
DITは、地域の活性化とDXの推進を目的として、2024年2月に北斗市との連携協定を締結している。今回のインターンシップは、この連携協定に基づく取り組みの一環として、北斗市の後援を受けて実施されたものだ。  

DITおよびAIハヤブサは、今後も地域との連携を深めつつ、AI技術を活用した新たな取り組みや北斗市のDX推進に向けた活動を進めていくとしている。

### この記事で紹介した企業
社名　　　：デジタル・インフォメーション・テクノロジー株式会社  
上場市場　：東証プライム（証券コード 3916）  
本社所在地：東京都中央区八丁堀 4-5-4 FORECAST 桜橋5階  
代表者　　：代表取締役社長執行役員　市川 聡  
設立　　　：2002年1月4日  
資本金　　：４億5千3百万円（2025年６月末時点）  
売上高　　：241億5千万円（2025年６月期）  
URL　　　：https://www.ditgroup.jp/  
事業内容　：ソフトウェア開発事業  
企業紹介　：業務系・組込み開発を安定基盤とする独立系IT企業で15期連続増収増益を達成。Web改ざんを瞬間検知・瞬間復旧するセキュリティ商品 WebARGUS「ウェブアルゴス」や、働き方改革を支援する業務自動化プラットフォーム商品 xoBlos「ゾブロス」といった独自商品で更なる成長を図る。  

社名　　　：株式会社AIハヤブサ  
本社所在地：北海道函館市桔梗町379番地13 函館工房内  
代表者　　：代表取締役　村松 洋明  
設立　　　：2017年3月16日  
資本金　　：10百万円  
URL　　　：https://aihayabusa.co.jp/  
事業内容　：人工知能（AI）技術を活用した各種ソフトウェア及び設備等の開発・販売  
企業紹介　：AI画像認識の技術を用いて自動車業界、電子部品業界、食品業界など様々な分野の外観検査システムを開発。さらに農業、畜産など、AIを活用した新たな一次産業の仕組み作りに取り組む。経済産業省より「地域未来牽引企業」および「J-Startup HOKKAIDO」に選定。  
### お問い合わせ
デジタル・インフォメーション・テクノロジー株式会社  
TEL：03-6311-6520　（担当：IR部 榎本）  
E-mail：ir_info@ditgroup.jp  


DITとAIハヤブサが学生9名と「新函館北斗駅前活性化」をテーマにインターンを実施。AIによる人流解析やローコード開発など、リアルな地域DXに挑戦した10日間。最終報告会で市長らを唸らせた、学生ならではの斬新な提案とは。

ただのインターンではない。DIT×地元IT企業が仕掛ける「地域課題解決プロジェクト」の一部始終

## 社員一人ひとりの情熱が「最高のヨロコビ」を生む
　「スポーツを愛する人のココロを動かし、笑顔をつくる」という企業理念を掲げる、ダンロップスポーツマーケティング。社員一人ひとりがスポーツの持つ力を信じ、情熱を持って業務に取り組んでいるという。同社が目指すのは、製品やサービスを通じてお客様に「最高の安心とヨロコビ」を届けることを使命とし、持続可能な経営を通じて主体的にファンを創造する企業であるとのことだ。
## 年齢や役職は関係ない。部署を越えたコミュニケーションが生まれる「フラットな環境」
　同社の特徴として挙げられるのが、風通しが良く、社員同士の距離が近いフラットな雰囲気だという。年齢や役職に関係なく意見を交わせる環境が整っており、誰もが自分の考えを発信しやすい文化が根付いている。近年導入されたフリーアドレス制度も、その文化を後押ししているそうだ。部署を越えたコミュニケーションも活発で、日常的に他部門の社員と気軽に会話ができる点も魅力のひとつだと担当者は語る。
## 求めるのは「主体性」。変化の激しいスポーツ業界を勝ち抜く人材とは
　同社が求める人物像として掲げるのは、「素直で誠実な人」「主体的に行動して周りを巻き込める人」「高い目標に挑戦できる人」の3つだ。中でも特に求められるのは、主体性を持って行動できる力だという。自ら考え、周囲を巻き込みながら行動できる人材は、変化の多いスポーツ業界において重視するポイントとのことだ。
## キャリアは自分で描く。部門を越えた挑戦も可能
　社員一人ひとりが自らのキャリアを主体的に築いていくことを大切にしているという同社。年に一度の異動希望アンケートや、年2回の考課面談を通じて、自分の志向や成長の方向性を上司と共有しながら、柔軟にキャリアを描いていくことが可能だという。キャリアパスは一律ではなく、個々の適性や希望に応じて多様なルートが選択できる。たとえば、営業職から企画職へ、あるいは総務から営業職など、部門を越えた挑戦ができる環境が整っている。
## 「モノ」と「コト」の融合が生む、独自の強み
　ブランド力・営業力・組織力の三位一体による安定した事業基盤が、ダンロップスポーツマーケティングの強みだ。ゴルフやテニス用品では国内トップクラスのシェアを誇り、長年にわたり多くのファンに支持されている。その根底には、スポーツを通じて人々の生活に笑顔と感動を届けるという使命があるという。

　同社のビジネスモデルで特徴的なのが、販売事業とスクール事業を融合させた独自の展開だ。

　販売事業では、ゴルフやテニスの高品質な製品の提供を通じて、プレーヤーのパフォーマンス向上と快適なスポーツライフを支援。信頼性の高い製品を全国の店舗やオンラインを通じて展開している。

　一方でスクール事業では、初心者から上級者まで幅広い層に向けたレッスンを提供。専門インストラクターによる丁寧な指導と、ゴルフやテニスの楽しさを実感できる環境を整えているとのことだ。

　この2つの事業を連携させることで、“モノ”の提供と“コト”の価値を創出する企業として、スポーツを愛するすべての人のココロを動かし、笑顔をつくり続ける。それが同社の目指す姿だ。
![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/q9yv33BbfDsAg6fxPARCdb/2ee1e538-705d-4eba-b546-6d7ba71e78d1.jpg)
![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/q9yv33BbfDsAg6fxPARCdb/a0ca86fd-c00a-4eba-815b-dc72581e1d4e.jpg)
![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/q9yv33BbfDsAg6fxPARCdb/1009ff19-ae86-4e4d-a091-c85478f01aaa.jpg)
### キャリア採用についての問い合わせ窓口  
　株式会社ダンロップスポーツマーケティング　総務部人事課  
電話番号：03-5463-7320  
採用サイト：https://sports.dunlop.co.jp/dsm/recruit/  

## 社員一人ひとりの情熱が「最高のヨロコビ」を生む
「スポーツを愛する人のココロを動かし、笑顔をつくる」という企業理念を掲げる、ダンロップスポーツマーケティング。社員一人ひとりがスポーツの持つ力を信じ、情熱を持って業務に取り組んでいるという。同社が目指すのは、製品やサービスを通じてお客様に「最高の安心とヨロコビ」を届けることを使命とし、持続可能な経営を通じて主体的にファンを創造する企業であるとのことだ。
## 年齢や役職は関係ない。部署を越えたコミュニケーションが生まれる「フラットな環境」
同社の特徴として挙げられるのが、風通しが良く、社員同士の距離が近いフラットな雰囲気だという。年齢や役職に関係なく意見を交わせる環境が整っており、誰もが自分の考えを発信しやすい文化が根付いている。近年導入されたフリーアドレス制度も、その文化を後押ししているそうだ。部署を越えたコミュニケーションも活発で、日常的に他部門の社員と気軽に会話ができる点も魅力のひとつだと担当者は語る。
## 求めるのは「主体性」。変化の激しいスポーツ業界を勝ち抜く人材とは
同社が求める人物像として掲げるのは、「素直で誠実な人」「主体的に行動して周りを巻き込める人」「高い目標に挑戦できる人」の3つだ。中でも特に求められるのは、主体性を持って行動できる力だという。自ら考え、周囲を巻き込みながら行動できる人材は、変化の多いスポーツ業界において重視するポイントとのことだ。
## キャリアは自分で描く。部門を越えた挑戦も可能
社員一人ひとりが自らのキャリアを主体的に築いていくことを大切にしているという同社。年に一度の異動希望アンケートや、年2回の考課面談を通じて、自分の志向や成長の方向性を上司と共有しながら、柔軟にキャリアを描いていくことが可能だという。キャリアパスは一律ではなく、個々の適性や希望に応じて多様なルートが選択できる。たとえば、営業職から企画職へ、あるいは総務から営業職など、部門を越えた挑戦ができる環境が整っている。
## 「モノ」と「コト」の融合が生む、独自の強み
ブランド力・営業力・組織力の三位一体による安定した事業基盤が、ダンロップスポーツマーケティングの強みだ。ゴルフやテニス用品では国内トップクラスのシェアを誇り、長年にわたり多くのファンに支持されている。その根底には、スポーツを通じて人々の生活に笑顔と感動を届けるという使命があるという。

同社のビジネスモデルで特徴的なのが、販売事業とスクール事業を融合させた独自の展開だ。

販売事業では、ゴルフやテニスの高品質な製品の提供を通じて、プレーヤーのパフォーマンス向上と快適なスポーツライフを支援。信頼性の高い製品を全国の店舗やオンラインを通じて展開している。

一方でスクール事業では、初心者から上級者まで幅広い層に向けたレッスンを提供。専門インストラクターによる丁寧な指導と、ゴルフやテニスの楽しさを実感できる環境を整えているとのことだ。

この2つの事業を連携させることで、“モノ”の提供と“コト”の価値を創出する企業として、スポーツを愛するすべての人のココロを動かし、笑顔をつくり続ける。それが同社の目指す姿だ。
![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/q9yv33BbfDsAg6fxPARCdb/2ee1e538-705d-4eba-b546-6d7ba71e78d1.jpg)
![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/q9yv33BbfDsAg6fxPARCdb/a0ca86fd-c00a-4eba-815b-dc72581e1d4e.jpg)
![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/q9yv33BbfDsAg6fxPARCdb/1009ff19-ae86-4e4d-a091-c85478f01aaa.jpg)
### キャリア採用についての問い合わせ窓口  
株式会社ダンロップスポーツマーケティング　総務部人事課  
電話番号：03-5463-7320  
採用サイト：https://sports.dunlop.co.jp/dsm/recruit/  

ゴルフ・テニス用品で国内トップクラスのシェアを誇るダンロップスポーツマーケティング。その強さの源泉は、社員一人ひとりの主体性と挑戦を尊重するフラットな企業文化にあった。

“モノ”の提供と“コト”の価値を創出する「ダンロップスポーツマーケティング」の企業文化とは。

## 新たな人事部「キャリア開発部」とは

　安藤ハザマのキャリア開発部は、2022年4月人事部から独立して新たに発足した。これまで人事部で取り組んできた人財確保と育成をより強化し、次世代のリーダーを戦略的に育成することを目指しているという。

　特徴として、

　**「次世代リーダー研修」「海外インターン制度」「選抜型の大学院派遣」**  

　といったユニークな取り組みを実施している。これらの修了者が成長している姿から刺激を受け、「自分も挑戦したい」と志願する社員が増えているというのだ。

## 全力の人を『放っておけない』文化

　現在キャリア開発部を統括する室橋光恵さんは、新卒で一般職として入社し、海外・安全・土木・財務部門を経験したのち、2012年に総合職として登用された。当時はまだ事例が少なく、「もし自分が失敗したら…」という不安もあったと室橋さんは振り返る。

　「それでも一歩踏み出せたのは、 **『人を支える』という当社の文化を肌で感じた** からです。総合職としてスタートした当時は、役職はないものの課長くらいのジョブレベルでした。先輩・後輩に学びながら無我夢中で取り組んでいる中、不安はあっても、『まずはやってみよう』と応援してくれる仲間の存在がありました。当社には、 **情熱を持って取り組む社員を『放っておけない』** 人が、たくさんいるんです。」

## 建設業界で最も従業員を大切にする会社を目指す！

　同社では、かつてはライフイベントを理由に離職する女性社員も少なくなかったが、現在では状況が変わってきているという。それは、社員一人ひとりの「やりがい」を大切に、長く働ける環境づくりを目指していることが大きい。

　例えば、経営層向けには外部講師を招き、Well-beingやダイバーシティ、リーダーシップといったテーマで、新たな視点を取り入れる研修が行われている。さらには、 **大規模な「360度サーベイ」** （上司や部下、同僚など、さまざまな立場の人から評価を行う手法）を実施することで、リーダー自身が自己を深く理解し、理想的なリーダーシップを描き、行動計画を策定し実践する教育も行われている。

　同社の中期経営計画においては、従業員エンゲージメントスコアをKPIに掲げ、 **「建設業界で最も従業員を大切にする会社」** を目指しているというのだ。

## 当社人財に期待する姿とは

　同社が社員に求める姿を聞いてみた。

- **共育**：仲間を大切にし、共に成長する人
- **挑戦**：困難にも志を持って取り組み、成し遂げる人
- **創造**：自ら考え、新しい価値を生み出す人


　「この理念に共感する方にぜひ来ていただきたいです」と室橋さんは語る。

　こうした採用の軸からも、先にあげた彼女の実体験が物語る同社の文化がうかがえる。

## 文系出身者にも開かれる技術職の扉

　同社は、2026年4月入社の新卒採用から、 **文系学部出身者も技術系職種への応募が可能** となった。

　「当社経験を問わず、やる気のある方を積極的に迎え、充実した教育体制のもと全力でサポートします」と公言している。

　文系出身者にはまだまだハードルが高いと言われる建設業界の技術職。100年以上の歴史をもつ同社の画期的な取り組みは、建設業界を志す学生たちには朗報ではないだろうか。

　【参考リンク】
- [安藤ハザマ採用ページ](https://www.ad-hzm.co.jp/recruit/)  　
- [ワーク＆ライフ現場体験インターンシップのご案内](https://www.ad-hzm.co.jp/recruit/internship/)


## 新たな人事部「キャリア開発部」とは

安藤ハザマのキャリア開発部は、2022年4月人事部から独立して新たに発足した。これまで人事部で取り組んできた人財確保と育成をより強化し、次世代のリーダーを戦略的に育成することを目指しているという。

特徴として、

**「次世代リーダー研修」「海外インターン制度」「選抜型の大学院派遣」**  

といったユニークな取り組みを実施している。これらの修了者が成長している姿から刺激を受け、「自分も挑戦したい」と志願する社員が増えているというのだ。

## 全力の人を『放っておけない』文化

現在キャリア開発部を統括する室橋光恵さんは、新卒で一般職として入社し、海外・安全・土木・財務部門を経験したのち、2012年に総合職として登用された。当時はまだ事例が少なく、「もし自分が失敗したら…」という不安もあったと室橋さんは振り返る。

「それでも一歩踏み出せたのは、 **『人を支える』という当社の文化を肌で感じた** からです。総合職としてスタートした当時は、役職はないものの課長くらいのジョブレベルでした。先輩・後輩に学びながら無我夢中で取り組んでいる中、不安はあっても、『まずはやってみよう』と応援してくれる仲間の存在がありました。当社には、 **情熱を持って取り組む社員を『放っておけない』** 人が、たくさんいるんです。」

## 建設業界で最も従業員を大切にする会社を目指す！

同社では、かつてはライフイベントを理由に離職する女性社員も少なくなかったが、現在では状況が変わってきているという。それは、社員一人ひとりの「やりがい」を大切に、長く働ける環境づくりを目指していることが大きい。

例えば、経営層向けには外部講師を招き、Well-beingやダイバーシティ、リーダーシップといったテーマで、新たな視点を取り入れる研修が行われている。さらには、 **大規模な「360度サーベイ」** （上司や部下、同僚など、さまざまな立場の人から評価を行う手法）を実施することで、リーダー自身が自己を深く理解し、理想的なリーダーシップを描き、行動計画を策定し実践する教育も行われている。

同社の中期経営計画においては、従業員エンゲージメントスコアをKPIに掲げ、 **「建設業界で最も従業員を大切にする会社」** を目指しているというのだ。

## 当社人財に期待する姿とは

同社が社員に求める姿を聞いてみた。

- **共育**：仲間を大切にし、共に成長する人
- **挑戦**：困難にも志を持って取り組み、成し遂げる人
- **創造**：自ら考え、新しい価値を生み出す人


「この理念に共感する方にぜひ来ていただきたいです」と室橋さんは語る。

こうした採用の軸からも、先にあげた彼女の実体験が物語る同社の文化がうかがえる。

## 文系出身者にも開かれる技術職の扉

　同社は、2026年4月入社の新卒採用から、 **文系学部出身者も技術系職種への応募が可能** となった。

「当社経験を問わず、やる気のある方を積極的に迎え、充実した教育体制のもと全力でサポートします」と公言している。

文系出身者にはまだまだハードルが高いと言われる建設業界の技術職。100年以上の歴史をもつ同社の画期的な取り組みは、建設業界を志す学生たちには朗報ではないだろうか。

【参考リンク】
- [安藤ハザマ採用ページ](https://www.ad-hzm.co.jp/recruit/)  　
- [ワーク＆ライフ現場体験インターンシップのご案内](https://www.ad-hzm.co.jp/recruit/internship/)


100年以上の歴史を持つ安藤建設と間組が2013年に合併した安藤・間。伝統と革新が融合する会社の未来を創る採用戦略に迫る。

「放っておけない文化」建設・安藤ハザマで人が育つ理由

　Salesforce Japanと聞いて、多くの人が「セールス（営業）」を思い浮かべるだろう。なぜなら同社は、顧客情報管理（CRM）や営業支援（SFA）を中心とした製品や、マーケティングからセールス、カスタマーサクセスまでを網羅する「The Model」の考案で知られているからだ。

　では、実際に現場で働く人たちはどういった業務に取り組み、成長の機会をどのように得ているのだろうか。Salesforceのテクノロジーやプロダクトに関する情報は多数あるが、現場のビジネスパーソンの姿はあまり知られていない。そこで本記事では、4人のセールスパーソンに取材を行い、その素顔に迫った。

## Case 1　AE（外勤営業）
　**株式会社セールスフォース・ジャパン  
エンタープライズ公共・金融・地域SX営業統括本部  
福島 翔 氏（Sho Fukushima）**

![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/4QsHjFt9G3hXCPRBomWtLM/56cf5ce0-961d-4c80-b80b-75a67f7c2375.jpg)

　福島氏が担当するのはAE、すなわち外勤営業のポジションだ。彼は公共機関、特に中央省庁や自治体をメイン顧客として、経営・事業課題をヒアリングし、解決策を提案する役割を担っている。

　福島氏が語るSalesforceで働く利点は次の2点だという。

- **あらゆる顧客のさまざまな課題に対応できるソリューションの広さ**
- **ソリューションの信頼性と堅牢性**

　Salesforceの主軸はCRM、すなわち顧客情報を管理・活用することで売上・利益の拡大を支援するツールである。どの業種・業界でも顧客情報を活用しない企業はほぼ存在しない。そのため、あらゆる企業や団体がターゲットとなる。また、SalesforceはCRMやSFAに加え、マーケティングやカスタマーサクセスなど多岐にわたる業務を支援するプロダクトやサービスを展開しているため、どのような課題にも対応できるのが強みである。

　またSalesforceは、最新の技術として[AIエージェント](https://www.salesforce.com/jp/blog/jp-what-is-aiagent/)「Agentforce（エージェントフォース）」をリリースし、各プロダクトへの組み込みが始まっている。人を介入せずAIが自律的に考え行動するという、次世代のAI技術を提案できるのも同社の魅力だという。

　特に公共機関では、信頼性と堅牢性は導入に際し重要な要素となる。「システムトラブルの心配なく営業活動に専念できるのが、非常に大きいポイントになっています」と福島氏は語る。

　[福島氏の詳細なインタビュー記事はこちら](https://www.salesforce.com/jp/blog/jp-careers1/)

## Case 2　SDR（インサイドセールス）
　**株式会社セールスフォース・ジャパン  
池浦 稔揮 氏（Toshiki Ikeura）**

![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/4QsHjFt9G3hXCPRBomWtLM/f99e9746-fd4c-4004-9a2a-b344d14c650a.jpg)

　SDRは、インサイドセールスの中でイベントやWebコンテンツを通じて同社に興味を示した見込み客にアプローチする役割を担う。見込み顧客から課題をヒアリングの上、解決法を提案し、フィールドセールスへと引き継ぐポジションである。池浦氏は、従業員が200人以下の中堅・中小企業を担当している。

　池浦氏はかつて社会人野球選手としてプロを目指していたが、25歳でセールスパーソンの道に転じ、現在Salesforceへ移籍して2年目となる。彼は、前職とは異なるSalesforceの魅力を次のように語る。

- **「量より質」が求められる中での成長機会**
- **AIなどの最新技術を活用できる環境**

　前職では1日に120～150件ほど電話をかけていたが、Salesforceでは約40件に絞られた。この差は「会話の質」にある。同社は提案できる余地が広いため、念入りな下調べをし、仮説を立て、提案内容を研ぎ澄ませる。こうした提案方法をとることで「思考する深さと広さが違う。営業としてのスキルアップを実感している」という。

　また、同社は最新技術を積極的に活用しそのノウハウを顧客に還元しようという考えが根付いていることから、AIなどの最新技術を即採用し、新しいスタイルを確立できるのが魅力だという。
例えばAIを活用することで、リードスコアリングによる優先順位の自動選定や商談記録の自動作成、社内コミュニケーションの自動要約など、業務効率化に大きく貢献しているという。先進テクノロジーをスピーディに活用できる環境が、営業パーソンのスキルセットとして重要になっている、と池浦氏は語る。

　[池浦氏の詳細なインタビュー記事はこちら](https://www.salesforce.com/jp/blog/jp-careers2-sdr/)

## Case 3　BDR（インサイドセールス）
　**株式会社セールスフォース・ジャパン  
セールスディベロップメント本部 デジタル営業部  
神田 理子 氏（Riko Kanda）**

![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/4QsHjFt9G3hXCPRBomWtLM/5a037536-7fa3-4c6c-ab2b-115a5238e086.jpg)

　BDRは、SDK同様インサイドセールスである。SDRが見込み顧客からの問い合わせ対応がメインであるのに対し、BDRは電話やメールで見込み顧客にアプローチし、商談化するのが役割であり、特に戦略的に定めた企業を対象に提案活動を行っている。

　神田氏が語るSalesforceの魅力は次の通りだ。

- **経営にダイレクトに影響を与えるプロダクト・サービス**
- **「競争」と「共創」が共存するカルチャー**

　神田氏は、Salesforceのソリューションが経営の根幹に関わるものであることを強調する。
彼女も池浦氏同様、前職でインサイドセールスを経験後、同社へ移籍した。前職では、バックオフィス系の業務課題を解決する限定的なクラウドを開発・販売しており、売上や利益の拡大といった経営の根幹には寄与しなかったという。
一方、SalesforceのソリューションはCRMやSFAといった事業の本質に関わるプロダクト・サービスであることに加え、各プロダクトで年に3回のバージョンアップによって新機能が追加されることから、提案の幅が広い。

　「経営陣や事業責任者と同じ目線で対等に会話ができる醍醐味がある」（神田氏）。


　さらに、ともに働く仲間やチームも魅力の一つ。馴れ合いではなく、健全な競争環境の中でレベルアップしようとする雰囲気がある。その一方で、ライバルであっても悩んでいる時や不振の時には手を取り合う共創環境も整っているという。

　Salesforceの営業組織が大切にしている言葉がある。

　「Don’t win alone, Don’t lose alone（一人で勝つな、一人で負けるな）」

　この言葉が、良いことも悪いことも一人ではなくチームで分かち合うという同社のカルチャーを示している。

　[神田氏の詳細なインタビューはこちら](https://www.salesforce.com/jp/blog/jp-careers3-bdr/)

## Case 4　Program Office（営業戦略室）
　**株式会社セールスフォース・ジャパン  
Sales Strategy Sales Intelligence Team　Program Office Senior Analyst  
宮西 葉子 氏（Yoko Miyanishi）**

![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/4QsHjFt9G3hXCPRBomWtLM/6d5174c5-6b53-4cc9-b162-dd89d2d5457a.jpg)

　宮西氏が所属するチームは、セールス部門における経営企画室的な役割を果たしている。短・中期視点から市場環境と戦略、セールスパーソンの働き方などを総合的に分析し、セールスチームの生産性向上のために必要な改善策を立案・実行するチームである。

　今年入社8年目を迎える宮西氏が感じる、Salesforceの魅力は次の2点だ。

- **多様なタレントと働く刺激**
- **ワーク・ライフ・バランス**

　宮内氏は業務上、社内でメンバーと話す機会が多く、さまざまな業界や業種を担当してきた多様なメンバーと触れ合うことで刺激を受けているという。

　「自分とは異なる経験を積んだ人たちの考えに触れることで、自身がアップデートされていることをひしひしと感じる。その成長過程が醍醐味です」（宮西氏）。

　また、ワーク・ライフ・バランスも大切にされており、3歳の子供を持つ母としても多忙な日々を送っているが、「仕事が忙しくて育児や家事がおろそかになることはありません」という。
同社では、プライベートとビジネスを両立しようという風土が根付いており、自身の裁量でワークスタイルを決められるため、仕事と家庭を両立できる環境が整っている、と語る。

　[宮西氏の詳細なインタビュー記事はこちら](https://www.salesforce.com/jp/blog/jp-careers4-programoffice/)


Salesforce Japanと聞いて、多くの人が「セールス（営業）」を思い浮かべるだろう。なぜなら同社は、顧客情報管理（CRM）や営業支援（SFA）を中心とした製品や、マーケティングからセールス、カスタマーサクセスまでを網羅する「The Model」の考案で知られているからだ。

では、実際に現場で働く人たちはどういった業務に取り組み、成長の機会をどのように得ているのだろうか。Salesforceのテクノロジーやプロダクトに関する情報は多数あるが、現場のビジネスパーソンの姿はあまり知られていない。そこで本記事では、4人のセールスパーソンに取材を行い、その素顔に迫った。

## Case 1　AE（外勤営業）
**株式会社セールスフォース・ジャパン  
エンタープライズ公共・金融・地域SX営業統括本部  
福島 翔 氏（Sho Fukushima）**

![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/4QsHjFt9G3hXCPRBomWtLM/56cf5ce0-961d-4c80-b80b-75a67f7c2375.jpg)

福島氏が担当するのはAE、すなわち外勤営業のポジションだ。彼は公共機関、特に中央省庁や自治体をメイン顧客として、経営・事業課題をヒアリングし、解決策を提案する役割を担っている。

福島氏が語るSalesforceで働く利点は次の2点だという。

- **あらゆる顧客のさまざまな課題に対応できるソリューションの広さ**
- **ソリューションの信頼性と堅牢性**

Salesforceの主軸はCRM、すなわち顧客情報を管理・活用することで売上・利益の拡大を支援するツールである。どの業種・業界でも顧客情報を活用しない企業はほぼ存在しない。そのため、あらゆる企業や団体がターゲットとなる。また、SalesforceはCRMやSFAに加え、マーケティングやカスタマーサクセスなど多岐にわたる業務を支援するプロダクトやサービスを展開しているため、どのような課題にも対応できるのが強みである。

またSalesforceは、最新の技術として[AIエージェント](https://www.salesforce.com/jp/blog/jp-what-is-aiagent/)「Agentforce（エージェントフォース）」をリリースし、各プロダクトへの組み込みが始まっている。人を介入せずAIが自律的に考え行動するという、次世代のAI技術を提案できるのも同社の魅力だという。

特に公共機関では、信頼性と堅牢性は導入に際し重要な要素となる。「システムトラブルの心配なく営業活動に専念できるのが、非常に大きいポイントになっています」と福島氏は語る。

[福島氏の詳細なインタビュー記事はこちら](https://www.salesforce.com/jp/blog/jp-careers1/)

## Case 2　SDR（インサイドセールス）
**株式会社セールスフォース・ジャパン  
池浦 稔揮 氏（Toshiki Ikeura）**

![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/4QsHjFt9G3hXCPRBomWtLM/f99e9746-fd4c-4004-9a2a-b344d14c650a.jpg)

SDRは、インサイドセールスの中でイベントやWebコンテンツを通じて同社に興味を示した見込み客にアプローチする役割を担う。見込み顧客から課題をヒアリングの上、解決法を提案し、フィールドセールスへと引き継ぐポジションである。池浦氏は、従業員が200人以下の中堅・中小企業を担当している。

池浦氏はかつて社会人野球選手としてプロを目指していたが、25歳でセールスパーソンの道に転じ、現在Salesforceへ移籍して2年目となる。彼は、前職とは異なるSalesforceの魅力を次のように語る。

- **「量より質」が求められる中での成長機会**
- **AIなどの最新技術を活用できる環境**

前職では1日に120～150件ほど電話をかけていたが、Salesforceでは約40件に絞られた。この差は「会話の質」にある。同社は提案できる余地が広いため、念入りな下調べをし、仮説を立て、提案内容を研ぎ澄ませる。こうした提案方法をとることで「思考する深さと広さが違う。営業としてのスキルアップを実感している」という。

また、同社は最新技術を積極的に活用しそのノウハウを顧客に還元しようという考えが根付いていることから、AIなどの最新技術を即採用し、新しいスタイルを確立できるのが魅力だという。
例えばAIを活用することで、リードスコアリングによる優先順位の自動選定や商談記録の自動作成、社内コミュニケーションの自動要約など、業務効率化に大きく貢献しているという。先進テクノロジーをスピーディに活用できる環境が、営業パーソンのスキルセットとして重要になっている、と池浦氏は語る。

[池浦氏の詳細なインタビュー記事はこちら](https://www.salesforce.com/jp/blog/jp-careers2-sdr/)

## Case 3　BDR（インサイドセールス）
**株式会社セールスフォース・ジャパン  
セールスディベロップメント本部 デジタル営業部  
神田 理子 氏（Riko Kanda）**

![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/4QsHjFt9G3hXCPRBomWtLM/5a037536-7fa3-4c6c-ab2b-115a5238e086.jpg)

BDRは、SDK同様インサイドセールスである。SDRが見込み顧客からの問い合わせ対応がメインであるのに対し、BDRは電話やメールで見込み顧客にアプローチし、商談化するのが役割であり、特に戦略的に定めた企業を対象に提案活動を行っている。

神田氏が語るSalesforceの魅力は次の通りだ。

- **経営にダイレクトに影響を与えるプロダクト・サービス**
- **「競争」と「共創」が共存するカルチャー**

神田氏は、Salesforceのソリューションが経営の根幹に関わるものであることを強調する。
彼女も池浦氏同様、前職でインサイドセールスを経験後、同社へ移籍した。前職では、バックオフィス系の業務課題を解決する限定的なクラウドを開発・販売しており、売上や利益の拡大といった経営の根幹には寄与しなかったという。
一方、SalesforceのソリューションはCRMやSFAといった事業の本質に関わるプロダクト・サービスであることに加え、各プロダクトで年に3回のバージョンアップによって新機能が追加されることから、提案の幅が広い。

「経営陣や事業責任者と同じ目線で対等に会話ができる醍醐味がある」（神田氏）。


さらに、ともに働く仲間やチームも魅力の一つ。馴れ合いではなく、健全な競争環境の中でレベルアップしようとする雰囲気がある。その一方で、ライバルであっても悩んでいる時や不振の時には手を取り合う共創環境も整っているという。

Salesforceの営業組織が大切にしている言葉がある。

「Don’t win alone, Don’t lose alone（一人で勝つな、一人で負けるな）」

この言葉が、良いことも悪いことも一人ではなくチームで分かち合うという同社のカルチャーを示している。

[神田氏の詳細なインタビューはこちら](https://www.salesforce.com/jp/blog/jp-careers3-bdr/)

## Case 4　Program Office（営業戦略室）
**株式会社セールスフォース・ジャパン  
Sales Strategy Sales Intelligence Team　Program Office Senior Analyst  
宮西 葉子 氏（Yoko Miyanishi）**

![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/4QsHjFt9G3hXCPRBomWtLM/6d5174c5-6b53-4cc9-b162-dd89d2d5457a.jpg)

宮西氏が所属するチームは、セールス部門における経営企画室的な役割を果たしている。短・中期視点から市場環境と戦略、セールスパーソンの働き方などを総合的に分析し、セールスチームの生産性向上のために必要な改善策を立案・実行するチームである。

今年入社8年目を迎える宮西氏が感じる、Salesforceの魅力は次の2点だ。

- **多様なタレントと働く刺激**
- **ワーク・ライフ・バランス**

宮内氏は業務上、社内でメンバーと話す機会が多く、さまざまな業界や業種を担当してきた多様なメンバーと触れ合うことで刺激を受けているという。

「自分とは異なる経験を積んだ人たちの考えに触れることで、自身がアップデートされていることをひしひしと感じる。その成長過程が醍醐味です」（宮西氏）。

また、ワーク・ライフ・バランスも大切にされており、3歳の子供を持つ母としても多忙な日々を送っているが、「仕事が忙しくて育児や家事がおろそかになることはありません」という。
同社では、プライベートとビジネスを両立しようという風土が根付いており、自身の裁量でワークスタイルを決められるため、仕事と家庭を両立できる環境が整っている、と語る。

[宮西氏の詳細なインタビュー記事はこちら](https://www.salesforce.com/jp/blog/jp-careers4-programoffice/)


Salesforce Japanで活躍するセールスパーソンは、どのような日常を過ごし、どのように成長しているのか。4人の営業担当者へのインタビューを通じて、そのリアルな素顔を紹介する。

Salesforceの営業現場に迫る：セールスパーソンたちの挑戦と成長

　独立系システムインテグレーターであるデジタル・インフォメーション・テクノロジー株式会社(本社：東京都中央区、代表取締役社長：市川 聡、東証プライム市場、証券コード 3916、以下DIT）は、2025年3月24日にハタラクエール実行委員会（事務局：株式会社労務研究所）から、「ハタラクエール2025（福利厚生表彰・認証制度）」において、福利厚生充実に取り組む「福利厚生推進法人」に認証されました。  
　なお、表彰式が2025年5月19日に行われます。
 ![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/m2t4snrzxfabayaKc1VD1f/e0d59de5-ee58-47c7-8ef5-525f5c54af8d.jpg)  

### ■「ハタラクエール」とは  
　福利厚生の充実と活用に積極的に取り組む法人を表彰・認証する制度です。近年、人手不足の影響により人材確保がますます難しくなる中、自社の福利厚生水準を客観的に評価できる「ハタラクエール」への関心が高まっています。また、福利厚生の充実度を分かりやすく示すシグナルとしても有効であり、応募件数も年々増加しています。こうした状況の中、DITの福利厚生に関する取り組みが高く評価され、このたび「福利厚生推進法人」の認証を受ける運びとなりました。  

### ■応募の経緯  
　DITは、福利厚生の充実を強みとし、以下の向上を目的に本制度へ応募しました。  

　主な目的
- 企業価値の向上  
　充実した福利厚生を提供することで、ホワイトでクリーンな企業イメージを確立し、企業ブランドの向上を図る。
- 従業員満足度の向上  
　福利厚生の充実度を広く周知し、従業員が安心して働ける環境を整備することで、定着率向上や採用活動におけるPRに活用する。  

- 誇りとモチベーションの向上  
　福利厚生の充実する魅力ある企業で働くことで、誇りや働きがいを高め、社員のモチベーション向上につなげる。  

### ■評価ポイント  
- 経営課題への対応で高評価  
　DITは、人事・労務上の課題を的確に把握し、福利厚生を解決策として活用することで、働きがいのある職場づくりを推進してきました。この取り組みが評価され、経営課題への対応において高いスコアを獲得しました。  
- 福利厚生への熱意が評価  
　経営陣や福利厚生担当者の積極的な取り組み姿勢が高く評価され、「福利厚生への熱意」においても上位20％以内にランクインしました。従業員一人ひとりが安心して働ける環境を提供するため、福利厚生の充実を継続的に推進していきます。  

### ■今後の取組み  
　DITは、経営理念である「社員の生活を守り、且つ社会に貢献する」という考えのもと、今後も経営戦略と福利厚生施策を連携させ、従業員がより働きやすい環境の整備に努めてまいります。  
　また、従業員満足度の向上を通じて企業の成長を支える基盤を強化し、さらなる価値創出に貢献していきます。このたびの認証を励みに、福利厚生のさらなる充実を図り、従業員にとって魅力ある企業であり続けることを目指します。  

### ■詳細情報  
　「ハタラクエール」の詳細情報については、公式ホームページ（https://fukurikosei-hyosyo.com/
）をご覧ください。  

### ■会社概要  
　会社名　　：デジタル・インフォメーション・テクノロジー株式会社  
　　　　　　（東証プライム市場、証券コード 3916）  
本社所在地：東京都中央区八丁堀 4-5-4 FORECAST 桜橋５階  
代表者　　：代表取締役社長　市川聡  
設立　　　：2002年1月2日  
ＵＲＬ　　：https://www.ditgroup.jp/  
事業内容　：業務系・組込み開発を安定基盤とする独立系IT企業で  
　　　　　　14期連続増収増益を達成。Web改ざんを瞬間検知・  
　　　　　　瞬間復旧するセキュリティ商品 WebARGUS「ウェブアルゴス」  
　　　　　　や、働き方改革を支援する業務自動化プラットフォーム商品  
 　　　　　　xoBlos「ゾブロス」といった独自商品で更なる成長を図る。  

### ■本件へのお問合せ先  
　デジタル・インフォメーション・テクノロジー株式会社  
経営企画本部 IR部  
担当 ： 榎本学  
TEL ： 03-6311-6520  
E-mail： ir_info@ditgroup.jp  

　独立系システムインテグレーターであるデジタル・インフォメーション・テクノロジー株式会社(本社：東京都中央区、代表取締役社長：市川 聡、東証プライム市場、証券コード 3916、以下DIT）は、2025年3月24日にハタラクエール実行委員会（事務局：株式会社労務研究所）から、「ハタラクエール2025（福利厚生表彰・認証制度）」において、福利厚生充実に取り組む「福利厚生推進法人」に認証されました。  
　なお、表彰式が2025年5月19日に行われます。
 ![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/m2t4snrzxfabayaKc1VD1f/e0d59de5-ee58-47c7-8ef5-525f5c54af8d.jpg)  

### ■「ハタラクエール」とは  
　福利厚生の充実と活用に積極的に取り組む法人を表彰・認証する制度です。近年、人手不足の影響により人材確保がますます難しくなる中、自社の福利厚生水準を客観的に評価できる「ハタラクエール」への関心が高まっています。また、福利厚生の充実度を分かりやすく示すシグナルとしても有効であり、応募件数も年々増加しています。こうした状況の中、DITの福利厚生に関する取り組みが高く評価され、このたび「福利厚生推進法人」の認証を受ける運びとなりました。  

### ■応募の経緯  
　DITは、福利厚生の充実を強みとし、以下の向上を目的に本制度へ応募しました。  

主な目的
- 企業価値の向上  
　充実した福利厚生を提供することで、ホワイトでクリーンな企業イメージを確立し、企業ブランドの向上を図る。
- 従業員満足度の向上  
　福利厚生の充実度を広く周知し、従業員が安心して働ける環境を整備することで、定着率向上や採用活動におけるPRに活用する。  

- 誇りとモチベーションの向上  
　福利厚生の充実する魅力ある企業で働くことで、誇りや働きがいを高め、社員のモチベーション向上につなげる。  

### ■評価ポイント  
- 経営課題への対応で高評価  
　DITは、人事・労務上の課題を的確に把握し、福利厚生を解決策として活用することで、働きがいのある職場づくりを推進してきました。この取り組みが評価され、経営課題への対応において高いスコアを獲得しました。  
- 福利厚生への熱意が評価  
　経営陣や福利厚生担当者の積極的な取り組み姿勢が高く評価され、「福利厚生への熱意」においても上位20％以内にランクインしました。従業員一人ひとりが安心して働ける環境を提供するため、福利厚生の充実を継続的に推進していきます。  

### ■今後の取組み  
　DITは、経営理念である「社員の生活を守り、且つ社会に貢献する」という考えのもと、今後も経営戦略と福利厚生施策を連携させ、従業員がより働きやすい環境の整備に努めてまいります。  
　また、従業員満足度の向上を通じて企業の成長を支える基盤を強化し、さらなる価値創出に貢献していきます。このたびの認証を励みに、福利厚生のさらなる充実を図り、従業員にとって魅力ある企業であり続けることを目指します。  

### ■詳細情報  
　「ハタラクエール」の詳細情報については、公式ホームページ（https://fukurikosei-hyosyo.com/
）をご覧ください。  

### ■会社概要  
会社名　　：デジタル・インフォメーション・テクノロジー株式会社  
　　　　　　（東証プライム市場、証券コード 3916）  
本社所在地：東京都中央区八丁堀 4-5-4 FORECAST 桜橋５階  
代表者　　：代表取締役社長　市川聡  
設立　　　：2002年1月2日  
ＵＲＬ　　：https://www.ditgroup.jp/  
事業内容　：業務系・組込み開発を安定基盤とする独立系IT企業で  
　　　　　　14期連続増収増益を達成。Web改ざんを瞬間検知・  
　　　　　　瞬間復旧するセキュリティ商品 WebARGUS「ウェブアルゴス」  
　　　　　　や、働き方改革を支援する業務自動化プラットフォーム商品  
 　　　　　　xoBlos「ゾブロス」といった独自商品で更なる成長を図る。  

### ■本件へのお問合せ先  
デジタル・インフォメーション・テクノロジー株式会社  
経営企画本部 IR部  
担当 ： 榎本学  
TEL ： 03-6311-6520  
E-mail： ir_info@ditgroup.jp  

DITは、2025年3月24日にハタラクエール実行委員会（事務局：株式会社労務研究所）から、「ハタラクエール2025（福利厚生表彰・認証制度）」において、福利厚生充実に取り組む「福利厚生推進法人」に認証された。
表彰式は2025年5月19日に行われる。


経営課題への対応が評価され 「ハタラクエール2025」において福利厚生充実に取り組む企業として「福利厚生推進法人」に認証されました

採用

## 「社内は安全」という神話の崩壊――未知の脅威「ゼロデイ攻撃」から企業を守る新常識

### 「社内に閉じ込める防御」が崩壊した背景――曖昧になるネットワークの境界

　かつての企業における情報セキュリティ対策といえば、社内ネットワークとインターネットの境界線（関門）に強力なファイアウォールを設置する「境界防御」や、複数のセキュリティ機器を何重にも重ねる「多層防御」が主流であった。「社外は危険だが、社内（ローカルネットワーク）は安全である」という前提のもと、入口と出口さえ固めておけば安全が保たれていた時代である。

　しかし、ここ数年で企業のIT環境は激変した。DX（デジタル・トランスフォーメーション）の推進に伴い、企業を取り巻く環境には次のような構造変化が生じているという。

- **業務のクラウド化：** 基幹システムやファイルサーバーが社内からクラウドへ移行した
- **デバイスの多様化と持ち出し：** 社員が社用スマートフォンやノートPCを社外へ持ち出す機会が増えた
- **働き方の柔軟化：** テレワークや外出先でのWi-Fi接続が当たり前になった

　  
　このように「守るべき情報資産」が社外へ分散した結果、従来の「境界線」そのものが曖昧になった。もはや社外と社内を単に隔てるだけの境界防御スタイルは、構造的な限界を迎えつつあるのが実情だ。

## 狙われる4つの侵入ルートと、リアルに仕掛けられるトラップの恐怖

　現代における外部からの攻撃は、ネットワーク経由のデジタルな手法にとどまらない。社員の心理や行動の隙を突くアナログな手口まで巧みに組み合わせて仕掛けられている。企業が直面している代表的な4つの侵入ルートは以下の通りである。

### ① 不正アクセス（データ窃取・改ざん・踏み台化）

　サーバーやシステムへ不当に侵入し、機密情報や顧客データを盗み出す手口だ。単にデータを盗み出すだけでなく、企業の公式ホームページを改ざんしたり、バックドア（隠された侵入経路）を仕掛けていつでも再侵入できるようにしたりするケースもある。最悪の場合、自社のサーバーが他社を攻撃するための「踏み台」として悪用され、自社が意図せず加害者になってしまうリスクも潜んでいるという。

### ② 無線LANの盗聴・不正利用

　カフェや移動中に利用するフリーWi-Fiや、設定の甘い社内無線LANを介して通信内容を盗み見る手法である。暗号化が不十分なネットワーク環境下では、閲覧しているWebサイトのやり取りやログインID・パスワード、クレジットカード情報などが容易に盗用される危険性に晒される。

### ③ ウイルス攻撃（標的型メール・物理的なトラップ）

　取引先や知人を装った電子メールに悪意あるファイルを添付し、開封させてウイルスに感染させる「標的型メール攻撃」が代表例である。さらに昨今では、「ウイルスを仕込んだUSBメモリをオフィスの敷地や近隣にわざと落とし、親切心や好奇心で社内PCに挿した社員の端末を感染させる」という、極めて古典的かつ巧妙な物理的トラップの手口まで報告されている。

### ④ サイト攻撃（DDoS攻撃）

　Webサイトや業務システムに対して大量のアクセス（負荷）を集中させ、サーバーをダウンさせる攻撃だ。サービスの停止による直接的な経済損失はもちろんのこと、復旧作業や原因究明に膨大なリソースを割かれるため、経営に与えるインパクトは甚大である。

## 「ゼロデイ攻撃」の脅威――修正プログラムが届く前の「0日目」が狙われる

　従来の「境界防御」を根本から覆している最大の要因と目されているのが、「ゼロデイ攻撃（Zero-day Attack）」の急増だ。

　ゼロデイ攻撃とは、OSやソフトウェア、サーバーアプリケーションなどに新たな「脆弱性（セキュリティの欠陥）」が発見された際、開発元が修正パッチ（防御用プログラム）を配布する前の「0日目」を狙って仕掛けられるサイバー攻撃を指す。

　従来型のセキュリティソフトは、「過去に発見されたウイルスの特徴パターン（定義ファイル）」と照合して攻撃を検知・ブロックする仕組みだ。しかし、ゼロデイ攻撃は「世界でまだ誰も対策を知らない未知の脆弱性」を突いてくる。そのため、どれほど高額で最新のパターンファイルを導入していようとも、事前の防壁をすり抜けて社内へ侵入されてしまうのである。

## セキュリティのパラダイムシフト――「すべてを防ぐ」から「侵入前提の早期検知」へ

　ゼロデイ攻撃のように「防ぎきれない攻撃」が存在する以上、セキュリティに対するアプローチそのものを根本から転換しなければならない。

　これからの時代に求められるのは、「すべての侵入を100%防ぐことは不可能である」という現実的な前提に立つことだ。その上で、万が一侵入されたとしても被害を最小限に抑え込むため、次の「3つの早期対応」を可能にする体制づくりが重要となる。

- **早期検知：** 異変や不正な挙動が発生した際、即座に検知する仕組み
- **早期分離：** 感染した端末をネットワークから素早く切り離し、他端末への感染拡大（横展開）を防ぐ仕組み
- 早期駆除・復旧： 悪意あるプログラムを特定・除去し、バックアップから正常な状態へ速やかに復元する仕組み

　  
　これらを実現する考え方が、ネットワーク内のあらゆるアクセスを「信頼しない」ことを前提に監視・検証する「ゼロトラスト（Zero Trust）」の概念である。

## 中小企業が今すぐ取り組むべき多層防御

　「100%の防御は不可能」だからといって、基本的な施錠（従来のセキュリティ対策）を怠ってよいわけではない。住宅の防犯対策と同様に、ドアの施錠や窓のセキュリティ（基本的な防御）を固めた上で、防犯カメラやセンサー（監視・検知システム）を組み合わせることこそが防衛の鉄則である。

　企業が最低限整備すべき対策として、主に以下の項目が挙げられる。

- **アクセス経路の監視：** インターネットの出入口における監視機器の設置や、不要なLANポートの封鎖
- **アップデートの徹底：** OSやアプリケーション、ミドルウェアを常に最新バージョンに保ち、既知の脆弱性を放置しない
- **ネットワーク暗号化：** 無線LAN規格の見直し、初期パスワードの変更、接続許可端末の制限
- **社員教育とバックアップ：** 不審なメールを開かない教育の実施と、ネットワークから孤立させたセキュアなバックアップの定期取得

　  
　自社のセキュリティ境界の点検や、ゼロデイ攻撃時代に備える具体的なソリューションの全体像については、以下の解説記事で詳しく報じられている。

【関連記事・詳細はこちら】  
[MJS公式note] 「ゼロデイ攻撃」により、「境界防御」は限界を…？情報セキュリティ対策のイロハ②  
https://note.mjs.co.jp/n/n96c7c8a19de1


社用スマホやクラウドの普及でネットワークの「境界」が曖昧になる中、修正パッチ前の隙を突く「ゼロデイ攻撃」が急増している。従来の境界防御が限界を迎える中、どのような対策が必要なのか。巧妙化する4つの攻撃手口と、侵入を前提とした「早期検知・即時対応」を実現する最新セキュリティの潮流を解説する。

「社内は安全」はもう通用しない――ゼロデイ攻撃の脅威と企業を守る新常識

　これまでの連載では、2026年に多発している「数千万件規模の個人情報漏洩」と、Webの土台を揺るがすPHPの欠陥「PHP2Shell」という2つの大きなセキュリティ危機について、それぞれの実態と背景にある構造的な課題を紐解いてきました。どちらの脅威も「従来のやり方や古い常識のままでは、もはや組織も個人も守れない」という現実を突きつけています。最終回となる今回は、これら深刻な脅威に対して、企業組織と私たち個人が具体的にどのような対策を講じるべきなのか、その実践的なアプローチを整理します。

## 今こそやるべき漏洩対策ガイド｜ゼロトラスト＆API防衛
　まず、個人情報漏洩の猛威に直面している企業において求められるのは、「ゼロトラストアーキテクチャ」の徹底です。「社内ネットワークだから安全」という前提を排除し、すべてのアクセスを厳格に検証する仕組みや、パスワードに依存しない「パスキー」などの認証方式への移行が急務となっています。

　さらに、今回の漏洩の大きな原因となっているAPIの脆弱性を防ぐため、アプリへの秘密鍵の埋め込み禁止やサーバー側での厳格な認証・認可、レート制限の導入が不可欠です。

　あわせて、退会者などの不要な個人情報を持ち続けず定期的に消去するデータガバナンスの徹底や、本人確認における画像送付の廃止とICチップ読み取りへの前倒し移行、さらにはなりすましメール対策としてのDMARCの受信拒否設定など、様々な対策が求められます。

## 放置サイトは「閉鎖」の決断も。今すべき脆弱性への対応と保守の鉄則
　PHP2Shellのような基盤の脆弱性に対しては、システムを定期的に更新し、運用を継続する仕組みづくりが欠かせません。納品されたまま誰も触れない状態のシステムを放置せず、保守体制をしっかりと確保することが重要です。PHP 8.2も2026年12月31日でサポートが終了するため、現在は大丈夫だとしても、引き続き確認と更新が必要になってきます。

　万が一、更新によってシステムが崩壊したり、コストや人員の面で対応が困難な古いサイトについては、思い切って閉鎖するという判断も企業を守るための有効な選択肢となります。

　事故が起きてしまった場合には、まずは影響範囲の調査が必要です。脆弱性の悪用が観測された10月17日まで遡り確認しましょう。その後は、パスワードやAPIのキーなどを変更し、二次被害を防ぐようにしましょう。

## 【個人の自衛策】パスキー・MFA・履歴監視で「突破されない盾」を作る
　組織側の対策と並行して、個人でも自衛策を講じる必要があります。最も基本であり強力な盾となるのが、パスワードの使い回しを禁止し、パスワードマネージャーを活用してサービスごとに強固で異なるパスワードを設定することです。さらに、SNSや金融機関、主要なサービスにおいて多要素認証（MFA）やパスキーを積極的に有効化することも重要です。

　また、メールに記載されたリンクから直接ログインするのではなく、公式アプリやブックマークからアクセスする習慣を徹底することや、利用しているサービスのログイン履歴や決済明細を定期的にモニタリングすることも、被害を最小限に抑えるために今すぐできる大切なアクションです。

## 終わりに
　セキュリティの危機が浮き彫りにした教訓は、対策は一過性ではなく、継続的なメンテナンスが重要であるということです。本連載を通じて整理した現状と対策の知見を活かし、それぞれの現場で安全性を高め、予測困難なデジタル社会を確かな足取りで歩いていきましょう。

2026年の大規模個人情報漏洩やPHPの重大欠陥「PHP2Shell」など深刻なセキュリティ危機に対し、ゼロトラストやAPI防御、定期的なシステム更新、不要サイトの閉鎖、個人の多要素認証や履歴監視など、組織・個人双方での具体的な対策と継続的な保守の重要性を解説しています。

【第4回】「古い常識ではもう守れない」──2大セキュリティ危機から組織と個人を守る防衛マニュアル

　前回は、数千万件規模に達する個人情報漏洩の猛威と、その裏にある高度化された攻撃手法について解説しました。今回は第3回として、10月に発覚して世界中に大きな衝撃を与えたPHPの重大な脆弱性「PHP2Shell」を取り上げます。なぜこれほどまでに多くの企業や自治体がシステム停止に追い込まれたのでしょうか。そのメカニズムと、日本企業に深く根を張る構造的な課題に迫ります。

## 土台に潜んでいた深刻な欠陥──世界が震撼した「PHP2Shell」の衝撃
　まず理解しておくべきなのは、今回問題となっている「PHP」が私たちのデジタル社会でどれほど重要な役割を果たしているかという点です。これは、Webサイトの裏側（サーバー）で動くプログラミング言語であり、ログイン機能の処理など、ユーザーに合わせたページを作り出すものです。使用している言語が分かっているWebサイトの約7割で使われており、ブログや企業サイトで広く普及しているWordPressもPHPで作られています。そのようなサイトの土台そのものに発見されたのが、深刻度最高レベルの「緊急」（10点満点中9.2点）と評価された「PHP2Shell」です。

　この欠陥を突かれると、外部から認証なしでサーバー上の命令を勝手に実行され、サイトの乗っ取りやDDoSボットへの組み込み、さらには重要なデータの盗難や詐欺サイトへの誘導といった深刻な被害を受けるおそれがあります。しかも対象はPHP 5.4以降のほぼすべてのバージョンであり、世界で約3,400万〜4,100万件ものサービスが影響を受ける可能性が指摘されています。アプリの個別の作り込みに関係なく狙われる可能性があり、多くのWebサイト運営者にとって無視できない脅威となりました。

　また、公式の修正版が公開されるよりも前に情報が漏洩し、悪質な攻撃の試みが世界中で観測される展開となったことで、その緊急度はさらに増してしまいました。

## 「動かせない・触れない」──日本企業を直撃した技術的負債
　こうした世界的な混乱の中でも、日本国内でも多くのシステムが一時停止や対応に追われる事態となりました。銀行や自治体、通信サービスなど、500を超えるサイトが相次いでサービス停止を告知し、中には古い仕組みのままでは対策できないとしてサービス終了を決断するケースも見られました。

　その背景にあるのが、「納品後の買い切り」という技術的負債です。多くの企業サイトは外部の制作会社に請負で開発してもらったものの、その後の保守契約が結ばれておらず、誰も中身が分からない「ブラックボックス」状態になっていました。いざ最新版にアップデートしようにも、無理に進めるとエラーが起きてしまうため、予算やエンジニアを確保して検証し直す必要が生じます。

　実際に、東証上場企業であってもバージョンが判明したサイトの約7割がすでにサポートの切れた古い版のままであったという調査データもあり、組織として継続的にシステムをメンテナンスする仕組みが欠如していたことが今回の大きな痛手につながりました。

## 次回の概要
　最終回では、ここまで見てきた「個人情報漏洩」と「PHPの脆弱性」という2大脅威に対して、組織が取るべき抜本的な対策と、私たちが日常で実践できる自衛策を具体的に紐解いていきます。

2026年10月に発覚したPHPの重大脆弱性「PHP2Shell」は、世界中の数千万サイトに影響を及ぼし、日本でも多くの企業や自治体がシステム停止に追い込まれました。背景には保守契約の不足や古いシステムの技術的負債があり、組織の構造的課題が浮き彫りとなりました。

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