## 自部門の「掌握」とビジネス現場への「越境」から始める
 **鈴木** 　私はITリーダーが明日から実践すべき方向性には二つあると考えています。一つは「自部門の深掘り」、運用保守やヘルプデスクといった大きな枠組みでの管理に満足せず、その内部で流れる業務プロセスやデータを精緻に把握することです。情報システム部門は社内で最もデータにアクセスしやすい特権的な立場にあります。その特性を生かして、まずは自部門のデータを徹底的に可視化し、自分たちの業務をデジタルで掌握すること。この「足元の固め」が、他部署への提案における説得力の源泉になると確信しています。もう一つは「ビジネス現場への越境」です。サイボウズには自社製品を使い倒し、開発部門へフィードバックを送る文化が根付いている一方、依然として「ビジネス」との距離を感じる場面もあります。自社の売上がなぜ上がっているのか、現場でどのような営業提案が行われているのかを知らないことは、ITによる価値創造において最大の障壁です。リーダー自らが現場を知る仕組みを作り、視野を広げることが不可欠だと私は考えます。矢島さんは「最初の一歩」をどう定義しますか。

 **矢島氏** 　鈴木さんが指摘した方向性は、ITリーダーの基盤となる行動です。マネジメントの観点からは、部下が新しいことへ挑むことを奨励する空気感を作ることが重要です。例えば、自社製品を使う中で得た「もっとこうあるべきだ」という発言を、開発サイドや事業サイドへ能動的につないでいく環境を整えることです。リーダー個人としては、常に信念を持ち、経営層に直言する覚悟が求められます。私はよくスキーの「止まる練習」を例に出します。全力でスピードを出せる人は、アイスバーンでも即座に止まれる自信がある人です。ITプロジェクトも同様で、撤退や修正の判断基準を明確にして「いつでも止まれる（退ける）」というガバナンスと自信をリーダーが持てば、組織の変革スピードは飛躍的に向上します。確かな実力と信念を持つリーダーにとって、活躍の場は市場に溢れています。「止まる自信」を胸に、恐れずに提言を続けることが、結果として組織を正しい方向へ加速させるのです。

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## 「目的の階層」を上げて組織の対立をエネルギーに変える
 **鈴木** 　「止まる自信がスピードを生む」という話は、非常に励みになります。しかし、新しい技術を導入しようとすると、必ず現場との摩擦が生じます。現在サイボウズでは、生成AIの利用ルール策定において、現場の「自由に使いたい」という熱意と、情報システムが守るべきリスク管理の間で葛藤があります。「社内の全データを学習させてCEOの分身を作りたい」といった壮大な要望に対し、データの流出リスクをどう回避するか。私たちは単にルールで縛るのではなく、「あなたのやりたいことを止める気はない。だが、このリスクをどう一緒に解決するか」という対話を重視しています。数カ月に一度は現場へ足を運び、直接対話を重ねていますが、こうした部門間の抵抗や対立を乗り越えるための秘訣を伺えますか。

 **矢島氏** 　現場の抵抗は、変革が起きている証左であり、対立するエネルギーはそれ自体が貴重な資源です。これを解消する鍵は、議論のスコープ（範囲）を広げ、目的の階層を上げることです。対立の多くは「手段」のレベルで起きています。その場合、一旦手段から離れ、何を達成したいのかという「目的」に立ち返ります。もし目的のレベルでも合意できなければ、さらに上位の「共通の理想」へと議論を引き上げます。私がかつてパナソニックで欧州拠点のIT統合を主導した際、各国の担当者が自国の手法を主張して譲らない場面がありました。そのとき私は「今は競合他社という巨大な脅威と戦っている。ここで内輪揉めをしている場合ではない」と説きました。「サイボウズをより良い会社にして、社会へ貢献する」という最上位の目的を否定する人は誰もいないはずです。手段の衝突を上位目的の統合へと昇華させることで、対立するパワーを建設的な推進力へと変換できます。

## 「責任の分離」と「長期的ビジョン」の提示
 **鈴木** 　目的の階層を上げることで、対立を力に変える手法は非常に有効ですね。一方で、経営層に対する「価値の翻訳」にも難しさを感じています。売上を直接作る営業部門などと違い、情報システム部門の「運用保守」や「負債解消」といった守りの投資は、短期的利益を重視する経営層には理解されにくい側面があります。ITが正常に機能しているときほど、その価値は埋没しがちです。サイボウズでも、インフラ投資を「経営の言葉」でどう納得させるか模索しています。経営層に対し、目に見えにくい投資の重要性を説くための具体的なロジックを教えてください。

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 **矢島氏** 　経営層への説得において、私が重視してきたのは「責任の分担」の明確化です。IT部門の役割はユーザーが求めるスペック通りの「最高の道具」を提供することにあります。しかし、その道具を使って実際にビジネス成果を出すのは、使用する事業部門の責任です。システム投資の決済時には、要望を出した部門に対し、そのシステムでどのような成果を5年間で「刈り取る」のかをコミットさせます。人事が採用した人材を、現場がどう活かして成果を出すかが現場の責任であるのと同様に、ITも「道具を使い倒して成果を出す」責任は事業側にあります。この切り分けを経営会議で公認させることで、IT部門は不当なプレッシャーから解放され、本質的な基盤投資の議論に集中できるようになります。また、中長期的な価値については、企業の長期ビジョンから逆算する論理が強力です。私がヤンマーのCIO時代に農機へのSIMカードの導入を推進した際、当初はコスト負担を巡って議論が停滞しました。そのときは「将来の農業自動化には不可欠」という社長の長期的決断により、最終的に通信コストを劇的に下げ、多大な経済合理性を生むに至りました。ITを「特定のコスト」ではなく、組織の生産性を底上げする「インフラ」のような共有財として認識させることが、経営とITを一体化させる鍵となります。

 **鈴木** 　道具を作る責任と、成果を出す責任。この明確な定義は、経営層との合意形成において非常に重要ですね。ITを空気のように当たり前のインフラとして整え、経営が目指すSDGsや生産性向上などの課題に対し、計測基盤として貢献していく姿勢を大切にしたいと思います。最後に、現場で奮闘するリーダーたちへ、メッセージをいただけますでしょうか。

 **矢島氏** 　現代は、テクノロジーが経営の他の全要素を規定する時代です。もはやテクノロジーはサポート役ではありません。中期経営計画も人材育成も、技術進化を前提に設計されるべきです。ITリーダーの皆さんは、もっと自信を持ってください。自分が持つ知見を、経営陣に対して「あからさまに」提示し、そのインパクトを提言すること。控えめな態度は、この時代においては職務怠慢です。テクノロジーという強力なレバレッジをどう経営に組み込むか、そのビジョンを堂々と語ってください。

 **鈴木** 　ありがとうございます。私たちは今、IT部門の立ち位置が激変する歴史的な変革期の只中にいます。従来の「守り」という役割定義に縛られず、この大きな波の先頭に立って、自らが表舞台の主役として未来を設計していく。そんな気概を持って、明日からの一歩を踏み出していきたいと思います。

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※前編はこちら  
　https://www.diamondv.jp/article/usoKi7PeyamQnNkSBSsF9v

■ 経営とITをつなぐ、サイボウズ発の情報サイト「IT Foresight」  
　https://cybozu.co.jp/it-foresight/


サイボウズCIO鈴木秀一がCIO Lounge 矢島孝應氏に聞く前後編インタビュー。後編では、目的の階層化や責任の分離など、変革推進の実践的アプローチに迫ります。

日本企業におけるITガバナンスの変革 経営戦略とテクノロジーが融合する新時代のリーダーシップとは？「実践編」

## 「経営とITの分離」という構造的問題
 **鈴木** 　サイボウズには情報のオープン性を非常に重視する文化があり、経営層とのコミュニケーションや情報のインプットという点では、非常に恵まれた環境にあります。しかし、得られた情報を具体的なIT戦略へと昇華させ、売上や経営指標にどう直結させるかという点は、まだ模索中です。特にIT部門は支援部門としての側面が強く、直接的なビジネス貢献を定量化することの難しさを感じています。矢島さんは多くの企業でCIOを歴任されましたが、日本企業の成長を根本から阻んでいる構造的な問題はどこにあるとお考えでしょうか。

 **矢島氏** 　日本企業の多くは依然として「経営とITの分離」という深刻な病を抱えています。その背景には、日本の製造業が長年維持してきた一種の階層意識があります。かつては技術、経理、営業が上位に置かれ、情報はそれらを下支えする補助機能でしかありませんでした。IT担当者は「3K」と揶揄されるほど過酷な環境でシステムを支えながらも、経営層から正当な評価や処遇を受ける機会が乏しかったのです。この歴史的背景が、経営者がITを「事務効率化の道具」と見なしてしまう、誤った認識を植え付けました。その結果、優秀な人材は処遇の良いベンダー側へ流出してしまっています。米国ではエンジニアの7割が企業内に所属するのに対し、日本ではエンジニアの7割が外部のベンダー側に偏っており、この歪な構造が定着した原因の一つがこの誤認にあります。この圧倒的な企業内エンジニア数の格差こそが、日本のIT体質を脆弱にし、経営の足かせとなっている本質的な問題です。

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## 全体最適を司る「プロセスオーナー」と「データオーナー」の確立
 **鈴木** 　IT部門を組織の最下層と見る意識は、現場のキャリアパスにも影響しています。IT担当者はテクノロジーやデータの管理といった専門領域には習熟しやすいですが、エンタープライズ・アーキテクチャの最上位にある「ビジネス・アーキテクチャ（BA）」、つまり経営戦略そのものの設計に踏み込むことには心理的にもスキル的にも高い障壁を感じがちです。サイボウズでも、現場の利便性を優先してシステムを業務に合わせようとする「個別最適」の要求が強く、それが保守コストの増大を招くジレンマがあります。ITリーダーがこの「BAの壁」を乗り越え、経営と実効性を持ってつながるには、具体的にどのような視座を持つべきでしょうか。

 **矢島氏** 　CIOが企業全体のデータと業務プロセスを完全に把握し、組織の縦割りを貫通する「プロセスオーナー」として機能するのが理想です。組織は放置すれば必ず自部門の利益を優先する縦割りになります。例えば在庫管理では、経営はキャッシュフローのために減らしたいと考え、営業は売り損じを防ぐために持ちたいと考え、工場は生産効率の観点から大量に作りたいと考えるものです。これらの相反する利害を、データに基づき横串で調整して最適解を提示できるのはIT部門だけです。製造業の命である部品表（BOM）にしても、設計から製造そしてサービスまで一連のライフサイクルとして情報を一括管理する「データオーナー」がいなければ、全社最適は実現しません。業務間の投資プロセスをすべて掴むプロセスオーナーとしてBAの領域に踏み込むこと、これこそが、IT部門が経営の主導権を握るための唯一の道なのです。

 **鈴木** 　お話を伺い、IT部門の強みは「情報の流れをせき止めない横串の視点」にあるのだと確信しました。しかしながら保守・運用に長年従事してきた担当者にとって、自ら企画し、経営を動かすインサイトを提示するのは、これまでの経験にはない飛躍を求められる作業です。サイボウズでも、プロジェクトによっては「言われたことを正確にやる」という受託的な進め方になってしまうケースがあり、そこから自発的な創発を促すことに難しさを感じる場合があります。運用の安定性を維持しつつ、現場の意識を「攻め」へと転換させるための実践的なアプローチはあるのでしょうか。

 **矢島氏** 　まずは「守り」の価値を経営戦略上の強みとして再定義してください。水道や鉄道といった社会インフラが当たり前に動くことに対しては誰も感謝しませんが、それらが止まれば社会は麻痺してしまいます。ITも同様に、組織にとって不可欠な基盤を支えているという誇りを持つべきです。その上で、攻めの姿勢を養うための仕組みが求められます。例えば、業務時間の5%を自由な研究や開発に充てるルールを設け、若手の創発性を引き出す試みが有効です。また、これからのAI時代においては、データの整理や分析の一つをとってもテクノロジーの深い理解が不可欠です。IT部門がデータから「特定の行動をする顧客は買い換え確率が数倍に跳ね上がる」といった経営判断を加速させる具体的なインサイトを導き出し、経営者の興味を引くことができれば、組織内での立場は劇的に変わります。

## テクノロジーを起点とするリーダーシップ
 **鈴木** 　サイボウズではkintoneを活用し、現場の人間が自らの課題を自ら解決する「ITの民主化」を推進しています。IT部門を単なる開発の請負から解放し、より高度なガバナンスや戦略立案へシフトさせるのが狙いです。しかし、現場の自由度を高める一方で、マスタデータの統一性やセキュリティをどう担保するかという新たな課題も浮上しています。矢島さんが提唱する「全社員SE化」というビジョンは、組織全体をどのように変容させ、どのような着地点を目指すものなのでしょうか。

 **矢島氏** 　現代の経営環境を分析する際、私は「TPES」という概念を提唱しています。従来の「PEST（政治、経済、社会、技術）」という枠組みでは、テクノロジーは環境因子の一つに過ぎません。しかし現在は、テクノロジー（T）が政治（P）や経済（E）、社会（S）のあり方そのものを規定し、変容させる主導的な役割を果たしています。言い換えれば、テクノロジーを見通せない経営者が正しい中長期戦略を立てることは、もはや不可能なのです。この認識の下で進める「全社員SE化」とは、全員がプログラムを書くことではありません。ITを「読み書きそろばん」のような必須リテラシーとして全社員が使いこなす状態を指します。現場が自分たちの課題をノーコードツールなどで自律的に解決し、IT部門はそれを見守りつつ全体最適の観点から「どこを縛り、どこを現場に委ねるか」という高度なガバナンスを効かせる。ITを全社員の武器へと民主化し、組織全体の機動力を最大化することこそが、私たちが目指すべき最終的な着地点です。

 **鈴木** 　これまでの議論を通じて、経営とITの接続とは、単に会議に同席することではなく、テクノロジーを起点にビジネスの構造そのものを再設計することだと理解できました。「守り」で得られるデータインテグリティの確保こそが、AI時代の「攻め」の経営を支える最強の基盤というわけですね。サイボウズにおいても、現場の創発力を活かしつつ、経営を加速させるプロセスオーナーとしての役割をIT部門が担えるよう、私自身が先頭に立って変革を推進していきたいと思います。

 **矢島氏** 　大いに期待しています。テクノロジーを理解していない経営層は、これからの時代を生き残れません。逆に、テクノロジーを自らの武器として理解し、プロセスとデータを統合できるリーダーが経営の中核に座れば、日本企業は劇的な進化を遂げることができます。IT部門が経営と現場をつなぐ「懸け橋」となり、テクノロジーを全社員の共通言語へと変えていく時、日本企業の真のDXが完遂され、新たな成長軌道へと復帰することができるはずです。

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――後編では「実践編」として、IT部門が経営を動かしていくための具体的なアプローチを紹介していきます。
 
■ 経営とITをつなぐ、サイボウズ発の情報サイト「IT Foresight」  
　 https://cybozu.co.jp/it-foresight/


サイボウズ株式会社CIO鈴木秀一がCIO Lounge 矢島孝應氏に聞く前後編インタビュー。前編では、「守り」の暗黙知をデータへ変換し、テクノロジー起点で経営戦略を描く「攻め」のマインドを掘り下げます。

日本企業におけるITガバナンスの変革 経営戦略とテクノロジーが融合する新時代のリーダーシップとは？「マインド編」

　1884年創業、日本の社会基盤を支え続けてきた名門企業・古河電気工業株式会社。長い歴史を持つがゆえに陥っていた「現状肯定」と「プロダクトアウト」の壁を打ち破り、真のマーケットイン組織へと変革を導いたのが小林敬一取締役会長だ。

　「生かされている会社」から「自ら生きる会社」へ。その信念の裏には、若き日の挫折、現場の職人たちに教えられた仕事の原点、そして「嫌われる勇気」をもって挑んだ赤字事業再建の泥臭い経験があった。不確実性の時代において、企業が「社会になくてはならない存在」であり続けるための哲学と、次世代のリーダーたちへ向けた熱いメッセージを伺った。

## 恩師の言葉で導かれたモノづくりの道。現場の汗に学んだ「全員が主役」

### ご自身の学生時代の経験や古河電工に入社された経緯、そして若手時代の原点について教えてください。
　大学ではアメリカンフットボールに打ち込みました。しかし、大怪我をして選手生命が絶たれてしまいました。その時、ヘッドコーチから「お前の将来は保証できないから大学院に行け」と諭されました。怪我で自暴自棄になりかけた私を、チームの仲間はマネージャーとして迎え入れてくれました。この時に学んだ「上は下を守る」「仲間の絆」「目標に向けて一枚岩で挑戦する」というマインドが、私のリーダーシップの土台になっています。

　その後、銅が溶けたときの美しい色に魅了され、研究室の門を叩きました。猛勉強の末になんとか大学院に進み、論文賞を4ついただくほど研究に没頭しましたが、恩師の雄谷先生から **「お前は学者じゃない。実業だ。会社に行け」** と言われ、半ば強引に古河電工の面接に連れて行かれたのが、入社のきっかけです。

　恩師からは社会人になるにあたり、3つの言葉を授かりました。「白珪尚可磨（はっけいなおみがくべし＝光り輝く可能性を持っていても謙虚に磨き続けよ）」「処世に公平たれ（人を見て態度を変えるな）」、そして「『ハイ』が速い（即答は何も考えていないと思われるため、一拍置いてから返事をしなさい）」という教えです。

　入社後、工場に配属された私は、現場の第一線の方々に徹底的に仕事を仕込んでもらいました。現場の汗があるからこそ、我々は研究費を使え、挑戦ができる。その感謝とリスペクトから、 **「全員が主役」「現場の皆の笑顔を守る」** ことが私の信条となりました。どんな立場になっても、この「処世に公平たれ」という教えは私の血肉となっています。また、課長時代には仕事に没頭しすぎて心身症の一歩手前まで追い込まれましたが、当時の工場長に勧められて始めた川釣りを通じて「オフを作ることの重要性」も学びました。

## 「最も嫌われる男になれ」。赤字事業部で見つけた「下から支える」リーダーシップ

### その後、リーマンショックの時期には本社で原価低減推進部長を務められ、さらに赤字だった巻線事業部の再建も担われたと聞いています。
　リーマンショック後、本社の原価低減推進部長を拝命した際、当時の会長から **「古河電工グループで最も嫌われる男になれ」** と厳命を受けました。買い方、作り方、売り方、運び方、持ち方などあらゆる工程を見直し、無駄を削ぎ落とす役割です。しかし、モノづくり屋にとって設備が回っている（製品を作り続けている）ことは喜びです。「利益が出なくても設備を回したい」という現場の気持ちが痛いほど分かるからこそ、冷徹に「止めてください」と言うのは非常に辛い経験でした。その際、私は「嫌われる勇気」を持ちつつも、相手の思いに寄り添う「恕（じょ）」の精神を大切にしました。全体最適のために本気で言っているのだと分かってもらうために、対話を繰り返したのです。

　その後、毎月赤字を出していた巻線事業部の事業部長に就任しました。現場は非常に結束が固く、本社からの落下傘である私は完全に四面楚歌でした。現場を見て気づいたのは、皆が現状を肯定し、自己満足に陥っていることでした。 **「皆さんは、お客様のニーズの奴隷、そして稼働率の奴隷になっています。ここから脱却しましょう」** と伝えました。

　利益の出ない商品はすべて受注をやめると宣言し、お客様と本気で向き合って値上げを認めていただいた結果、事業は黒字化しました。それがとても嬉しく、個人のお金で「挑戦」という焼き印を入れた黒あんのどら焼きを作り、全員に配りました。

　この経験を通じて、私のリーダーシップの在り方は大きく変わりました。それまでは先頭に立って旗を振り、皆を引っ張るスタイルでしたが、**皆が主役として活躍できる安全・安心な土俵を下から支え、落ちそうな時やいざという時だけ前に出る「自己変容型」のリーダーシップ** を強く意識して行動するようになりました。

## 「生かされている会社」から「自ら生きる会社」へ。創業の精神に立ち返る

### 社長に就任されてからは、会社全体に新しい「ものさし」を導入し、大きな意識改革を断行されました。どのような想いがあったのでしょうか。
　社長就任にあたり、創業家当主から **「歴史を紡（つむ）げ」「自分の承認欲求のために仕事をするな」** とお言葉をいただきました。そして、古河グループの祖・古河市兵衛が残した「従業員を大切にせよ、お客様を大切にせよ、新技術を大切にせよ、そして社会に役立つことをせよ」という三大切の教えに立ち返りました。

　当時の古河電工は、良いモノを作れば売れるというプロダクトアウトの思考に陥り、製造責任や供給責任という言葉の下、設備を回すことで **「生かされている会社」** になっていました。これを、お客様の真のニーズを直接聞いてモノづくりに生かすマーケットインの思考を持ち、付加価値を認めていただける **「自らの力で生きる会社」** に変えなければならないと強く感じたのです。

　そこで、 **「社会課題解決になくてはならない会社になる」** という考えを打ち出し、若手メンバーと将来を徹底的に予測する中で、既存の社会インフラを支えるだけではなく、特に情報・エネルギー・モビリティの分野において当社の強みを生かし、未来の社会インフラの制約を外すための技術開発に大きく舵を切るビジョン2030を策定しました。

　変革の初期は莫大な先行投資・開発費が必要で利益が出ず新型コロナの影響もあり、本当に苦しい時期が続きました。SNSで厳しい言葉を書き込まれたこともあります。目先の利益を出して「社長として認められたい」という承認欲求に負けそうになった時、私を支えてくれたのは「この投資・開発をやめないでください。腹を括ってください」と直言してくれ、ビジョンを共に作った若手役員や部下たちでした。**私たちが腹を括って蒔いた種を、今の優秀なメンバーたちがしっかりと育て、花を咲かせてくれています。** 

## 「正しいと思うことを執念で進め、恕の心を忘れない」

### 最後に、これからの時代を担う若いビジネスパーソンやリーダーに向けて、メッセージをお願いします。
　一番お伝えしたいのは、**自分が正しいと思うことを執念を持って進めてほしい** ということです。そして同時に、**相手の立場に立って考える「恕の心」を絶対に忘れないでください。** 部下や仲間が「自分には居場所がある」と感じられる環境を作ることが、自信と笑顔を生み出し、結果としてチームで戦う力になります。

　また、日々のコミュニケーションにおいて「無意識の行動」に気をつけることも重要です。例えば、「質問の語尾に気をつける」こと。「〜だと思うだろう？」と聞けば、相手は「はい」としか言えません。「これについて意見を聞かせてほしい」と、相手が自由に話せる語尾を意識することが大切です。そして「小林を裸の王様にしないでくれ」と言ってくれた仲間の存在は、本当にありがたいものでした。ぜひ、こうしたことを直言してくれる人を大切にしてください。

　そして、役職に就いた方には **「上司という言葉は『上を使う』と書くんだよ」** と伝えています。自分が偉くなるのではなく、目的を達成するために上の立場の人材やリソースをうまく使いこなす。そうした意識を持つことで、組織の風通しは格段に良くなります。

　失敗を恐れる必要はありません。**失敗は（成長のための）「栄養」です。** 好奇心を持ち、アンテナを高く張りながら、変化を恐れずに挑戦し続けてください。不確実性の高い今の時代、我々のような素材・インフラ企業は、万が一の災害やトラブルがあっても「必ず快適な日常に戻す」ことが使命です。パートナーとの共鳴と協奏のエコシステムを作り上げ、新たな価値を創り出していく。そんな未来を楽しみにしています。


古河電工のトップとして大規模な組織変革を牽引した小林敬一取締役会長。学生時代の挫折や恩師との出会い、現場で学んだ職人へのリスペクト。そして「グループで最も嫌われる男になれ」との厳命から始まった赤字事業の再建まで。伝統ある企業を「自ら生きる会社」へと生まれ変わらせたリーダーシップの真髄に迫る。

「生かされている会社」から「自ら生きる会社」へ――古河電気工業を変革した、「嫌われる勇気」と「恕（じょ）」のリーダーシップ

　金融機関が融資を決定する基準。それは「担保」や「財務データ」といった保全面や財務面が重視されるのが一般的である。しかし、東京都中野区に本店を構える西武信用金庫は、融資先が抱える経営課題を伴走的支援により解決する「課題解決型金融」の先駆者と言われている。本シリーズでは、同金庫の「伴走型支援」におけるパートナー企業との取り組みを全5回にわたり特集する。

　同金庫が掲げる「伴走型支援」は、単なる資金供給にとどまらない。それを象徴するのが、早稲田大学ビジネススクール発のベンチャー企業、スコレ株式会社とのパートナーシップだ。2021年の創業以来、大手企業を中心に「企業経営シミュレーション」を活用した人材育成プログラムを展開するスコレ。その代表取締役・須藤 奨氏の圧倒的な熱量に「雷に打たれたような衝撃を受けた」と語るのは、西武信用金庫の藤井氏。

　なぜ両者は、信用金庫と取引先という関係を超え、互いの事業に深くコミットする最強のパートナーとなり得たのか。出会いから現在、そして日本を動かす未来のビジョンまでを語り合った。

## 始まりは「直感」と「共感」。数字の奥にある“想い”を信じた出会い
### まずはお二人の出会いのきっかけを教えてください。

**スコレ 須藤氏：** 2024年の夏頃、もともと副業で始めた事業を本業としてさらにスケールさせたいと考えたタイミングでした。弊社のビジネスは、大手企業様との契約まで約1年のリードタイム（商談から実施までの期間）を要するため、成長にはまとまった資金と、信頼できるパートナーが必要でした。早稲田大学のインキュベーション施設に入居している縁もあり、地域に根差した西武信用金庫さんにご相談したのが始まりです。  

**西武信金 藤井氏：** 最初に須藤社長の経歴――LINEでの実績やMBA取得、海外でのプロジェクト経験を伺ったときは、正直「どんなにすごい方が来るんだろう」と身構えていました（笑）。しかし、実際にお会いすると非常に物腰が柔らかく、何よりも掲げている **「人材育成を通じて日本を良くしたい」というミッションの熱量** が凄まじかった。資料一つとっても事業にかける想いが伝わってきて、一気に引き込まれましたね。  

**スコレ 須藤氏：** 最初にお会いした時、藤井さんたちが「お金のこと」だけでなく、 **「なぜこの事業が必要なのか」「何を成し遂げたいのか」という事業の本質や想い** を深く理解しようとしてくださったのが印象的でした。単なる審査対象としてではなく、一人の経営者として向き合ってくれた。それが西武信金さんにお願いしようと決めた最大の理由です。

## 融資は“ガソリン”に過ぎない。販路開拓からイベント共催まで、汗をかく伴走
### 具体的に、どのような伴走支援が行われてきたのでしょうか。

**スコレ 須藤氏：** 西武信金さんには、資金面でのご支援はもちろん、私たちの事業そのものを広げるための「場」をいくつも提供していただきました。例えば、西武しんきんキャピタル（西武信金の子会社）のお客様や次世代の事業承継者の方々を集めて、弊社のプログラムを使ったイベントを共催したんです。

**西武信金 藤井氏：** スコレさんの「企業経営シミュレーション」は、実際に体験するとその価値が痛烈に分かります。PDCAを回しながら経営の難しさと楽しさを学べる画期的なメソッドです。これを **「地域のお客様や我々職員自身の成長にもつなげたい」** と考え、社内のさまざまな部署を巻き込んでいきました。

**スコレ 須藤氏：** 驚いたのはそのスピード感と主体性です。私がお願いする前に、藤井さんが「この人に会ってみてください」と次々にキーマンを紹介してくださる。金融機関でありながらフットワークが非常に軽く、 **「スコレの事業を共に伸ばす」という姿勢** を肌で感じました。このご縁のおかげで、これまではリーチが難しかった中小企業様とのつながりも生まれ、新たな販路が確実に広がっています。

## 「0から1」の苦境を支えた信頼。属人的な経営からの脱却へ
### スコレ社にとって、西武信金というパートナーの存在は組織にどう影響しましたか。

**スコレ 須藤氏：** スタートアップにとって、一番苦しいのは実績もブランドもない「0から1」のフェーズです。ここで資金のガソリンを注入していただいたことで、**フルタイムの正社員採用に踏み切ることができました** 。属人的な「須藤の会社」から、組織としての「スコレ株式会社」へと脱却する大きな一歩を踏み出せたのは、間違いなく西武信金さんの支えがあったからです。

**西武信金 藤井氏：** 須藤社長は常にビジョンを明確に共有してくださる。だからこそ、私だけではなく、人事、企画、VCと、金庫内のあらゆるセクションが「この人を応援したい」と自然に動いたんです。ここまで多くの部署が自発的に連携するケースは、正直私も見たことがありません。

**スコレ 須藤氏：** そう言っていただけると嬉しいですね。西武しんきんキャピタルさんが弊社のプログラムを **「お客様向けの研修」として実際に導入してくださった** ことも大きな自信になりました。「お客様の気持ちに寄り添える人材を育てる」という信金さんの想いと、私たちの技術が合致した瞬間でした。

## AI時代だからこそ、人間特有の「視座」をアップデートし続ける
### 最後に、今後の展望をお聞かせください。

**スコレ 須藤氏：** AIが進化する時代だからこそ、人間がどう意思決定し、どう視座を高めていくかという価値は相対的に高まります。西武信金さんという心強いパートナーと共に、学びの場を日本中に広げていきたい。単に仲の良い「友達」ではなく、**常に成果を出し続け、信頼を更新し続けるビジネスパートナー** でありたいと思っています。

**西武信金 藤井氏：** スコレさんの事業は、地域どころか日本全体、そして世界を変える可能性を秘めています。我々の役割は、その可能性を最大化するために限界までサポートし続けること。 **「西武信金と一緒に走って良かった」** と10年後、20年後も言っていただけるよう、一担当として、一パートナーとして、とことん並走し続けます。

## 両社が生み出す大きなうねりが創り出す未来
　「雷に打たれたような衝撃だった」と藤井氏が振り返ったあの日の出会いが、今、多くの部署や専門家を巻き込んだ大きなうねりとなっている。

　スコレが提供する「経営シミュレーション」によって視座を高めた人材が、日本中に溢れる未来。そして、西武信用金庫のような「目利き」と「おせっかい」な支援が、挑戦者の背中を押し続ける社会。両者が描く未来予想図は、驚くほど一致している。

　一社の成長が地域を刺激し、その活気がまた新たな挑戦者を生む。そんなポジティブな連鎖の最前線に、これからも注目していきたい。

スコレ株式会社はこちら  
[https://www.schole-corp.com/](https://www.schole-corp.com/)

一般的な金融機関の融資基準では、常に数量データが重視される。しかし、東京都中野区に本店を構える西武信用金庫は、融資先が抱える経営課題を伴走的支援により解決する「課題解決型金融」の先駆者と言われている。本シリーズでは、同金庫の「伴走型支援」におけるパートナー企業との取り組みを全5回にわたり特集する。

「金融の枠を超え、日本の未来を共に創る」――西武信用金庫とスコレが描く、経営シミュレーションによる“学びのアップデート”

　創業から120年を超える歴史を持ち、1970年代から一貫して中小企業市場に特化してきた大同生命保険株式会社。同社は経営者ならば誰しも抱くであろう、厳しい経営環境の中で「相談相手がいない」という孤独を解消すべく、生命保険という枠を超えた経営者向けオンラインコミュニティ「どうだい？」の開発を発表した。そこでこだわったのは、あえて無機質なデジタル空間に「温もり」を持ち込むことだったという。今回はこの中小企業のためのユニークな取り組み「どうだい？」について取り上げる。

　保険会社ならではの堅実な開発手法を覆すアジャイル開発への挑戦や、単年度の利益よりも中小企業の成長支援を重視する独自の経営哲学。すべての中小企業がつながり、共に成長する未来を目指す想いと開発の裏側について、本サービスを揺籃期から育ててきた、大同生命保険株式会社 お客さまバリュー開発部 長谷部氏にサービス誕生の背景・想いについて語っていただいた。

## 中小企業と共に歩んだ歴史。「経営者の孤独」に寄り添う新たな挑戦

### そもそも、なぜ生命保険会社である御社がオンラインコミュニティ「どうだい？」を開発されたのでしょうか。
　創業120年を超えますが、1970年代以降、個人市場から中小企業市場へと舵を切って歩んできた歴史があります。高度成長期を経て中小企業経営者が抱えるリスクや責任が増大した時期でもあり、そのニーズにお応えする形で当社も成長することができました。**今日の大同生命があるのは、間違いなく中小企業のお客様のおかげ** なのです。

　中小企業と共に歩んできた50年以上の歴史の中で、私たちは中小企業経営者のお声を数多く聞いてきました。環境変化のスピードが速くなるにつれ、経営者の悩みは多様化し、複雑化しています。以前、経営者1万人を対象にしたアンケートを実施し、その後、毎月5,000人から7,000人の経営者の声を集めていますが、そこから見えてきたのは、**経営課題を抱えていても「相談できる相手がいない」という深い孤独** でした。

　地元のコミュニティでは噂になることを恐れて本音が言えず、取引先などとの“公的な場”では、どうしても仕事への影響を気にしてしまい、すべてを素直に打ち明けて相談することが難しいという声もあります。

　中には、ご家族にすら心配をかけまいと悩みを打ち明けられず、一人で抱え込んでいる方もいらっしゃいます。当社はこれまで、保険を通じて企業の事業継続を支えてきましたが、保険以外にもできることがあるのではないか、と考えました。そこで、**経営者の孤独を解消し、悩みを共有できる場所を作りたい** という想いから生まれたのが、オンラインコミュニティ「どうだい？」なのです。

## 無味無臭ではなく「温もり」を。名前の由来と大同生命らしさ

### 「どうだい？」という親しみやすいネーミングには、どのような思いが込められているのでしょうか。
　一般的にオンラインコミュニティというと、利用者自身が生成するコンテンツが中心となるため、プラットフォーム側はカラーのない無味無臭な空間になりがちですが、**私たちが一番大事にしたかったのは、「温もり」です。** 経営者の孤独を解消する場所である以上、人と人との体温が感じられる場所でなければならないと考えたのです。

　このネーミングを考える際にも、本当に気軽に声をかけ合えるような、そして「最近どうだい？」と尋ね合えるような温かさを表現したいと考えました。また、「どうだい」という言葉が「大同」と響きが近いということも決め手になりました。実はカタカナ表記の横文字の候補もあったのですが、もし横文字にしていたら、現在のようには会員数が伸びていなかったと確信しています。

　また、イメージキャラクターの「どうだいくん」も、耳を大きくデザインしました。これも、**中小企業経営者の声をしっかりと聞く** という、私たちの根本姿勢を表現したものです。

## 保険会社の常識を覆す。経営陣の理解とアジャイル開発への挑戦

### 御社にとって初めての取り組みだったと思いますが、開発過程でどのような苦労がありましたか。
　まず、オンラインコミュニティという概念そのものや、「どうだい？」という柔らかい名前を通すことについて、経営陣の理解を得る必要がありました。取り組みを続ける中で「どうだい？」の意義が社内にも浸透し、今では多くの応援者が増え、前に進む力となっています。

　また、システム開発の手法も大きな壁でした。通常、保険商品の開発はミスが絶対に許されないため、最初からゴールを定めて段階的に作り込む「ウォーターフォール型」で行われます。しかし、今回のサービスでは、実際に経営者のご意見や反応を見ながら柔軟に変更していくことを第一としました。そこで、**大同生命としては初めて、状況に応じて改善を繰り返す「アジャイル開発」の手法を取り入れた** のです。これは当社にとって非常にチャレンジングなことでした。柔軟性を高めつつ、ミスの起こりづらい体制とするために、密なコミュニケーションを徹底しました。

　現在でも、毎月一度は何らかの改善をリリースしております。

　サービスを作る上で徹底したのは、経営者目線です。当社の主要なお客様である50代から60代の経営者は、必ずしもITリテラシーが高い方ばかりではありません。そのため、文字の大きさに配慮したり、記事の長さも「コーヒー1杯分で読み終わる程度」に調整したりと、使いやすさにこだわりました。

　開発当初は、経営者の方々は積極的に発信してくれるだろうと予想していましたが、実際には「身バレ」（身元の特定）を恐れて投稿に慎重な方が多いという意外な発見もありました。そのため、匿名機能のあり方を調整するなど、常に経営者の声を聞きながらブラッシュアップを続けています。

## 目先の利益より中小企業の成長を。長期視点に立つ独自の経営哲学

### 非保険事業であるコミュニティ運営に投資することについて、社内の理解や採算面はどうお考えでしょうか。
　大同生命の社員の多くは無自覚かもしれませんが、当社には **「中小企業のためになるなら何でもやる」という文化**が根付いています。他社から見れば「採算はどうなのか」と問われるような事業でも、目的が中小企業の支援であれば、全社が同じ方向を向いて進むことができているのです。

　採算についてお話しすると、生命保険会社はそもそも単年度の利益だけを追うビジネスモデルではありません。当社は、**今の新契約が将来にわたってどういう利益を生み出すのかという、長期的な企業価値を重視する「EV（エンベディッド・バリュー）経営」** を行っています。

　この「どうだい？」というプラットフォームを通じて、中小企業の経営者同士がつながり、共に成長し強くなっていく。それが実現できれば、結果的に日本の多様性を支える中小企業が守られ、将来的に当社の保険マーケットを守ることにも返ってきます。足元の利益を生み出すことよりも、**「中小企業を守っていくこと」に主眼を置いているからこそ、長期的な目線で投資を続けることができる** のです。

## すべての中小企業がつながり、共に成長できるソリューションプラットフォームへ

### 最後に、「どうだい？」の今後の展望や、どのような方に利用していただきたいか教えてください。
　日本の企業の99.7%は中小企業であり、労働人口の7割がそこで働いています。日本の多様性や豊かさは、間違いなく中小企業によって支えられています。だからこそ、**「どうだい？」は全国に存在するすべての中小企業に使っていただきたい** と考えています。

　特定のターゲットに絞るのではなく、多様な経営者に集まっていただくことが重要です。コミュニティに多様な方が集まれば集まるほど、そこから生まれる解決策の質や、解消できる悩みの総量が上がっていくからです。

　今後は、コミュニティとしての価値を高めるだけでなく、経営の表に出てきた「人手不足」や「IT化の遅れ」といった具体的な課題に対し、適切な解決策を提案できる **「ソリューションプラットフォーム」へと進化させていきたい** と考えています。直近では、より手軽に情報を受け取れるよう、スマートフォンアプリを開発。2026年3月にリリースされています。

　一つひとつの中小企業が孤立するのではなく、つながることで共に成長していける場を作る。それこそが私たちの使命であり、これからも日本の社会に新たな価値を生み出していきたいと強く願っています。

▶どうだい？サイト  
https://dodai.daido-life.co.jp/  

▶どうだい？アプリ  
AppStore  
https://apps.apple.com/jp/app/id6758188033?pt=000021&ct=cus2026_dv2604&mt=8  

GooglePlayStore  
https://play.google.com/store/apps/details?id=jp.co.daido.life.dodaiapp


中小企業市場に特化し成長を遂げてきた大同生命が、経営者向けオンラインコミュニティ「どうだい？」を立ち上げた。経営者の「孤独」に寄り添い、共に成長できる場を目指す背景には、目先にとらわれない長期視点と「中小企業のためなら何でもやる」という情熱があった。第1回は、本サービス誕生の背景・思いを紹介する。

「中小企業の孤独を救いたい」――大同生命が挑む、経営者コミュニティ「どうだい？」に込めた温もりと長期視点の経営哲学

企業が「上場した」というニュースはよく耳にしますが、その意味を正確に理解している人は意外と多くありません。

それは企業の成長を象徴する一方で、経営のあり方そのものを変える大きな転換点でもあります。

本記事では、株式上場の基本から仕組み、メリット・デメリットまでを、シンプルに解説します。

## 株式上場とは？ —— 会社を「社会に開く」仕組み
株式上場とは、企業の株式を証券取引所で公開し、誰でも売買できるようにすることを指します。言い換えれば、それまで創業者や関係者に限られていた会社の持ち分を、広く一般の投資家に開放する仕組みです。

未上場の企業では株主が限られており、株式の売買も自由ではありませんが、公開企業になると状況は大きく変わります。証券会社を通じて誰でも株式を購入できるようになり、企業は社会とより広くつながる存在となります。私たちが日常的に利用している大手企業の多くは公開企業であり、その株価や業績は公開情報として誰でも確認できます。

## 株式上場の仕組み —— 上場までの流れ
株式上場は短期間で実現できるものではなく、通常は数年単位の準備期間を経て進められます。

まず準備段階では、社内体制の整備が中心となります。ガバナンスや内部統制を強化し、業務フローを見直すことで、外部からの厳しいチェックに耐えられる組織へと整えていきます。同時に、監査法人や証券会社を選定し、専門家の支援を受けながら公開に向けた基盤を固めていきます。

こうした準備が整うと、次に証券取引所による審査へと進みます。この段階では、財務状況や経営体制、ガバナンスの実効性などが多角的に確認されるほか、株主数や時価総額といった形式的な基準を満たしているかも厳しくチェックされます。企業としての信頼性が問われる重要なプロセスです。

そしてすべての審査をクリアすると、株式の公開が承認されます。株式は市場で売買が可能となり、企業は資本市場の一員として新たなスタートを切ることになります。

## 上場できる市場
日本には複数の証券取引所がありますが、その中心となるのが東京証券取引所です。企業の規模や成長段階に応じて市場が分かれており、大企業向けのプライム市場、中堅企業向けのスタンダード市場、そして成長企業やスタートアップ向けのグロース市場などが用意されています。

株式を公開している企業は、日本に存在する数百万社の中でもごく一部に限られています。そのため、株式公開そのものが社会的な信頼性の高さを示すものといえるでしょう。

## 上場すると何が変わる？—— メリット
株式公開によって企業は大きな変化を迎えます。まず、株式を通じた資金調達が可能になることで、事業拡大や新規投資の選択肢が大きく広がります。また、公開企業であること自体が信用力の向上につながり、取引先や金融機関との関係にも好影響を与えます。

さらに、知名度の向上は人材採用にもプラスに働きます。優秀な人材を確保しやすくなるだけでなく、ストックオプションなどを通じて従業員のモチベーションや資産形成の機会を高めることも可能になります。

加えて、株価という形で企業価値が可視化されるため、創業者や株主にとっては資産の流動性が高まり、企業価値を客観的に把握できるようになります。

## デメリット —— 華やかさの裏側
一方で、株式公開には大きな責任と制約も伴います。企業は財務情報や経営状況を継続的に開示する義務を負い、透明性の高い経営が求められます。不祥事が発生すれば社会的な批判にさらされるリスクも高まります。

また、株主の存在が経営に影響を与えるため、意思決定の自由度が制限される場面もあります。場合によっては敵対的買収のリスクにさらされることもあり、経営陣にはこれまで以上に高度な判断力が求められます。

さらに、公開企業としての維持には監査費用や開示コストなどが継続的に発生し、従業員にとっても社会的責任の増大によるプレッシャーが避けられません。

## 簡単ではない —— 主なハードル
株式公開には一定の基準が設けられており、株主数や時価総額、事業の継続性など、複数の条件を満たす必要があります。これらの基準は市場によって異なりますが、いずれにしても簡単に到達できるものではありません。

その意味でそれは、成長と信頼を積み重ねた企業だけが到達できるステージといえるでしょう。

## 本当に必要？ —— 変わる選択肢
かつては株式公開が資金調達の王道とされていましたが、現在ではその選択肢も多様化しています。ベンチャーキャピタルからの出資や企業買収（M&A）など、それ以外の手段で成長を実現する企業も増えています。

そのため、これは必ずしも唯一の成功ルートではなく、自社の戦略に応じて選択すべき手段の一つと捉えることが重要です。

## まとめ：株式上場は「ゴール」ではない
株式上場は、企業にとって大きな成長機会をもたらす一方で、責任や制約も伴います。

重要なのは、「なぜ上場するのか」「上場後、どのような成長を目指すのか」を明確にすることです。

それはゴールではなく、企業が社会と向き合いながら成長していくための、新たなスタートにほかなりません。


株式上場は企業が株式を一般に公開し、資金調達や信用力向上など成長機会を得る一方、情報開示や経営の透明性など新たな責任も伴います。上場はゴールではなく、社会と向き合い更なる成長を目指すための重要な転換点です。

株式上場とは何か？仕組み・メリット・デメリットをわかりやすく解説

　「セロテープ®」や「ケアリーヴ」など、私たちの生活に身近な製品を生み出し続けるニチバン株式会社。100年を超える歴史を持つ同社において、2019年に社長に就任したのが、長年技術畑を歩んできた高津敏明代表取締役社長だ。長い歴史の中で培われてきた「変えてはいけない」品質への絶対的な信頼と、これからの時代に向けて「変えるべき」前例主義からの脱却。未曾有のコロナ禍を乗り越え、グローバル展開や新たな価値創出を見据える同氏に、経営の原点と次世代へ向けた組織変革のビジョンを伺った。
## 現場での苦労と恩師の教え。技術畑から学んだ「全体最適」の視点

### 技術畑でご経験を積まれてきた中で、ご自身の経営観に最も影響を与えた出来事は何でしょうか。
　私がニチバンに入社したそもそもの理由は、自分が技術者として設計したものがお店に並び、それをお客様に買っていただくことが実現できれば素晴らしいと考えたからです。埼玉事業所にいた頃は、自主性を重んじ、「好きなようにやっていい、何かあったら責任は取る」と言ってくれる上司に恵まれました。失敗も成功も経験させてもらい、将来自分に部下ができたときには、そんな対応ができる上司になりたいと強く思いました。

　私のキャリアにおける大きな転換点は、生産現場から経営企画室へ異動したことです。当時は東日本大震災の直後で、工場は直接的な被害は少なかったものの、計画停電によって生産を止めざるを得ず、原材料をドラム缶から手作業でタンクへ移送するといった、非常に苦労の多い時期でした。

　そうした激動の中で経営企画室に移り、当時の上司から教わったのが **「全体最適」として俯瞰して物を見る見方** です。それまでは一つの工場しか見ていませんでしたが、部分最適では良くても、グループ全体としての最適化ができなければ意味がない。この経営的な視点は、現在の私の大きな軸となっています。また、1976年に資本参加いただき経営の危機を救っていただいた大鵬薬品工業株式会社創業者の小林幸雄名誉会長からは、勝負時の「目利き」や判断の重要性を直接伺う機会があり、そのお話も今の経営判断に深く活きています。

## コロナ禍の危機感とオフィス移転。「当たり前」を疑い、コミュニケーションを再構築する
### 社長に就任されてから、お考えが変わられた瞬間はありましたか。
　2019年に社長に就任し、翌年から新型コロナウイルスの感染拡大が始まりました。工場では現場と間接部門を接触させないようにし、食事の際も全員が同じ方向を向いて食べるなど、これまで当たり前のように取れていたコミュニケーションができなくなりました。その時、意思疎通の難しさと **「当たり前のことができる大切さ」** を痛感しました。

　従来のニチバンは、先行して新しいことに取り組むよりも、様子を見てから動く慎重な社風でした。しかし、コロナ禍の緊急事態においてはそのような姿勢では通用しません。在宅勤務の導入など、「うちの会社では絶対やらないだろう」と思われていたことを先んじて実行しなければなりませんでした。この経験が、 **「どうせ無理だ」という社内の意識を転換する良いきっかけになった** と考えています。

　また、直近の本社オフィスの統合移転も、コミュニケーションの再構築が大きな目的です。従来の旧本社は複数階に部署が分かれており、同じビルで働いていても別のフロアの社員の顔が分からない状態でした。今回、隣駅にあった営業部門なども含めてワンフロアに集約したことで、横のつながりが生まれ、すぐに相談できる環境が整いました。この空間が、新製品開発のスピードアップや売上貢献に目に見える形でつながっていくことを期待しています。

## 100年企業が守るべき「企業品質」と、打ち破るべき「前例主義」

### 歴史ある企業として、変えるべきものと守り続けるべき伝統についてはどのようにお考えですか。
　社内で全国の拠点を回って対話会を行っているのですが、そこでもまさにこのテーマを話し合っています。社員の誰もが口にするのは、 **「品質」と「ブランド」、つまり「企業品質」は絶対に変えてはいけない** ということです。製品の品質はもちろん、企業としての信頼や誠実さがあるからこそ、お客様に製品を買っていただけています。不祥事一つで企業の信頼が一瞬にして失われる今の時代、ここは絶対に守り抜かなければなりません。

　一方で、変えるべきところもたくさんあります。100年続いているがゆえの「前例主義」や、「やったことがないから」と尻込みする内向きな姿勢は、すぐにでも変えなければならない喫緊の課題です。

　そのために、私が社長に就任して最初に取り組んだのが「理念の浸透」です。単に理念を唱和するのではなく、それぞれの部署で「この理念に対して、私たちはどういう想いで取り組むのか」を自分ごととして語ってもらい、実際の仕事や判断に結びつけてほしいと伝えてきました。最近では、採用面接に来た学生から「チャレンジできる会社だと感じた」という声を聞くようになり、若い世代の意識が少しずつ変わってきていることを心強く感じています。

## サステナビリティを事業につなげ、新たな市場を切り拓く

### セロテープ®は植物由来の原材料で作られているなど、早くからサステナブルな取り組みをされていますね。

　セロテープ®は75年を超える歴史がありますが、セロハンフィルムは木材パルプ、粘着剤も天然ゴムなど、主原料は天然素材から作られています。以前はそれをアピールしても、結局は価格の話になり、石油由来の安価なテープに負けてしまうことがありました。

　しかし、近年は「サステナブル」という価値観が浸透し、セロテープ®の持つ環境価値が改めて評価されています。購買担当者だけでなく、企業の経営企画や環境担当の方に価値をお伝えし、共感して購入いただけるようになってきました。弊社では、テープを使い終えて残った芯を集める「巻心（まきしん）ECOプロジェクト」を16年にわたって続け、国内の植林活動やフィリピンのマングローブの植林につなげる活動も行っています。**社会的な貢献や環境への対応をしっかりと行い、それが最終的に事業の成長にもつながっていくサイクルを作ること** が不可欠です。

　また、スポーツテーピングの技術を応用した「日常生活でも使いやすいテーピング」も新たな市場として成長しています。スポーツの枠を超え、手指や足裏をサポートする専用形状のテープを「バトルウィン プロテクター」シリーズとして打ち出したところ、立ち仕事で疲れを感じている方や、中高年の方々に非常に響き始めました。このように、私たちが当たり前だと思っている技術も、伝え方や発信の仕方を変えることで、世の中の新しい役に立てると実感しています。

## 「企業は人なり」。共感で周囲を巻き込み、チャレンジを続ける会社へ

### 5年後、10年後の未来に向けて、ニチバンをどのような会社にしていきたいとお考えですか。次世代へのメッセージも併せてお願いします。
　2030年に向けたビジョンとして掲げているのは、「グローバル展開」と「新しい価値の創出」です。日本国内で評価いただいている製品を世界中のお客様に使っていただくこと。そして、メーカーとしてイノベーティブな新しい価値を創出し続けること。この2つの軸は普遍的なものだと考えています。

　経営判断のベースにあるのは「社員にとって何がベストか」という考えです。いくら立派な戦略を立てても、実行するのは人です。 **「企業は人なり」という言葉の通り、従業員がワクワクして働き、「ニチバンで働いてよかった」と家族や知人に誇れる会社にしていくこと。** グループ全体で1,200人以上の従業員とその家族の生活を背負っている責任を胸に、人を大切にする経営をこれからも受け継いでいきます。

　これから会社を担っていく次世代の皆さんには、変化の激しい時代であっても保守的にならず、チャレンジする精神を持ち続けてほしいと伝えています。失敗しても修正し、階段を一歩ずつ上がっていけばいいのです。自分の仕事に自信と誇りを持ち、周囲から共感を得て、みんなを巻き込みながら前進していけるリーダーに成長してくれることを願っています。


創業100年を超えるニチバン株式会社。高津敏明代表取締役社長は、技術者時代の原体験や東日本大震災での苦労を経て「全体最適」の経営視点を培いました。新オフィスでのコミュニケーション活性化や天然素材を用いた製品の価値再定義、そして「企業は人なり」という信念に基づく未来への挑戦を語ります。

「企業は人なり」の原点。全体最適の視点とチャレンジ精神で描くニチバンの次の100年

　「みかん缶詰」から始まり、家庭の食卓にジャムを届けてきたアヲハタ株式会社。創業から長きにわたりフルーツの加工を担ってきた同社は今、キユーピーグループの完全子会社となり、新たなフェーズへと突入している。

　独自技術による新感覚の冷凍フルーツ「くちどけフローズン」の開発や、品種づくりにまで踏み込んでのイチゴの研究など、従来のジャムメーカーの枠を超えた挑戦を続けるアヲハタ。その背景には、社長自身が過去の挫折から学んだ「人を軸にしたマネジメント」と、社員一人ひとりがブランドを背負う「自立」への意識改革があった。

　次の100年を見据え、アヲハタ代表取締役社長・上田 敏哉氏が描く「フルーツの続き」とは何か。その経営哲学と未来への展望に迫る。

## ジャム屋から「フルーツの価値創造企業」へ。独自の技術と研究で描く未来

### ジャムのトップブランドとして知られる御社ですが、現在は「フルーツを基点とした価値創造」を掲げ、独自の技術開発にも注力されています。今、どのようなアヲハタ像を目指しているのでしょうか。

　現在、社内で議論しているのは「アヲハタという会社は一体『何屋』なのか」という根源的な問いです。

　元々は瀬戸内のみかんの缶詰やマーマレード作りから始まり、農産加工品としてフルーツをお客様に提供することで成長してきました。現代においてフルーツの摂取量は国が推奨する1日200グラムに届いていないのが現状で、その背景として、生のフルーツは日持ちなどの扱いにくさ、皮むきやゴミが出るのが面倒、ものによっては価格が高いといったハードルがあります。

　だからこそ、私たちはフルーツをもっと身近なものにしたいと考えています。「くちどけフローズン」のような、皮をむく手間もなくすぐに食べられる「即食（Ready-to-Eat）」の推進もその一つです。

　また、フルーツには様々な健康効果があります。美味しさだけでなく、 **「食べて心身ともに健康になる」というプラスアルファの価値を提供できる企業** でありたい。国内だけでなく、海外のお客様にもその価値を届けていきたいと考えています。

### ウェブサイトでは研究成果も公開されていますが、かなり専門的な研究も行っているようですね。

　長年フルーツを扱ってきた中で、香りや色のコントロールなど、経験則で分かってきたことが多くあります。それを基礎研究として深めるため、本社の隣にはR&Dセンターを、広島の三次市にはイチゴを中心に果実栽培の研究所を、そして中国山東省烟台には品種開発を主とした研究所と試験農場を持っています。

　**イチゴを品種開発レベルで研究している食品企業はそう多くありません。** さらには、害虫のリスクを管理するためにハエの研究まで行っています。一見すると地味ですが、こうした基礎研究の積み重ねが、産地への貢献や高品質なものづくりにつながっています。

　また、気象情報会社と連携し、天候予測に基づく収穫時期の適正化も進めています。生産者の方が一生懸命作った原料を無駄にせず、サプライチェーン全体をサステナブルにつないでいくことも、私たちの重要な使命だと考えています。

## 「自分の力などない」と知った日。挫折から学んだ“人を軸にする”経営

### これまでのキャリアの中で、現在の経営スタンスに影響を与えた出来事はありますか。

　私はもともと14年間、同じ生産拠点で現場を経験しました。長く同じ場所にいたことで、仕事にも慣れ手応えを感じる一方で、自分を過信していた面もあったと思います。

　転機となったのは、30代半ばで全く畑違いの会社へ出向した時でした。コンビニエンスストア向けのお弁当やお惣菜を作る、24時間365日稼働の非常に多忙な現場でした。私はそこの工場長として赴任したのですが、当初は、従業員の皆さんがなかなか私の言うことを聞いてくれず、私の存在そのものが受け入れられていないように感じることもありました。

　その時、初めて思い知らされました。 **「自分に力があるのではなく、周りに支えられていただけだったのだ」** と。

　殺伐とした現場で、外から来た人間が上に構えて「こうしなさい」と言っても、誰もついてきません。嫌いな人の話は聞かないものです。そこで私は、掃除から始め、一人ひとりと対話し、信頼関係を築くことからやり直しました。

　この経験で学んだのは、**「人を軸にしたマネジメント」の重要性** です。一人の力には限界があります。しかし、互いの弱いところを補完し合い、信頼関係ができれば、組織としての総合力を発揮できる。機械は100%しか動きませんが、人は120%、1000%の力を出せる可能性を持っています。その人の良さを引き出し、共に成長することこそが経営の要諦だと、身を持って学びました。

## 「社員一人ひとりがブランド」となる組織づくり

### 社員の方々の当事者意識や、ブランドへの誇りをどのように醸成されているのでしょうか。

　私は、**社員一人ひとりが「アヲハタのブランド」そのもの** だと思っています。自分自身がブランドを背負っている。その誇りと自信を持って仕事をすることが、結果として当事者意識や会社への共感につながります。

　実は、アヲハタには「ブランドウィーク」という独自の取り組みがあります。

　年に一度、自身のブランドについて考える日を設けているのですが、これは長い年月をかけてお客様の中で育てていただいたブランドが、今もご期待に添えているか、ご期待を超えるような価値に向かっての挑戦ができているか。社員全員が常にブランドに向き合うことの大切さを確認し合うために始まった取り組みです。

　アヲハタの商標が登録された3月11日を機に、毎年自分たちのブランドを再認識する機会を作ったのです。

　社員には **「自分たちのすごさに気づいてほしい」** と常々伝えています。自分たちが当たり前だと思っている技術や歴史は、他者から見ればものすごい価値がある。それに気づき、自信と誇りを持つこと。そして、アヲハタで働けることへの感謝を持つこと。これらを強制するのではなく、対話を通じて共有していくことが、強い組織を作るのだと信じています。

## 「フルーツには続きがある。」次の時代へ向けたアヲハタの夢

### 最後に、未来に向けたビジョンをお聞かせください。「フルーツには続きがある。」という言葉にはどのような思いが込められているのでしょうか。

　フルーツの可能性は無限大です。瀬戸内の自然の恵みを届けることから始まった私たちは、今や世界中の原料を扱っていますが、根底にあるのは「フルーツで世界の人を幸せにしたい」という想いです。

　2040年に向けて、私たちは単なる加工業者で終わるつもりはありません。例えば、私たちは「レインボー」というブランドで牡蠣カレーなども作っています。実はアヲハタは、素材を活かす高い調理加工技術を持った会社でもあるのです。

　ジャム作りで培った技術から「くちどけフローズン」が生まれたように、これまでの常識にとらわれない発想で、新しい価値を生み出していきたい。

　食卓にフルーツがあるだけで心が華やぎ、美味しいものを食べれば心が豊かになる。それが家庭の平和、ひいては世界の平和につながると本気で思っています。 **「フルーツには続きがある。」** その続きを描き、食卓の豊かさや人々の幸せに貢献できる企業であり続けたいと考えています。


みかん缶詰から始まり約100年。食卓にジャムを届けてきたアヲハタ株式会社は今、フルーツの価値創造企業へと進化している。消費者に寄り添い、原料に向き合い、モノづくりではなく味づくりへの挑戦をし続ける、人を軸にした経営改革。「加工業者では終わらない」次への戦略と、「フルーツには続きがある」の真意に迫る。

「フルーツの価値創造企業」へ。社長が語る技術と人を軸にした「フルーツの続き」

## 人的資本経営のヒントを探る　ライフデザイン経営 実践企業シンポジウム

人手不足が深刻化するなかで、社員のキャリアとライフ（私生活）の両立・充実の実現を後押しすることは、企業における多様な人材の活用に欠かせません。それを支えるのが「ライフデザイン経営」です。
  
本シンポジウムでは、企業によるライフデザイン支援の意識や重要性についての政策説明のほか、ライフデザイン経営を実践する企業に具体的な事例やその効果などを語っていただきます。また、企業向けに社員のライフデザインをサポートするサービスを提供する事業者による実演も行います。人的資本経営に取り組む企業はもちろん、人材の確保・定着に悩む企業の方や企業連携によるライフデザイン支援に関心のある自治体の方も、ぜひご参加ください。

詳細・応募はコチラ：https://lifestage-service.go.jp/articles/event_lds_tokyo202602/   
定員：200名※先着順

## 開催概要
日時：令和8年2月17日（火）午後1時～  
場所：「日比谷コンベンションホール（大ホール）」（日比谷図書文化館B1／千代田区日比谷公園1-4）  
-	東京メトロ丸の内線･日比谷線･千代田線  
「霞ヶ関駅」C4･B2出口から徒歩約3分  
-	都営地下鉄三田線「内幸町駅」  
A7出口から徒歩約3分  
JR「新橋駅」日比谷口から徒歩約10分 
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/1CxyTLPEPhEC62dDawmZ81/78050a08-db79-43d6-85b7-1fe29b2d85d6.png)

## プログラム（予定）  
１２：３０　　開場
________________________________________
１３：００　政策説明  
経済産業省サービス政策課長　西川奈緒
________________________________________
１３：１５　パネルディスカッション「ライフデザイン経営がもたらすものとは？」  
-	＜パネラー＞株式会社オンワードホールディングス　人財Div.ダイバーシティ推進Sec.課長代理  
青木 莉菜氏  
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/1CxyTLPEPhEC62dDawmZ81/e47e7eb2-a099-4fb9-a36f-77b977da0c69.png)

-	住友生命保険相互会社　エグゼクティブ・フェロー兼人財共育本部事務局長  
山田 哲之氏  
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/1CxyTLPEPhEC62dDawmZ81/436c074f-0088-40cc-b2de-b0d56055ede5.png)

-	株式会社銚子丸　経営戦略室副室長  
三浦 正嗣氏  
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/1CxyTLPEPhEC62dDawmZ81/da72a953-3a26-4787-a18f-1a875de2e82c.png)

＜進行＞
経済産業省サービス政策課長  
西川奈緒
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/1CxyTLPEPhEC62dDawmZ81/b5854df7-fac5-4a3c-a9aa-0dc62bbfc9a7.png)
________________________________________
１４：００　ライフデザインサービスを体験  
＜参加事業者＞  
-	株式会社IBJ  
-	ソニー生命保険株式会社  
-	株式会社NEXERA  
-	非営利活動法人manma
________________________________________
１５：１５　終了  
終了後、サービス体験会・登壇企業などとの名刺交換が可能です。

## 応募フォーム
詳細・応募はコチラ：https://lifestage-service.go.jp/articles/event_lds_tokyo202602/ 
定員：200名※先着順  

## お問い合わせ
ライフデザインサービスシンポジウム事務局  
03-6281-3064 （平日：10：00～18：00）  
jimukyoku@cpfine.biz


人手不足が深刻化するなかで、社員のキャリアとライフ（私生活）の両立・充実の実現を後押しすることは、企業における多様な人材の活用に欠かせません。それを支えるのが「ライフデザイン経営」。経済産業省では2月17日（火）東京・日比谷にて開催するライフデザイン経営シンポジウムの参加申込みを受け付けています。

【経済産業省イベント】2/17(火) 東京・日比谷でライフデザイン経営シンポジウムの開催決定！

## AIの「過去・現在・未来」を完全網羅。博報堂ＤＹホールディングスCAIOが語る、ビジネスパーソン必須のAI教養
　AIという言葉がバズワード化する中、その本質をどれだけのビジネスパーソンが理解しているだろうか。AIの過去から未来までを体系的に解説するのは、博報堂ＤＹホールディングスでCAIO（Chief AI Officer）を務める森正弥氏だ。

　全3回にわたる連載で、AIの黎明期から最新トレンド、そして社会実装の論点までを網羅的に語っている。
#### 【著者プロフィール】
![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/47oastA3XDfK4uVt9y757g/a47f3de6-2952-4977-a859-120b6b1b0ebf.jpg)

　*森正弥  
博報堂ＤＹホールディングス 執行役員  
Chief AI Officer、Human-Centered AI Institute代表  
外資系コンサルティング会社、インターネット企業を経て、グローバルプロフェッショナルファームにてAIおよび先端技術を活用した企業支援、産業支援に従事。2024年より現職。内閣府AI戦略専門調査会委員、経産省GENIAC-PRIZE審査員、日本ディープラーニング協会顧問、慶應義塾大学 xDignity（クロスディグニティ）センター アドバイザリーボードメンバー 。著訳書に、『ウェブ大変化 パワーシフトの始まり』（近代セールス社）、『グローバルAI活用企業動向調査 第5版』（共訳、デロイト トーマツ社）、『信頼できるAIへのアプローチ』（監訳、共立出版）など多数。*  
### Vol.1：AIの歴史とシンギュラリティの基礎を学ぶ
　まずVol.1では、AI研究の黎明期まで遡る。アラン・チューリングの見解やダートマス会議から始まり、一度は停滞した“AIの冬”の時代を経て、なぜ第三次ブームが到来したのか、その歴史的必然性を解き明かす。

　ビッグデータと機械学習がもたらしたパラダイムシフトから生成AIへと至る流れ、そして「シンギュラリティ」という概念がどう語られてきたかについて、まるで一次史料を読み解くように深く理解できる内容になっている。
  
　**＜Key Takeaways＞**  
- AI×シンギュラリティの基礎をおさらい。
- AIの冬から第三次ブーム（機械学習／深層学習）の流れ整理。
- スケーリング則→生成AI→AIエージェントへの必然を歴史文脈で理解。
詳しくは[こちら](https://www.salesforce.com/jp/blog/jp-hakuhodo-mori-singularity-vol1/)。
### Vol.2：生成AIの「現在地」とビジネス実装の勘所
　続くVol.2では、生成AIを軸に、その技術的な「現在地」を俯瞰していく。RAGやマルチモーダル、推論方AI、さらにはAIエージェントといった最新トレンドが、企業の企画・開発プロセスをどう変革するのか。森氏は、技術と業務の両面から、現場で価値を生むための具体的な実装の勘所を解説する。単なる用語解説に終わらない、実践的な視点が得られるのが特徴だ。  

　**＜Key Takeaways＞**  
- LLM×RAGの実装論と、マルチモーダルの拡張を解説。
- Reasoning AI（推論AI）やAIエージェントの最新潮流を、事例とともに俯瞰。
- 研究・制作・リサーチが変わる「ディープリサーチ」の到来にも触れる。
詳しくは[こちら](https://www.salesforce.com/jp/blog/jp-hakuhodo-mori-singularity-vol2/)。
### Vol.3：AGIが拓く「未来」と企業が備えるべきこと
　最終回となるVol.3では、AGI（汎用人工知能）の実現に向けた「未来」に焦点を当てる。性能の限界や倫理的な課題といった技術・社会の両面にある“壁”を直視した上で、企業が進むべき道筋を示す。森氏は、考えられる未来のシナリオを提示し、企業が備えるべきリーダーシップと人材像を提言。AIの知識を具体的な行動へと移すための指針が示されている。

　**＜Key Takeaways＞**  
- AGIに向けた技術・社会の論点（普及の現実、生産性パラドックス）を直視。
- 多様性・適応性・汎化能力など、現行モデルの“越えるべき壁”を具体的に提示。
- 「3つのシナリオ」で未来像を描きつつ、企業の人材・リーダーシップ・ガバナンスを提言。
詳しくは[こちら](https://www.salesforce.com/jp/blog/jp-hakuhodo-mori-singularity-vol3/)。  

　  
　この全3回の連載を通読することで、AIに関する断片的な知識が一本の線としてつながり、大局観が養われるだろう。過去から現在、そして未来へ。ビジネスの最前線に立つビジネスパーソンにとって、必読の内容だ。

## AIの「過去・現在・未来」を完全網羅。博報堂ＤＹホールディングスCAIOが語る、ビジネスパーソン必須のAI教養
AIという言葉がバズワード化する中、その本質をどれだけのビジネスパーソンが理解しているだろうか。AIの過去から未来までを体系的に解説するのは、博報堂ＤＹホールディングスでCAIO（Chief AI Officer）を務める森正弥氏だ。

全3回にわたる連載で、AIの黎明期から最新トレンド、そして社会実装の論点までを網羅的に語っている。
#### 【著者プロフィール】
![alt text](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/47oastA3XDfK4uVt9y757g/a47f3de6-2952-4977-a859-120b6b1b0ebf.jpg)

*森正弥  
博報堂ＤＹホールディングス 執行役員  
Chief AI Officer、Human-Centered AI Institute代表  
外資系コンサルティング会社、インターネット企業を経て、グローバルプロフェッショナルファームにてAIおよび先端技術を活用した企業支援、産業支援に従事。2024年より現職。内閣府AI戦略専門調査会委員、経産省GENIAC-PRIZE審査員、日本ディープラーニング協会顧問、慶應義塾大学 xDignity（クロスディグニティ）センター アドバイザリーボードメンバー 。著訳書に、『ウェブ大変化 パワーシフトの始まり』（近代セールス社）、『グローバルAI活用企業動向調査 第5版』（共訳、デロイト トーマツ社）、『信頼できるAIへのアプローチ』（監訳、共立出版）など多数。*  
### Vol.1：AIの歴史とシンギュラリティの基礎を学ぶ
まずVol.1では、AI研究の黎明期まで遡る。アラン・チューリングの見解やダートマス会議から始まり、一度は停滞した“AIの冬”の時代を経て、なぜ第三次ブームが到来したのか、その歴史的必然性を解き明かす。

ビッグデータと機械学習がもたらしたパラダイムシフトから生成AIへと至る流れ、そして「シンギュラリティ」という概念がどう語られてきたかについて、まるで一次史料を読み解くように深く理解できる内容になっている。
  
**＜Key Takeaways＞**  
- AI×シンギュラリティの基礎をおさらい。
- AIの冬から第三次ブーム（機械学習／深層学習）の流れ整理。
- スケーリング則→生成AI→AIエージェントへの必然を歴史文脈で理解。
詳しくは[こちら](https://www.salesforce.com/jp/blog/jp-hakuhodo-mori-singularity-vol1/)。
### Vol.2：生成AIの「現在地」とビジネス実装の勘所
続くVol.2では、生成AIを軸に、その技術的な「現在地」を俯瞰していく。RAGやマルチモーダル、推論方AI、さらにはAIエージェントといった最新トレンドが、企業の企画・開発プロセスをどう変革するのか。森氏は、技術と業務の両面から、現場で価値を生むための具体的な実装の勘所を解説する。単なる用語解説に終わらない、実践的な視点が得られるのが特徴だ。  

**＜Key Takeaways＞**  
- LLM×RAGの実装論と、マルチモーダルの拡張を解説。
- Reasoning AI（推論AI）やAIエージェントの最新潮流を、事例とともに俯瞰。
- 研究・制作・リサーチが変わる「ディープリサーチ」の到来にも触れる。
詳しくは[こちら](https://www.salesforce.com/jp/blog/jp-hakuhodo-mori-singularity-vol2/)。
### Vol.3：AGIが拓く「未来」と企業が備えるべきこと
最終回となるVol.3では、AGI（汎用人工知能）の実現に向けた「未来」に焦点を当てる。性能の限界や倫理的な課題といった技術・社会の両面にある“壁”を直視した上で、企業が進むべき道筋を示す。森氏は、考えられる未来のシナリオを提示し、企業が備えるべきリーダーシップと人材像を提言。AIの知識を具体的な行動へと移すための指針が示されている。

**＜Key Takeaways＞**  
- AGIに向けた技術・社会の論点（普及の現実、生産性パラドックス）を直視。
- 多様性・適応性・汎化能力など、現行モデルの“越えるべき壁”を具体的に提示。
- 「3つのシナリオ」で未来像を描きつつ、企業の人材・リーダーシップ・ガバナンスを提言。
詳しくは[こちら](https://www.salesforce.com/jp/blog/jp-hakuhodo-mori-singularity-vol3/)。  

　  
この全3回の連載を通読することで、AIに関する断片的な知識が一本の線としてつながり、大局観が養われるだろう。過去から現在、そして未来へ。ビジネスの最前線に立つビジネスパーソンにとって、必読の内容だ。

AIの進化はどこまで続くのか。博報堂ＤＹホールディングスCAIOの森正弥氏が、AIの黎明期からシンギュラリティの現在、そしてAGIが拓く未来までを全3回で徹底解説。ビジネスパーソンが今、押さえるべきAIの潮流と論点を一望する。

【全3回要約】AIの「過去・現在・未来」を完全網羅。博報堂ＤＹホールディングスCAIOが徹底解説。

## 省人化の逆を行く「心的資本経営」とは？ トリドールHDが「人の心」に賭ける理由
　飲食業界において省人化・機械化が急速に進む中、あえてその対極にある「人の力」に最大限注力する経営方針を掲げる企業がある。手づくり・できたてのうどんで知られる丸亀製麺などを展開するトリドールホールディングス（以下、トリドールHD）だ。

　同社は、人的資本経営をさらに深化させた独自の経営手法として、人の“心”を起点とする「心的資本経営」を2025年9月より始動させた。これは「従業員の“心”の幸せ」と「お客様の“心”の感動」を重要な資本ととらえ、双方を満たし続けることで持続的な事業成長を目指す試みだ。

　実はトリドールHDでは、昨年6月からこの心的資本経営の社内浸透を進めてきたという。その結果、従業員の離職率が約12.9％低下（2023年度と2024年度の比較）、トリドールグループに寄せられた顧客からの称賛の声が24.5％増加（同）するなど、すでにポジティブな効果が表れ始めている。

　創業以来の価値観である「人」が持つ無限の可能性に着目し、人の温もりが感じられる接客を大切にし続けてきた同社。「人の力」こそが顧客に唯一無二の感動を届け、ブランドの源泉であると再認識した今、「心的資本経営」を新たな原動力としてグループ全体の経営改革に乗り出す構えだ。

　トリドールHDの代表取締役社長兼CEOである粟田貴也氏は、次のように語る。
「省人化が進む時代だからこそ、『人の力』が唯一無二の感動を生む源泉だと信じています。『心的資本経営』を通じて、従業員の幸福とお客様の感動が循環する仕組みを育み、これからも『食の感動で、この星を満たせ。』という私たちの使命を追求していきます」
## 心的資本経営を体現する実践モデル「ハピカン繁盛サイクル」
　この「心的資本経営」の核となるのが、同社が独自に定義した実践モデル「ハピカン繁盛サイクル」だ。

　その起点に据えるのは、従業員の“幸福実感”＝「ハピネス」。従業員が心からの幸福感を持って働ける職場環境が整うことで、自ら考えて行動する「内発的動機」を育むという。そして、この内発性こそが、顧客に「感動」をもたらす体験を生み出す原動力だと考えているという。

　顧客の感動体験が積み重なることで支持が高まり、店舗の持続的な「繁盛」へとつながる。さらに、その成果を従業員へ適切に還元することで、再びハピネスが高まり、感動体験の質が深化していく。この「幸福（ハピネス）」と「感動（カンドウ）」の頭文字をとった「ハピカン経営」が、好循環を生み出すというわけだ。
## 心的資本経営を推進する今後の取り組み
　この「ハピカン繁盛サイクル」を回していくため、同社は具体的な制度改革にも着手する。
### 店長制度から「ハピカンオフィサー」制度へ 成果に応じて最大年収2,000万、大きな貢献に大きく報いる報酬体系も構築
　まず、「心的資本経営」を実現するために、従来の店長制度を刷新し、新たに「ハピカンオフィサー制度」を導入。

　ハピカンオフィサーの主な役割は、店舗での「ハピカン繁盛サイクル」の実現だ。従来、店長が担っていたオペレーション業務の一部を他のメンバーへ移管。店舗で働く従業員一人ひとりの内発的動機を引き出し、店独自の感動体験の創造をリードする役割へとシフトするという。

　注目すべきは、抜本的に見直される報酬制度だ。ハピカン繁盛サイクルの実践レベルに応じて報酬が変動し、最大で年収2,000万円を得ることもできる制度になるという。「大きな貢献に大きく報いる」ことを可能にする報酬体系を構築するとしている。

　丸亀製麺では「ハピカンキャプテン」という呼称で、2025年11月からの導入に向けて研修などを進めており、2028年には300名のハピカンキャプテンを育成する予定だ。今後、国内のその他業態へも展開していく。
### 従業員のお子さまを対象とした「家族食堂制度」
　従業員本人だけでなく、その家族にも温かな体験を届けることを目的とした新制度「家族食堂制度」も開始する。

　この制度は、トリドールグループの店舗で働く従業員の家族（15歳以下の子ども）を対象に、所属するブランドの全国の店舗で、いつでも無償（ブランドごとに利用条件あり）で食事を楽しめる機会を提供するものだ。家族との団らんの時間づくりや子育て支援、職場への理解を深めるきっかけにしてもらう狙いがあるという。

　2025年12月より丸亀製麺・天ぷらまきの・焼き鳥とりどーる・長田本庄軒・とんかつとん一で導入を開始、その後、他ブランドへの展開も視野に入れている。企業と従業員の関係を個人から家族単位へと広げ、従業員の安心感や幸福感の向上を目指す。
### 国内初*、音声対話型AIを活用した独自指標「ハピネススコア」導入
　従業員の心の状態を可視化し、「感動」と「繁盛」の相関分析で好循環を裏付ける動きも進んでいる。「心的資本経営」の基盤を支えるデータサイエンスとして、同社は独自指標「ハピネススコア」を設計・導入した。これは、アルサーガパートナーズの調査（2025年9月現在）によると、国内の主要な8社の従業員エンゲージメント測定サービスにおいて初の試みだという。

　丸亀製麺では、昨年4月から顧客の食後の感情をアンケートで「感動スコア」として可視化。今年7月からは店舗で働く従業員の心の満足度を測る「ハピネススコア」も導入し、従業員と顧客双方の“心の状態”を可視化している。これにより、業績との相関・因果関係を複数の統計手法を用いて明らかにする。

　初期分析では、ハピネススコアが高い店舗ほど感動スコアも高く、業績への貢献が明確に現れる傾向が確認されているとのこと。今後はこの成果をさらに深掘りし、ハピカンアクションを促進するデータサイエンスの活用を発表していく予定だ。

　トリドールグループは、心的資本経営に基づき、従業員の内発的動機を高め、唯一無二の感動創造への挑戦を続けていくとしている。

## 省人化の逆を行く「心的資本経営」とは？ トリドールHDが「人の心」に賭ける理由
飲食業界において省人化・機械化が急速に進む中、あえてその対極にある「人の力」に最大限注力する経営方針を掲げる企業がある。手づくり・できたてのうどんで知られる丸亀製麺などを展開するトリドールホールディングス（以下、トリドールHD）だ。

同社は、人的資本経営をさらに深化させた独自の経営手法として、人の“心”を起点とする「心的資本経営」を2025年9月より始動させた。これは「従業員の“心”の幸せ」と「お客様の“心”の感動」を重要な資本ととらえ、双方を満たし続けることで持続的な事業成長を目指す試みだ。

実はトリドールHDでは、昨年6月からこの心的資本経営の社内浸透を進めてきたという。その結果、従業員の離職率が約12.9％低下（2023年度と2024年度の比較）、トリドールグループに寄せられた顧客からの称賛の声が24.5％増加（同）するなど、すでにポジティブな効果が表れ始めている。

創業以来の価値観である「人」が持つ無限の可能性に着目し、人の温もりが感じられる接客を大切にし続けてきた同社。「人の力」こそが顧客に唯一無二の感動を届け、ブランドの源泉であると再認識した今、「心的資本経営」を新たな原動力としてグループ全体の経営改革に乗り出す構えだ。

トリドールHDの代表取締役社長兼CEOである粟田貴也氏は、次のように語る。
「省人化が進む時代だからこそ、『人の力』が唯一無二の感動を生む源泉だと信じています。『心的資本経営』を通じて、従業員の幸福とお客様の感動が循環する仕組みを育み、これからも『食の感動で、この星を満たせ。』という私たちの使命を追求していきます」
## 心的資本経営を体現する実践モデル「ハピカン繁盛サイクル」
この「心的資本経営」の核となるのが、同社が独自に定義した実践モデル「ハピカン繁盛サイクル」だ。

その起点に据えるのは、従業員の“幸福実感”＝「ハピネス」。従業員が心からの幸福感を持って働ける職場環境が整うことで、自ら考えて行動する「内発的動機」を育むという。そして、この内発性こそが、顧客に「感動」をもたらす体験を生み出す原動力だと考えているという。

顧客の感動体験が積み重なることで支持が高まり、店舗の持続的な「繁盛」へとつながる。さらに、その成果を従業員へ適切に還元することで、再びハピネスが高まり、感動体験の質が深化していく。この「幸福（ハピネス）」と「感動（カンドウ）」の頭文字をとった「ハピカン経営」が、好循環を生み出すというわけだ。
## 心的資本経営を推進する今後の取り組み
この「ハピカン繁盛サイクル」を回していくため、同社は具体的な制度改革にも着手する。
### 店長制度から「ハピカンオフィサー」制度へ 成果に応じて最大年収2,000万、大きな貢献に大きく報いる報酬体系も構築
まず、「心的資本経営」を実現するために、従来の店長制度を刷新し、新たに「ハピカンオフィサー制度」を導入。

ハピカンオフィサーの主な役割は、店舗での「ハピカン繁盛サイクル」の実現だ。従来、店長が担っていたオペレーション業務の一部を他のメンバーへ移管。店舗で働く従業員一人ひとりの内発的動機を引き出し、店独自の感動体験の創造をリードする役割へとシフトするという。

注目すべきは、抜本的に見直される報酬制度だ。ハピカン繁盛サイクルの実践レベルに応じて報酬が変動し、最大で年収2,000万円を得ることもできる制度になるという。「大きな貢献に大きく報いる」ことを可能にする報酬体系を構築するとしている。

丸亀製麺では「ハピカンキャプテン」という呼称で、2025年11月からの導入に向けて研修などを進めており、2028年には300名のハピカンキャプテンを育成する予定だ。今後、国内のその他業態へも展開していく。
### 従業員のお子さまを対象とした「家族食堂制度」
従業員本人だけでなく、その家族にも温かな体験を届けることを目的とした新制度「家族食堂制度」も開始する。

この制度は、トリドールグループの店舗で働く従業員の家族（15歳以下の子ども）を対象に、所属するブランドの全国の店舗で、いつでも無償（ブランドごとに利用条件あり）で食事を楽しめる機会を提供するものだ。家族との団らんの時間づくりや子育て支援、職場への理解を深めるきっかけにしてもらう狙いがあるという。

2025年12月より丸亀製麺・天ぷらまきの・焼き鳥とりどーる・長田本庄軒・とんかつとん一で導入を開始、その後、他ブランドへの展開も視野に入れている。企業と従業員の関係を個人から家族単位へと広げ、従業員の安心感や幸福感の向上を目指す。
### 国内初*、音声対話型AIを活用した独自指標「ハピネススコア」導入
従業員の心の状態を可視化し、「感動」と「繁盛」の相関分析で好循環を裏付ける動きも進んでいる。「心的資本経営」の基盤を支えるデータサイエンスとして、同社は独自指標「ハピネススコア」を設計・導入した。これは、アルサーガパートナーズの調査（2025年9月現在）によると、国内の主要な8社の従業員エンゲージメント測定サービスにおいて初の試みだという。

丸亀製麺では、昨年4月から顧客の食後の感情をアンケートで「感動スコア」として可視化。今年7月からは店舗で働く従業員の心の満足度を測る「ハピネススコア」も導入し、従業員と顧客双方の“心の状態”を可視化している。これにより、業績との相関・因果関係を複数の統計手法を用いて明らかにする。

初期分析では、ハピネススコアが高い店舗ほど感動スコアも高く、業績への貢献が明確に現れる傾向が確認されているとのこと。今後はこの成果をさらに深掘りし、ハピカンアクションを促進するデータサイエンスの活用を発表していく予定だ。

トリドールグループは、心的資本経営に基づき、従業員の内発的動機を高め、唯一無二の感動創造への挑戦を続けていくとしている。

飲食業界で加速する“省人化”の流れに逆行し、丸亀製麺などを展開するトリドールHDが「人の心」を起点とする独自の「心的資本経営」を始動させる。従業員の幸福が顧客の感動を生み、事業成長につながるという独自のサイクル「ハピカン繁盛サイクル」とは。その具体策に迫る。

なぜ丸亀製麺で知られるトリドールHDは、「機械」より「人」を選んだのか？ 飲食業界の常識を覆す「心的資本経営」の全貌

　「平成の経営の神様」とも称される稲盛和夫。京セラ、KDDIの創業、そして倒産寸前のJAL（日本航空）をV字回復させた伝説的な経営者として、その名を知らないビジネスパーソンはほとんどいないでしょう。しかし、彼が一貫して重視したのは、売上や利益といった数字だけではありませんでした。  
「人はなぜ働くのか？」「経営の本質とは何か？」――この根源的な問いに、稲盛は生涯をかけて挑み続けました。  
本稿では、稲盛和夫の経営哲学と、その哲学がどのようにJAL再建の奇跡を生んだのか、具体的なストーリーを交えながら解説します。

## なぜ稲盛和夫の経営哲学は注目され続けるのか
　突然ですが、あなたは「会社の理念」や「経営哲学」と聞いて、どんなイメージを持ちますか？  
「結局はきれいごとじゃないの？」と思う方も多いかもしれません。しかし稲盛は、“きれいごと”と捉えられがちなことから徹底的に実践し、数々の修羅場を乗り越えてきたのです。
### **エピソード：創業時代の苦悩と「信頼に基づく人の和」**
　1959年、28人で始まった京セラは、当初まったく無名のベンチャーでした。受注があればどんな難題にも「やりましょう」と応じ、必死で技術開発を続けました。しかし、仕事がなかなか軌道に乗らず、社員から「こんな会社だとは思わなかった」「安心して働けない」と詰め寄られたこともありました。  
そのとき稲盛が語ったのは、「みんなの力で会社を発展させよう」という真摯な誓いでした。社員たちの家族の生活までも「命をかけて守る」と約束し、3日3晩語り続けたというエピソードは、今なお語り継がれています。  
この創業時代に培われた「信頼に基づく人の和」「利他の心」が、稲盛哲学の原点となっていきます。

## 稲盛和夫が大切にした「経営の根本原理」とは
　稲盛の経営哲学を一言で表すなら、それは「人間として何が正しいかで判断する」という極めてシンプルなものです。
### 【稲盛哲学のキーワード】
- **利他の心**：「自分のため」ではなく「誰かのため」に働く
- **謙虚さと感謝**：成功してもおごらず、日々反省と感謝を忘れない
- **努力の継続**：成長しても、創業時と同じ熱量で努力し続ける
- **心を高める**：経営者自身の人格が、企業の未来を決定する
### **事例：KDDI創業の裏側にあった大義名分**
　1984年、通信自由化を前にNTTの独占体制に風穴を開けようと、「第二電電」（後のKDDI）設立に挑みます。その時も稲盛は「国民のために通信料金を安くしたい」という動機が純粋であるか、半年間毎晩自問自答したと言われています。  
「動機善なりや、私心なかりしか」――この問いを自分に突きつけ続け、納得できたからこそ大事業を決断できたのです。

## JAL再建の現場で最初に着手したこと
　2010年。当時のJALは経営破綻し、再建計画はすでに用意されていました。しかし、「それを実行する人がいない」――これが現場の実態でした。

　「なぜ会社がここまで追い込まれたのか？」

　この問いに、稲盛は「経営陣も従業員も“心”が変わっていなかったから」と断言します。
### **JALで実践した「心の改革」**
　稲盛がJALで最初に行ったのは、経営テクニックや数字の見直しではありません。経営幹部を集めて1カ月間の「リーダー教育」を徹底し、「仕事に打ち込む」「感謝を忘れない」「謙虚で素直な心を持つ」といった、子どもの頃に教わるような道徳を説き続けました。  
最初は「今さらそんな幼稚なことを…」と反発も多かったそうです。しかし、粘り強く伝え続けるうちに、1人また1人と共感が広がり、やがて「JALフィロソフィ」と呼ばれる独自の理念集が全社員に浸透していきます。
### **従業員が自ら考え、動く組織へ**
　JALの現場には、かつて「上意下達」的な官僚組織が根付いていました。しかし稲盛は、現場で汗をかく人材が経営に参加できる体制へ抜本改革。機長や客室乗務員、空港スタッフまで、「自分も経営の一端を担っている」という当事者意識を持つようになったのです。  
その結果、サービス改善のアイデアやコスト削減の工夫が現場から次々と生まれ、一人ひとりがいきいきと働く企業へと生まれ変わっていきました。

## 「アメーバ経営」で全員が経営者意識を持つ
　稲盛が京セラ時代から実践してきた「アメーバ経営」も、JAL再建で大きな役割を果たしました。
### **アメーバ経営とは？**
- 組織を小集団（アメーバ）に分け、それぞれが独立採算で数字を意識
- 1便ごと、1現場ごとに収支を細かく管理
- 各アメーバが主体的に改善策を考え、全社的な利益を最大化  
　

　JALでは、便の予約状況を見て柔軟に機材を調整したり、現場スタッフが率先して無駄な経費削減に取り組むなど、従業員の意識と行動が劇的に変化しました。

## 「従業員の幸せ」なくして「顧客満足」なし
　稲盛がJALの企業理念に加えた大きな一文があります。

　**「全社員の物心両面の幸福を追求する」**

　これは、「まず従業員が幸せでなければ、お客様を本当に幸せにできない」という信念の表れです。  
JALでは入社10年目までの従業員を対象に、自己肯定感や仲間意識を高める研修も導入。「I will be OK!」「I like me!」「I like you!」といったキーワードで、自分や仲間に自信を持てるような職場風土を育てました。

## 「心が変われば、会社は劇的に変わる」――JAL再建の証明
　JALの再建は単なる数字上の回復にとどまりませんでした。2011年の東日本大震災では、現場の従業員たちが自発的に被災地支援やお客様への心温まるサービスを行い、多くの感動的なエピソードを生みました。
- 長時間機内に閉じ込められた乗客に、手作りのおにぎりを配る
- 被災地に向かう救援スタッフに励ましのメッセージを添える
- 足止めされた高齢者を空港職員が自宅まで送り届ける  
　

　こうした行動は、マニュアルや指示があったわけではありません。「お客様のために今何ができるか」を、従業員一人ひとりが自ら考え、実践した結果です。

## 「謙虚にして驕らず、さらに努力を」――持続的成長のための戒め
　稲盛はJAL再建後も、「成功したからこそ、慢心せず、さらに努力を続けてほしい」と社員に語り続けました。

　「会社の未来は、これからどれだけ努力できるかで決まる。今の好業績は過去の努力の結果であり、決して未来を保証するものではない。」

　この精神は、京セラでもJALでも変わりませんでした。

## 経営者に求められる「心」を磨く努力
　最後に、稲盛が生涯をかけて伝え続けたメッセージがあります。

　「経営者自身が心を高め、純粋で美しい心になろうと努力し続けることで、従業員も“この人のためなら”と感じてくれる。共に会社を発展させようというエネルギーが生まれる。」

　経営は、数字や手法だけでなく、「人の心」を動かせるかどうかがすべて。経営者が率先してフィロソフィ（哲学）を実践し、従業員と心を一つにできれば、どんな困難も乗り越えられる――。それが、稲盛和夫が私たちに遺した最大の教えです。

## まとめ
　最大のポイントは、「シンプルな原理原則を徹底的に実践すること」の大切さです。
- **「人間として何が正しいか」を常に自問自答する**
- **利他の心、感謝と謙虚さを忘れない**
- **従業員の幸せを最優先に考える**
- **経営者自身が人格を磨き続ける**
- **現場の声を大切にし、全員参加型の経営を目指す**  
　

　もし、今の職場やチームに“閉塞感”や“やらされ感”が漂っているなら、まず「心のあり方」から見直してみる――この稲盛和夫の哲学は、業種や規模を問わず、すべての組織に活かせる普遍的な知恵です。


「平成の経営の神様」とも称される稲盛和夫。京セラ、KDDIの創業、そして倒産寸前のJAL（日本航空）をV字回復させた伝説的な経営者として、その名を知らないビジネスパーソンはほとんどいないでしょう。しかし、彼が一貫して重視したのは、売上や利益といった数字だけではありませんでした。  
「人はなぜ働くのか？」「経営の本質とは何か？」――この根源的な問いに、稲盛は生涯をかけて挑み続けました。  
本稿では、稲盛和夫の経営哲学と、その哲学がどのようにJAL再建の奇跡を生んだのか、具体的なストーリーを交えながら解説します。

## なぜ稲盛和夫の経営哲学は注目され続けるのか
突然ですが、あなたは「会社の理念」や「経営哲学」と聞いて、どんなイメージを持ちますか？  
「結局はきれいごとじゃないの？」と思う方も多いかもしれません。しかし稲盛は、“きれいごと”と捉えられがちなことから徹底的に実践し、数々の修羅場を乗り越えてきたのです。
### **エピソード：創業時代の苦悩と「信頼に基づく人の和」**
1959年、28人で始まった京セラは、当初まったく無名のベンチャーでした。受注があればどんな難題にも「やりましょう」と応じ、必死で技術開発を続けました。しかし、仕事がなかなか軌道に乗らず、社員から「こんな会社だとは思わなかった」「安心して働けない」と詰め寄られたこともありました。  
そのとき稲盛が語ったのは、「みんなの力で会社を発展させよう」という真摯な誓いでした。社員たちの家族の生活までも「命をかけて守る」と約束し、3日3晩語り続けたというエピソードは、今なお語り継がれています。  
この創業時代に培われた「信頼に基づく人の和」「利他の心」が、稲盛哲学の原点となっていきます。

## 稲盛和夫が大切にした「経営の根本原理」とは
稲盛の経営哲学を一言で表すなら、それは「人間として何が正しいかで判断する」という極めてシンプルなものです。
### 【稲盛哲学のキーワード】
- **利他の心**：「自分のため」ではなく「誰かのため」に働く
- **謙虚さと感謝**：成功してもおごらず、日々反省と感謝を忘れない
- **努力の継続**：成長しても、創業時と同じ熱量で努力し続ける
- **心を高める**：経営者自身の人格が、企業の未来を決定する
### **事例：KDDI創業の裏側にあった大義名分**
1984年、通信自由化を前にNTTの独占体制に風穴を開けようと、「第二電電」（後のKDDI）設立に挑みます。その時も稲盛は「国民のために通信料金を安くしたい」という動機が純粋であるか、半年間毎晩自問自答したと言われています。  
「動機善なりや、私心なかりしか」――この問いを自分に突きつけ続け、納得できたからこそ大事業を決断できたのです。

## JAL再建の現場で最初に着手したこと
2010年。当時のJALは経営破綻し、再建計画はすでに用意されていました。しかし、「それを実行する人がいない」――これが現場の実態でした。

「なぜ会社がここまで追い込まれたのか？」

この問いに、稲盛は「経営陣も従業員も“心”が変わっていなかったから」と断言します。
### **JALで実践した「心の改革」**
稲盛がJALで最初に行ったのは、経営テクニックや数字の見直しではありません。経営幹部を集めて1カ月間の「リーダー教育」を徹底し、「仕事に打ち込む」「感謝を忘れない」「謙虚で素直な心を持つ」といった、子どもの頃に教わるような道徳を説き続けました。  
最初は「今さらそんな幼稚なことを…」と反発も多かったそうです。しかし、粘り強く伝え続けるうちに、1人また1人と共感が広がり、やがて「JALフィロソフィ」と呼ばれる独自の理念集が全社員に浸透していきます。
### **従業員が自ら考え、動く組織へ**
JALの現場には、かつて「上意下達」的な官僚組織が根付いていました。しかし稲盛は、現場で汗をかく人材が経営に参加できる体制へ抜本改革。機長や客室乗務員、空港スタッフまで、「自分も経営の一端を担っている」という当事者意識を持つようになったのです。  
その結果、サービス改善のアイデアやコスト削減の工夫が現場から次々と生まれ、一人ひとりがいきいきと働く企業へと生まれ変わっていきました。

## 「アメーバ経営」で全員が経営者意識を持つ
稲盛が京セラ時代から実践してきた「アメーバ経営」も、JAL再建で大きな役割を果たしました。
### **アメーバ経営とは？**
- 組織を小集団（アメーバ）に分け、それぞれが独立採算で数字を意識
- 1便ごと、1現場ごとに収支を細かく管理
- 各アメーバが主体的に改善策を考え、全社的な利益を最大化  
　

JALでは、便の予約状況を見て柔軟に機材を調整したり、現場スタッフが率先して無駄な経費削減に取り組むなど、従業員の意識と行動が劇的に変化しました。

## 「従業員の幸せ」なくして「顧客満足」なし
稲盛がJALの企業理念に加えた大きな一文があります。

**「全社員の物心両面の幸福を追求する」**

これは、「まず従業員が幸せでなければ、お客様を本当に幸せにできない」という信念の表れです。  
JALでは入社10年目までの従業員を対象に、自己肯定感や仲間意識を高める研修も導入。「I will be OK!」「I like me!」「I like you!」といったキーワードで、自分や仲間に自信を持てるような職場風土を育てました。

## 「心が変われば、会社は劇的に変わる」――JAL再建の証明
JALの再建は単なる数字上の回復にとどまりませんでした。2011年の東日本大震災では、現場の従業員たちが自発的に被災地支援やお客様への心温まるサービスを行い、多くの感動的なエピソードを生みました。
- 長時間機内に閉じ込められた乗客に、手作りのおにぎりを配る
- 被災地に向かう救援スタッフに励ましのメッセージを添える
- 足止めされた高齢者を空港職員が自宅まで送り届ける  
　

こうした行動は、マニュアルや指示があったわけではありません。「お客様のために今何ができるか」を、従業員一人ひとりが自ら考え、実践した結果です。

## 「謙虚にして驕らず、さらに努力を」――持続的成長のための戒め
稲盛はJAL再建後も、「成功したからこそ、慢心せず、さらに努力を続けてほしい」と社員に語り続けました。

「会社の未来は、これからどれだけ努力できるかで決まる。今の好業績は過去の努力の結果であり、決して未来を保証するものではない。」

この精神は、京セラでもJALでも変わりませんでした。

## 経営者に求められる「心」を磨く努力
最後に、稲盛が生涯をかけて伝え続けたメッセージがあります。

「経営者自身が心を高め、純粋で美しい心になろうと努力し続けることで、従業員も“この人のためなら”と感じてくれる。共に会社を発展させようというエネルギーが生まれる。」

経営は、数字や手法だけでなく、「人の心」を動かせるかどうかがすべて。経営者が率先してフィロソフィ（哲学）を実践し、従業員と心を一つにできれば、どんな困難も乗り越えられる――。それが、稲盛和夫が私たちに遺した最大の教えです。

## まとめ
最大のポイントは、「シンプルな原理原則を徹底的に実践すること」の大切さです。
- **「人間として何が正しいか」を常に自問自答する**
- **利他の心、感謝と謙虚さを忘れない**
- **従業員の幸せを最優先に考える**
- **経営者自身が人格を磨き続ける**
- **現場の声を大切にし、全員参加型の経営を目指す**  
　

もし、今の職場やチームに“閉塞感”や“やらされ感”が漂っているなら、まず「心のあり方」から見直してみる――この稲盛和夫の哲学は、業種や規模を問わず、すべての組織に活かせる普遍的な知恵です。


京セラやKDDI創業、JAL再建で名を馳せた稲盛和夫は、数字よりも「人の心」を重視する経営哲学を貫きました。利他の心や謙虚さを基本とし、従業員の幸せを追求。現場主体の経営改革でJALをV字回復させたその哲学は、全ての組織に普遍的な教訓を与えます。

平成の経営の神様・稲盛和夫が教える『心が変われば会社が変わる』経営哲学とJAL再建の奇跡

　あなたは「アルフレッド・マーシャル」という名前を聞いたことがありますか？  
どこかで耳にしたことはあっても、その具体的な功績や思想を詳しく説明できる方は少ないかもしれません。  
しかし、もしあなたがビジネスの現場で「利益率を上げたい」「価格戦略でライバルに勝ちたい」「顧客ニーズをどう捉えるべきか悩んでいる」と感じているなら、マーシャルの考え方を知ることは必ずや大きな武器になります。

## アルフレッド・マーシャルが切り開いた新しい経済学
　マーシャルが登場した19世紀末、アダム・スミスやリカードなどが築いた「古典派経済学」が主流でした。古典派経済学は、「商品の価値は労働によって決まる」「市場は自然に均衡する」といった経済思想です。  
しかし、マーシャルはロンドンの貧民街を歩き、「理論だけでは社会は良くならない」と痛感します。「経済学は人々の暮らしを豊かにするための科学だ」と考え、机上の空論を現実の問題解決に役立つものへと変革しようとしたのです。
### 新古典派の礎、需要と供給の理論化
　マーシャル最大の功績は、需要と供給の交点＝価格決定のメカニズムを理論として明確にしたことです。  
- **需要曲線**（価格が下がれば買う人が増える）
- **供給曲線**（価格が上がれば売りたい人が増える）  
　

　この２本の曲線が交わる均衡点で、理想的な価格と取引量が決まる。  
今でこそ当たり前の考え方ですが、マーシャル以前はアダム・スミスの「神の見えざる手」という抽象的な説明しかありませんでした。マーシャルはこれを理論的に解き明かしたのです。  
さらに、価格弾力性（価格の変動に対して需要や供給がどう反応するか）という概念も彼が打ち立てました。  
たとえば「生活必需品は値上げしても売れるが、贅沢品はすぐに売れなくなる」という現象を、マーシャルは理論的に説明しました。  
この理論は、今日の価格戦略やマーケティングの基礎になっています。

## マーシャルが語った「人間向上の可能性」
　マーシャルの思想の特徴は、現実の社会問題への関心です。彼は、経済成長だけでなく「人間向上の可能性」にも注目しました。
### 労働者への提言
　マーシャルは「貧しい人々が貧しいのは、教育の機会が十分でないからだ。知的・倫理的な成長がなければ、経済的な成長も持続できない」と説きました。
### 経営者への提言
　マーシャルは経営者が事業に成功し多くの富を得ることは、中世の騎士道における「困難であるがゆえに行う喜びを含む」という精神に類似していると考えました。経営者も中世の騎士道精神のようにストイックに事業を行えば、人間の向上が可能になると説きました。

## ビジネスでマーシャルの思想を活かすには？
　ここからは、マーシャルの理論や人間観をビジネス現場で活用するポイント、そして注意点を具体的にご提案します。
### 価格決定の科学的アプローチ
　マーシャルの理論によれば、最適な価格は“市場の均衡点”で決まります。  
つまり「お客様がその価格で満足して買い、会社も納得して売れる」──このバランスを探ることが重要です。  
なんとなくではなく、需要と供給のバランスを見極めることが価格戦略の本質です。
#### 具体例
　たとえば、
- 安くすれば需要は増えますが利益が減ります。
- 高すぎれば売れ残りリスクが高まります。  
　

　だからこそ、
- 顧客アンケートやA/Bテストで「どの価格なら買うか」データを集める
- 需要の価格弾力性（値上げ・値下げでどれだけ売れるか）を分析する  
　

　といった分析が重要になります。
#### 注意点
　データに基づく意思決定は重要ですが、数字だけにとらわれすぎると顧客の感情や潜在ニーズを見落とすことがあります。現場での声やトレンドも必ず組み合わせてください。
### 「価格弾力性」を経営判断の武器に
　たとえば、
- 必需品は価格弾力性が低く、多少高くしても需要が大幅に減りません。
- 贅沢品や代替品が多い商品は価格弾力性が高く、少しの値上げでも需要が激減します。  
　

　自社商品・サービスの価格弾力性を把握しておくことで、値上げ・値下げ戦略の失敗を防げます。
#### 注意点
　価格弾力性は「時代」「競争環境」「消費者の価値観」でも変動します。過去のデータだけに頼らず、定期的に見直す習慣を持ちましょう。
### 「人間向上の可能性」＝社員・顧客の成長を意識する
　利益だけでなく、社員や顧客の成長・満足にも目を向けることが、長期的な企業価値を高めます。
#### 具体例
- 社員研修や資格取得支援に投資することで、社員のスキルアップとモチベーション向上が同時に実現できます。
- 顧客アンケートを通じて「本当に満足しているか」「自社商品で顧客の生活がどう変わったか」を把握し、サービス改善に活かします。
#### 注意点
　短期的な効率やコスト削減だけを優先しすぎると、社員の成長意欲や顧客の信頼を損なうリスクがあります。「人間向上の可能性」という視点を忘れず、投資のバランスを取ることが肝要です。

## まとめ
　アルフレッド・マーシャルの理論や思想には、現代のビジネスパーソンにとって、「科学的に考える力」「人間性へのまなざし」「価格と価値の本質を見抜く視点」など、日々の経営判断やキャリアアップに直結する知恵が詰まっています。  
ぜひ、今日からマーシャルの経済思想をビジネスに取り入れてみてください。きっと、これまで見えていなかった課題やチャンスに気づけるはずです。


あなたは「アルフレッド・マーシャル」という名前を聞いたことがありますか？  
どこかで耳にしたことはあっても、その具体的な功績や思想を詳しく説明できる方は少ないかもしれません。  
しかし、もしあなたがビジネスの現場で「利益率を上げたい」「価格戦略でライバルに勝ちたい」「顧客ニーズをどう捉えるべきか悩んでいる」と感じているなら、マーシャルの考え方を知ることは必ずや大きな武器になります。

## アルフレッド・マーシャルが切り開いた新しい経済学
マーシャルが登場した19世紀末、アダム・スミスやリカードなどが築いた「古典派経済学」が主流でした。古典派経済学は、「商品の価値は労働によって決まる」「市場は自然に均衡する」といった経済思想です。  
しかし、マーシャルはロンドンの貧民街を歩き、「理論だけでは社会は良くならない」と痛感します。「経済学は人々の暮らしを豊かにするための科学だ」と考え、机上の空論を現実の問題解決に役立つものへと変革しようとしたのです。
### 新古典派の礎、需要と供給の理論化
マーシャル最大の功績は、需要と供給の交点＝価格決定のメカニズムを理論として明確にしたことです。  
- **需要曲線**（価格が下がれば買う人が増える）
- **供給曲線**（価格が上がれば売りたい人が増える）  
　

この２本の曲線が交わる均衡点で、理想的な価格と取引量が決まる。  
今でこそ当たり前の考え方ですが、マーシャル以前はアダム・スミスの「神の見えざる手」という抽象的な説明しかありませんでした。マーシャルはこれを理論的に解き明かしたのです。  
さらに、価格弾力性（価格の変動に対して需要や供給がどう反応するか）という概念も彼が打ち立てました。  
たとえば「生活必需品は値上げしても売れるが、贅沢品はすぐに売れなくなる」という現象を、マーシャルは理論的に説明しました。  
この理論は、今日の価格戦略やマーケティングの基礎になっています。

## マーシャルが語った「人間向上の可能性」
マーシャルの思想の特徴は、現実の社会問題への関心です。彼は、経済成長だけでなく「人間向上の可能性」にも注目しました。
### 労働者への提言
マーシャルは「貧しい人々が貧しいのは、教育の機会が十分でないからだ。知的・倫理的な成長がなければ、経済的な成長も持続できない」と説きました。
### 経営者への提言
マーシャルは経営者が事業に成功し多くの富を得ることは、中世の騎士道における「困難であるがゆえに行う喜びを含む」という精神に類似していると考えました。経営者も中世の騎士道精神のようにストイックに事業を行えば、人間の向上が可能になると説きました。

## ビジネスでマーシャルの思想を活かすには？
ここからは、マーシャルの理論や人間観をビジネス現場で活用するポイント、そして注意点を具体的にご提案します。
### 価格決定の科学的アプローチ
マーシャルの理論によれば、最適な価格は“市場の均衡点”で決まります。  
つまり「お客様がその価格で満足して買い、会社も納得して売れる」──このバランスを探ることが重要です。  
なんとなくではなく、需要と供給のバランスを見極めることが価格戦略の本質です。
#### 具体例
たとえば、
- 安くすれば需要は増えますが利益が減ります。
- 高すぎれば売れ残りリスクが高まります。  
　

だからこそ、
- 顧客アンケートやA/Bテストで「どの価格なら買うか」データを集める
- 需要の価格弾力性（値上げ・値下げでどれだけ売れるか）を分析する  
　

といった分析が重要になります。
#### 注意点
データに基づく意思決定は重要ですが、数字だけにとらわれすぎると顧客の感情や潜在ニーズを見落とすことがあります。現場での声やトレンドも必ず組み合わせてください。
### 「価格弾力性」を経営判断の武器に
たとえば、
- 必需品は価格弾力性が低く、多少高くしても需要が大幅に減りません。
- 贅沢品や代替品が多い商品は価格弾力性が高く、少しの値上げでも需要が激減します。  
　

自社商品・サービスの価格弾力性を把握しておくことで、値上げ・値下げ戦略の失敗を防げます。
#### 注意点
価格弾力性は「時代」「競争環境」「消費者の価値観」でも変動します。過去のデータだけに頼らず、定期的に見直す習慣を持ちましょう。
### 「人間向上の可能性」＝社員・顧客の成長を意識する
利益だけでなく、社員や顧客の成長・満足にも目を向けることが、長期的な企業価値を高めます。
#### 具体例
- 社員研修や資格取得支援に投資することで、社員のスキルアップとモチベーション向上が同時に実現できます。
- 顧客アンケートを通じて「本当に満足しているか」「自社商品で顧客の生活がどう変わったか」を把握し、サービス改善に活かします。
#### 注意点
短期的な効率やコスト削減だけを優先しすぎると、社員の成長意欲や顧客の信頼を損なうリスクがあります。「人間向上の可能性」という視点を忘れず、投資のバランスを取ることが肝要です。

## まとめ
アルフレッド・マーシャルの理論や思想には、現代のビジネスパーソンにとって、「科学的に考える力」「人間性へのまなざし」「価格と価値の本質を見抜く視点」など、日々の経営判断やキャリアアップに直結する知恵が詰まっています。  
ぜひ、今日からマーシャルの経済思想をビジネスに取り入れてみてください。きっと、これまで見えていなかった課題やチャンスに気づけるはずです。


アルフレッド・マーシャルは、需要と供給の理論や価格弾力性など現代経済学の基礎を築いた経済学者です。彼は理論を現実の問題解決に活かし、「人間向上の可能性」にも注目。ビジネスでは科学的な価格決定や社員・顧客の成長重視が重要と説きます。

アルフレッド・マーシャルが切り拓いた科学的な経済学

　私は、来年のビームス50周年を見届けたら、後進に譲り、自分は社長を退任しようとずっと前から決めてきました。今は、社長ゆえの“雑務”がものすごくあります。中には名誉職のような、社を代表しての会合や行事への参加といった仕事もあります。もちろんそれらは社長の役割として大切な仕事ではあります。しかし、そういったものはある程度後進に譲って、本当の意味で、ビームスが取り組んでいる『ハッピーを作る』ことに、アドバイスできるようになりたい、という想いがあります。

　僕がスタッフによく伝える言葉に、「AIより愛」ということがあります。これからいよいよAIの時代になってきたという中で、いかにしてこれを具体的に伝えていくか。僕は、感性と美意識があれば、人間はAIに追いつかれないと思っています。これからそれをどのようにして大切にするかということを伝えていきたいし、ずっとそれを考えていきたいと思っています。

　僕は以前も述べた通り、直感型の経営者ですが、今後、この直感がもっと重要になる時代が来るのではないかと思っています。それは、マネジメントや数字、データといったものは、AIが正解を導き出す時代になるからです。そのときに重要なのが、鋭い『直感』です。AIが何かを返してきたとしても、「ここは違うのではないか」というように嗅ぎ分けていく嗅覚が非常に重要となるため、僕自身もここを追求していきたいと考えています。

　僕のビームスにかける夢は、「世界一みんなを笑顔にする会社」というものです。ビームスという集団の仲間になりたいという人たちが、社員ではなくても、いろいろな形で増えていき、どんどん増殖していくといいと思います。それによって新しいビジネス、新しいハッピーが出来上がっていく。『ビームスに来れば何かが起こる』という集団になりたいのです。

　また引退後は、僕個人の夢である、今まで出来なかったクリエーションに割く時間を作りたいと思っています。自分の作業部屋のような場所に閉じこもって、ゴチャゴチャした中で何かを作る。小さい頃から、そういうことが大好きでした。親から「入っちゃいけないよ」と言われていた隣の工場から、ダンボールと輪ゴムを拾ってきて、おもちゃを作ったりしていました。そういうことを、またこれからやってみたいと思っています。何かを作る、絵を描く、写真を撮るといった具合に、クリエーションに関わることをしていきたい。そこから、何か新しいことへのヒントが生まれるかもしれません。

　これからどんどん年齢を重ねていく中で、心は童心にかえり、当時の工場のような場所に忍び込むのです。それはそれで、凄い喜びだなということを、ささやかな夢として考えたりもしています。そこから、悟ることもあるのではないかと思います。「AIより愛」に向けても、何かが見つかるかもしれません。

　また、新宿のビームスジャパンには「Bギャラリー」という小さなギャラリーがあります。50周年記念イベントの最後に、そこで『設楽洋コレクション』を開催したいと思っています。まだ構想中ではありますが、もし実現すればギャラリーに自分のコレクションを展示するイベントを開催し、そこには写真や絵、模型、ずっとコレクションしているものが一堂に会することになります。

　そんなビームスに託した夢と、僕個人の夢をこれからは叶えていく人生にしていきたいと、今から考えています。

　30回にわたる連載も、これで最後となります。これまでお読みいただきありがとうございました。最後に、私が日常の中で発見してビームス社員へ伝えてきた言葉、通称「タラちゃん語録」と、かつてビームスが40周年を迎えるタイミングで、スタッフへ向けてのメッセージをしたためた「NEXT BEAMS」より、一部の言葉をご紹介して、本連載の締めくくりとさせていただきます。


### TARAちゃんのコレ“グッ”ときた（通称・タラちゃん語録：一部抜粋）
　  
　「努力は夢中に勝てない。」  
「直感はデータで検証し、データは直感で疑え。」  
「AIより愛」  

### NEXT BEAMS（一部抜粋）
　「NEXT BEAMSの掟10か条」  
1 接客のプロになるのは、当然だ。集客のプロになれているだろうか。  
2 「売る人」から、「仕掛ける人」へ。BEAMSは、発信者集団になれているか。  
3 カッコよく着るだけじゃなく、カッコよく生きているか。  
4 アップルストアより、ディズニーランドより、行きたい場所か。居たい場所か。  
5 成功したら、ヒーロー。失敗しても、チャレンジャー。挑戦を楽しんでいるか。  
6 売れてるものを、売っていないか。売りたいものを、売っているか。感動・感激・感謝を売っているか。  
7 学校で、会社で、街で、Twitterで、Facebookで、BEAMSは、ウワサになっているか。  
8 店のベテランになっていないか。街のベテランになれているか。  
9 丁寧なだけがサービスか。買ってもらうだけがセールスか。接客にこそ、心を動かすアイデアが必要だ。  
10 今日のBEAMSは、昨日のBEAMSを超えているか。  

　  
　MORE HAP, MORE LEGEND.  
BEAMSの成功の歴史は、  
優れたHAPを生み出し続けた歴史。  
あなたたちの創る、ひとつひとつのHAPが、  
新しいBEAMSの歴史、伝説となる。  

　私は、来年のビームス50周年を見届けたら、後進に譲り、自分は社長を退任しようとずっと前から決めてきました。今は、社長ゆえの“雑務”がものすごくあります。中には名誉職のような、社を代表しての会合や行事への参加といった仕事もあります。もちろんそれらは社長の役割として大切な仕事ではあります。しかし、そういったものはある程度後進に譲って、本当の意味で、ビームスが取り組んでいる『ハッピーを作る』ことに、アドバイスできるようになりたい、という想いがあります。

　僕がスタッフによく伝える言葉に、「AIより愛」ということがあります。これからいよいよAIの時代になってきたという中で、いかにしてこれを具体的に伝えていくか。僕は、感性と美意識があれば、人間はAIに追いつかれないと思っています。これからそれをどのようにして大切にするかということを伝えていきたいし、ずっとそれを考えていきたいと思っています。

　僕は以前も述べた通り、直感型の経営者ですが、今後、この直感がもっと重要になる時代が来るのではないかと思っています。それは、マネジメントや数字、データといったものは、AIが正解を導き出す時代になるからです。そのときに重要なのが、鋭い『直感』です。AIが何かを返してきたとしても、「ここは違うのではないか」というように嗅ぎ分けていく嗅覚が非常に重要となるため、僕自身もここを追求していきたいと考えています。

　僕のビームスにかける夢は、「世界一みんなを笑顔にする会社」というものです。ビームスという集団の仲間になりたいという人たちが、社員ではなくても、いろいろな形で増えていき、どんどん増殖していくといいと思います。それによって新しいビジネス、新しいハッピーが出来上がっていく。『ビームスに来れば何かが起こる』という集団になりたいのです。

　また引退後は、僕個人の夢である、今まで出来なかったクリエーションに割く時間を作りたいと思っています。自分の作業部屋のような場所に閉じこもって、ゴチャゴチャした中で何かを作る。小さい頃から、そういうことが大好きでした。親から「入っちゃいけないよ」と言われていた隣の工場から、ダンボールと輪ゴムを拾ってきて、おもちゃを作ったりしていました。そういうことを、またこれからやってみたいと思っています。何かを作る、絵を描く、写真を撮るといった具合に、クリエーションに関わることをしていきたい。そこから、何か新しいことへのヒントが生まれるかもしれません。

　これからどんどん年齢を重ねていく中で、心は童心にかえり、当時の工場のような場所に忍び込むのです。それはそれで、凄い喜びだなということを、ささやかな夢として考えたりもしています。そこから、悟ることもあるのではないかと思います。「AIより愛」に向けても、何かが見つかるかもしれません。

　また、新宿のビームスジャパンには「Bギャラリー」という小さなギャラリーがあります。50周年記念イベントの最後に、そこで『設楽洋コレクション』を開催したいと思っています。まだ構想中ではありますが、もし実現すればギャラリーに自分のコレクションを展示するイベントを開催し、そこには写真や絵、模型、ずっとコレクションしているものが一堂に会することになります。

　そんなビームスに託した夢と、僕個人の夢をこれからは叶えていく人生にしていきたいと、今から考えています。

　30回にわたる連載も、これで最後となります。これまでお読みいただきありがとうございました。最後に、私が日常の中で発見してビームス社員へ伝えてきた言葉、通称「タラちゃん語録」と、かつてビームスが40周年を迎えるタイミングで、スタッフへ向けてのメッセージをしたためた「NEXT BEAMS」より、一部の言葉をご紹介して、本連載の締めくくりとさせていただきます。


### TARAちゃんのコレ“グッ”ときた（通称・タラちゃん語録：一部抜粋）
　  
「努力は夢中に勝てない。」  
「直感はデータで検証し、データは直感で疑え。」  
「AIより愛」  

### NEXT BEAMS（一部抜粋）
「NEXT BEAMSの掟10か条」  
1 接客のプロになるのは、当然だ。集客のプロになれているだろうか。  
2 「売る人」から、「仕掛ける人」へ。BEAMSは、発信者集団になれているか。  
3 カッコよく着るだけじゃなく、カッコよく生きているか。  
4 アップルストアより、ディズニーランドより、行きたい場所か。居たい場所か。  
5 成功したら、ヒーロー。失敗しても、チャレンジャー。挑戦を楽しんでいるか。  
6 売れてるものを、売っていないか。売りたいものを、売っているか。感動・感激・感謝を売っているか。  
7 学校で、会社で、街で、Twitterで、Facebookで、BEAMSは、ウワサになっているか。  
8 店のベテランになっていないか。街のベテランになれているか。  
9 丁寧なだけがサービスか。買ってもらうだけがセールスか。接客にこそ、心を動かすアイデアが必要だ。  
10 今日のBEAMSは、昨日のBEAMSを超えているか。  

　  
MORE HAP, MORE LEGEND.  
BEAMSの成功の歴史は、  
優れたHAPを生み出し続けた歴史。  
あなたたちの創る、ひとつひとつのHAPが、  
新しいBEAMSの歴史、伝説となる。  

ビームスにかける夢、僕自身の夢

　ファッションというジャンルにおいては、これまでは「トレンド」という言葉がものすごく重要視されてきました。ファッションやアートをはじめ、さまざまなものに対して、トレンドというものがあります。ただ、50年近くこの業界でやっていると、トレンドであったものが廃（すた）れていったり、あるいはトレンドであったものの要素が少しずつ残って、次の文化を形成したり、ということが見えてきます。僕自身は、トレンドではなく『カルチャー』を作りたいと考えています。トレンドがカルチャーになる瞬間を、見たいのです。

　トレンドには、一瞬の「時代のあだ花」というべきものもありますが、中には時代を超えて残っていくものも、必ずあります。それは、50年間原宿を見ていると、すごく面白いものです。例えば「時代のあだ花」でいうと、ローラー族やタケノコ族、ゴスロリ、ギャル文化…といったものがたくさん生まれては、消えていきました。

　しかし、若い頃にギャルを経験した人は、30代、40代になっても必ずその要素がどこかに残っている、ということは往々にしてあります。例えば、ビームスではさまざまなスタイルを発信しているので、僕自身モード系のものも着れば、イタリアンな服も着ることがあります。ただ、僕自身は幼い頃からアメリカに憧れ、洋楽や洋画で育ってきました。すると不思議なことに、どんな装いでも、僕が着るとどこかアメリカらしい要素が出てくるのです。思春期にトレンドに触れ、それに染まったとき、それはそのままどこか、その人の中に残っている、ということです。これは、世の中全体でもそういった現象は必ずあるだろう、と思います。

　それこそが、トレンドがカルチャーへ、あるいは新しいスタンダードへと昇華する瞬間なのです。そこが、時代の変わり目です。その瞬間を、ビームスが提案したいと考えています。トレンドからカルチャーになり、スタンダードになった時、新たなライフスタイルが生まれます。できることならば、明るくて楽しい社会現象、スタンダードを作ることに、貢献できたらいいなと思います。

　少し話はそれますが、よく「昔は良かった」などと言われることがありますが、現代社会には、昔にはなかったさまざまな規制が存在しています。これは、時代によって変わるのは当然のことだと思います。その中でも面白いと感じているのが、これまでのファッションを含むカルチャーというのは『真っ当と不謹慎の境目』で生まれてきたということです。だとすると、そのギリギリの境目を狙うと、新たなカルチャーを生み出していけるとも言える。ただし、その境は、時代によって変わります。こういったことを見極めるのが、とても難しくて面白い。今、真っ当と評価されているものだけを扱うのであれば、ビームスでなくてもいいのです。

　例えば、世の中を見れば、真っ当な良いものもあれば、「少しやりすぎかな」と感じるものもあります。ビームスは、そのちょうど境目のところに「面白さ」を見出してきた。その時代に合わせて、「今は、このへんだよね」ということをやれるのが、ビームスなのです。このスタンスが、新しいスタンダードを作っていくためには、すごく大切だと思っています。

　時代によって、それぞれのギリギリのラインは変わります。すべての人がいいと思うようなものは、なかなかファッションで実現することは、難しい。だからこそ、どこへ基準を置くのかということが、非常に大事なポイントなのだと思います。

　  
　写真引用元：  
https://r100tokyo.com/curiosity/in-this-place/211001/  
https://www.shibuyabooks.co.jp/post/974/  
https://harajuku-pop.com/83385/  
https://jp.pinterest.com/yuna2671/%E3%82%AE%E3%83%A3%E3%83%AB/  
https://vancouver.keizai.biz/headline/1228/

　ファッションというジャンルにおいては、これまでは「トレンド」という言葉がものすごく重要視されてきました。ファッションやアートをはじめ、さまざまなものに対して、トレンドというものがあります。ただ、50年近くこの業界でやっていると、トレンドであったものが廃（すた）れていったり、あるいはトレンドであったものの要素が少しずつ残って、次の文化を形成したり、ということが見えてきます。僕自身は、トレンドではなく『カルチャー』を作りたいと考えています。トレンドがカルチャーになる瞬間を、見たいのです。

　トレンドには、一瞬の「時代のあだ花」というべきものもありますが、中には時代を超えて残っていくものも、必ずあります。それは、50年間原宿を見ていると、すごく面白いものです。例えば「時代のあだ花」でいうと、ローラー族やタケノコ族、ゴスロリ、ギャル文化…といったものがたくさん生まれては、消えていきました。

　しかし、若い頃にギャルを経験した人は、30代、40代になっても必ずその要素がどこかに残っている、ということは往々にしてあります。例えば、ビームスではさまざまなスタイルを発信しているので、僕自身モード系のものも着れば、イタリアンな服も着ることがあります。ただ、僕自身は幼い頃からアメリカに憧れ、洋楽や洋画で育ってきました。すると不思議なことに、どんな装いでも、僕が着るとどこかアメリカらしい要素が出てくるのです。思春期にトレンドに触れ、それに染まったとき、それはそのままどこか、その人の中に残っている、ということです。これは、世の中全体でもそういった現象は必ずあるだろう、と思います。

　それこそが、トレンドがカルチャーへ、あるいは新しいスタンダードへと昇華する瞬間なのです。そこが、時代の変わり目です。その瞬間を、ビームスが提案したいと考えています。トレンドからカルチャーになり、スタンダードになった時、新たなライフスタイルが生まれます。できることならば、明るくて楽しい社会現象、スタンダードを作ることに、貢献できたらいいなと思います。

　少し話はそれますが、よく「昔は良かった」などと言われることがありますが、現代社会には、昔にはなかったさまざまな規制が存在しています。これは、時代によって変わるのは当然のことだと思います。その中でも面白いと感じているのが、これまでのファッションを含むカルチャーというのは『真っ当と不謹慎の境目』で生まれてきたということです。だとすると、そのギリギリの境目を狙うと、新たなカルチャーを生み出していけるとも言える。ただし、その境は、時代によって変わります。こういったことを見極めるのが、とても難しくて面白い。今、真っ当と評価されているものだけを扱うのであれば、ビームスでなくてもいいのです。

　例えば、世の中を見れば、真っ当な良いものもあれば、「少しやりすぎかな」と感じるものもあります。ビームスは、そのちょうど境目のところに「面白さ」を見出してきた。その時代に合わせて、「今は、このへんだよね」ということをやれるのが、ビームスなのです。このスタンスが、新しいスタンダードを作っていくためには、すごく大切だと思っています。

　時代によって、それぞれのギリギリのラインは変わります。すべての人がいいと思うようなものは、なかなかファッションで実現することは、難しい。だからこそ、どこへ基準を置くのかということが、非常に大事なポイントなのだと思います。

　  
写真引用元：  
https://r100tokyo.com/curiosity/in-this-place/211001/  
https://www.shibuyabooks.co.jp/post/974/  
https://harajuku-pop.com/83385/  
https://jp.pinterest.com/yuna2671/%E3%82%AE%E3%83%A3%E3%83%AB/  
https://vancouver.keizai.biz/headline/1228/

「時代のあだ花」で終わるか、スタンダードへと昇華するか

　80年代から90年代までは、『モノ』にこだわる流れがありました。我われも、『モノ作り』や『モノの歴史』にこだわってやってきました。そして、時代が先へ進むと、今度は『モノ』から『コト』へという流れに変わってきました。それぞれの時代で、『モノ』を使って起こる現象のようなもの――例えばスポーツ、エンターテインメントといった『コト』。それを作っていこうという流れです。さらに、2000年代を超えて2010年に近づくごとに、モノからコトへ、コトからヒトへ、という流れができていきました。この流れを受けて、最終的にビームスは、社是を「ハッピー・ライフ・ソリューション・カンパニー」から、「ハッピー・ライフ・ソリューション・コミュニティーズ」へと変更しました。

　ハッピーというのは、モノへのこだわりや、コトを実行に移すことからも生まれますが、最終的には、自分の家族や友人、同好の士といった人たちとの繋がりによって生まれるものだと思います。

　ある日僕は、社内でこう言いました。  
　「ビームスは、従来の、スーパーブランドでもなければ、ファストファッションでもない。では、何と呼べばいいのか。ビームスは、『コミュニティブランド』になるんだ」。つまり、ビームスというのは会社名でも、ブランド名でも、店名でもなく、この集団の名前なのだ、と。明るく楽しい社会現象を起こす「集団名」こそが、ビームスなのであり、そうしたブランドになりたい、と思ったのです。

　単なるファッションブランドやカルチャーブランドを超えて、人のつながりやハッピーなコミュニティを作っていく。これは、まずは社員、そして協力いただけるお取引先、ブレーン、最終的にはお客さまなど、縁ある方たちとハッピーなコミュニティを形成する、ということです。「ビームスと一緒に何かやりたい」「ビームスの仲間になりたい」と言われるようなブランド、それが僕の目指すコミュニティブランドです。

　そういった集団にしたいという想いから、ビームスでは“人施策”というものを進めてきました。人施策とはどういうことかというと、ひとつの例として、ビームスはよく「動物園のような会社だ」と言われています。哺乳類もいれば、両生類もいれば、爬虫類もいて、個性ある多様なキャラクターがいます。そして僕は、動物園の園長ですが、それぞれの動物にはそれぞれのファンがついている、という状態です。これが、セレクトショップの最初の一歩だとも考えています。ビームスは、洋服を多種多様に揃える前に、多種多様な人材を揃えるところから、セレクトショップをつくっているということです。

　小さなセレクトショップというのは、一人のオーナーが自分の好きな世界観、自分の好きな文化みたいなものを選んで、それを並べて、「これ好きな人、この指止まれ！」というのが、基本の姿だと思うのです。ビームスはある程度大きくなり、「100人いれば100のビームスがある」という形態に変わってきました。「これ好きな人、集まれ！」とそれぞれの人間が言うと、コアな人間には10人ぐらいが止まり、ブームを捉えている人間には100人ぐらいが止まる――そんな集団によってビームスというものを形成していきたいと思い、“人施策”を行ってきました。

　これは言葉で伝えるだけではなく、本の出版もしています。これまでに7冊刊行されている『BEAMS AT HOME』などは、目次がスタッフの名前になっています。個性豊かなスタッフが、自分のライフスタイルを見せることによって、そこにファンがついていく。そうした個々の成長が、ビームスの成長につながっています。

　我われはもちろんビジネスをやっていますから、そこにお金というものは介在します。しかしそれ以前に、「ビームスとだったら一緒に何かやりたいよね」と思ってもらえるつながりをものすごく大事にしたいと常に思っています。それが、これからのビームスの“人施策”へとつながる、重要な根幹です。

　今後はどんどんデジタル化が加速し、これまでできなかったさまざまなことが実現可能になってくると思います。しかし逆に言えば、デジタルが進めば進むほど、人とのつながりや温もりといったものが、同じくらい重要になってくる時代になると思います。だからこそ、僕たちはそれをなにより大事にしたい、というふうに思っています。


ビームスの目指す形・「コミュニティブランド」

　前にも述べた通り、新入社員には「熱気ややる気がもの凄く大切だ」ということを言っています。それはどの会社でも言うことだと思うのですが、僕が意図しているのは、「努力は夢中に勝てない」「好きなことをどんどん突き詰めなさい」ということです。そして、なぜビームスに入ったかということも含めて、「あなたの指紋が残る仕事をしてください」と伝えています。

　ビームスは本年（2025年）49年目を迎え、来年50周年となります。1976年にオープンし、当時ストックスペースを除くと7畳くらいの小さな売場のお店でしたが、『日本の若者の風俗・文化を変える』と宣言して、25歳の、新入社員の皆とそれほど変わらない年頃の自分が、とてつもないことを言って、店を運営してきました。当時の宣言を完全に実現できたとは言えませんが、湖にポンと石を投げて波紋が広がるくらいにはやってきました。当時の70年代風のファッション、80年代風のインテリア、90年代風の髪型――当時は分からなかったけれども、20～30年経って振り返ってみると、自分たちが提案したものがその時々の文化というものをつくってきた、と感じることがあります。

　今入社する新入社員のみなさんは、『2020年代風』を提案する、ということです。自分たちが提案したものが世の中に広がり、10～20年後に振り返った時に、世の中が変わったという瞬間を必ず味わいます。こんな素敵な仕事は、他にはないと感じます。だから、自分たちの足跡・指紋を残せる仕事をしてほしい、と思います。

　また、僕が新入社員に毎年訊くのは、「『センスがいい』ってどういうことだと思いますか？」という質問です。これには、多様な答えがあります。「自己表現」「TPO」「清潔感」「バランス」。そして、僕は最後に答えます。

　「みんなの言う『センスがいい』というのは、それぞれ合っていると思います。でも、僕の考える『センスがいい』っていうのは『相手の気持ちが分かること』です。みんなには『センスがいい人』になってほしい」

　仕事とは、皆をハッピーな気持ちにさせることが一番の目的です。『世界一大きな会社になるよりも、世界一みんなを笑顔にする会社になってほしい』というのがビームスの役割だと思うのです。素晴らしい仲間たち――仲間というのは社員ばかりではなく、「素晴らしい仲間たちと新しいハッピーを作っていく」ということをやっていきたい。「ハッピー ライフ ソリューション コミュニティーズ」として、もっとワクワクする明日をつくっていきたい、と願っています。

　その時代によってやるべきことはさまざまありますが、根本はシンプルに「もっとワクワクする明日を」。ビームスは、ジャンルの異なる趣味を持った人たちが集まった組織です。ただ、向かう方向は一緒だと思っています。

　最後にもう一つ、僕が新入社員に伝えている言葉を紹介します。

　『働く』には３つの言葉があります。  
　労働者『レイバー』、仕事人『ワーカー』、そしてスポーツのようにエンターテインメントを創出する『プレイヤー』。  
　僕らは、『プレイヤー』です。  
　自分たちの仕事によって、人の心をワクワクさせ、新しいハッピーを作っていくのです。

　この話をすると、みなの心が動いた瞬間があるな、というときがあるのです。届いたな、と感じる瞬間が。


新入社員に捧ぐ――「素晴らしい仲間たちと新しいハッピーを作る」

　僕は、組織学というのは心理学だと思っています。どのようにして組織を作るか、経営をするかということよりも、やはりスタッフの気持ちが大切だと思います。そのため、自分自身がやりたいこと・伝えたいことは半分で、もう半分は、心理学――人の心を高揚させて熱いものにさせたい、という想いが常にあります。

　ビームス社内に浸透している言葉に、「成功したらヒーロー、失敗してもチャレンジャー」があります。『どれだけ前向きに、新たなことにチャレンジするか』ということに、もの凄くフィーチャーしているのです。僕は、失敗は単にマイナスではなく、次のチャレンジのためのデータになると考えており、スタッフにもそれを伝えています。

　僕自身、数々の失敗をしてきたことによって「この方法論ではなかったな」ということを学び、理解してきました。また、「進化とは危機からやってくる」とも考えています。人は危機感がなければ、次のステップは踏めません。これは、これまでの経験則であり、かつての成功事例の焼き直しをしていても進化は止まり、やがて終わりが来るということです。

　例えば、1989年頃『渋カジ現象』というものが起きました。これは「渋谷カジュアル」と呼ばれる、海外ブランドやスーパーデザイナーが発信したスタイルではない、初めて日本のストリートが生んだスタイルです。紺のブレザーにデニムを履いて、足元はローファーやモカシン、これにインディアンジュエリーといったスタイルが、爆発的に流行りました。

　この渋カジ現象に一部貢献したのが、ビームスです。当時販売した、金のメタルボタンを付けた紺のブレザー、これが飛ぶように売れたのです。あまりに売れるので、僕は社内でこの商品をどんどん量産するよう、指示を出しました。そしてそれがブームになってくると、似たようなデザインの安い商品が出てきて、全国に行き渡りました。すると、流行に敏感な人たちは突然着るのをやめ、パタッと流行が止まったのです。ここで、ビームスは大量の在庫を抱えることとなります。「しまった…」と思いました。

　この失敗から、「いくら売れるからと言って、追いかけすぎてはいけないのだ」ということを、身をもって痛感しました。何事も、引き際なのです。ある商品が熱狂的に売れるとき、似て非なる安価な商品が世の中に出回る。そうすると、店の売上のPOSデータは跳ね上がっていますが、流行の先を行く顧客は既に去ってしまっています。これが、“陳腐化”に繋がるのだと思い知りました。これは、失敗から痛い思いをしたからこそ学べたことです。

　そして、これまでも述べた通り、やはりスタッフの熱い想いこそが大事だということです。例えば、「ビームスで子供服をやりたい」「ウィメンズをやりたい」「ゴルフを…」と企画したときに全員が反対し、時を改めたことを以前も述べました。これらのプロジェクトはいずれものちに実現し成功していますが、だからといって、「早くやっておけばよかった」とは思っていません。それは、どんなに良い企画であっても、実行するスタッフたちが熱意を持ってそれにあたらなければ、うまくいかないことが分かっていたからです。だから、タイミングは今ではない、と感じたのです。

　失敗にもさまざまな事例があります。だからこそ、たくさんの挑戦をして失敗を経験し、そこから学ぶこと。企画として良くなかったのか、スタッフがまだその熱気を帯びないのか、あるいは挑戦する人間に対して、協力する人間のパワーが足りなかったのか、など諸々の原因を分析しなければならないと思うのです。

　もちろん、不得意なジャンルだったために、生まれる弱点や失敗もあります。しかし、「弱点は伸びしろだ」と僕は常々言っています。欠点や弱点といったものは、凄い伸びしろになる。だから、苦手なことでも挑戦することはやめないほうがいいと思うのです。

　世の中に、自分のできる範囲内で仕事をして、『能力がある』という人はいるでしょうか。自分の能力の範囲内でできることというのは、チャレンジではないと思います。限界を突破すること、自分の能力以上のことをやることがチャレンジであり、そこにどれだけの熱狂と熱意があるか。それをいかに養って、仕事に生かしていけるか、ということだと思います。

　ただ、現在のビームスほどにスタッフの数が多いと、考えを一人ひとりに浸透させることは容易ではありません。大変だからこそ、組織は評価や制度も合わせてつくらなければなりません。例えば「人が大切なんだ。皆をスターにしていくぞ！」というメッセージを伝えるため、スタッフの本を作ったこともあります。店舗スタッフが別プロジェクトに参加するとき、いかに正当に店への貢献度合いを評価してあげられるかということも、具体的な制度として示してきました。前述した『TANE.MAKIプロジェクト』を通じて、挑戦する機会も与え、スタッフが出した企画でグランプリを受賞したものは、現実化しています。

　また、ファッションブランドにおいて服を作る人と売る人は別であるのが通常ですが、ビームスでは、店舗スタッフに対して、１シーズンごとに「反省と展望」と称して「次にどういったものが来そうか」というレポートを出してもらい、良いアイデアは商品化をしています。スタッフにとっては、ただ売るだけでなく、自分が提案したものが形になって手許に来るということです。他にも、店舗スタッフがバイイングに同行して商品を買い付ける機会も創っており、単に「あなたは売る人ですよ」と狭めないことで、喜びや醍醐味を味わってもらうようにしています。

組織は心理学――スタッフの気持ちこそが大切

　2025年、ビームスの最高顧問となった遠藤恵司氏との関係は、もう68年になります。彼とは、ものすごく不思議な縁を感じています。小学校に入学した6歳の時に出会い、隣のクラスでしたが、小学校、中学校、高校、大学、さらには浪人中まで、ずっと同じ学校に通いました。そして、中学3年の時に、一緒にバンドを結成しました。

　高校時代もバンドを継続したのですが、他のバンドメンバーは、僕と遠藤を残してみな、現役で東京大学などの名門大学に入学していきました。その中で、僕と遠藤だけは浪人をして、二人で寂しい思いをしたものです。他のメンバーは現役で大学に入学し、またそこで新しいバンドを作って、当時、ヤマハのポピュラーソングコンテストなどに出演していました。僕らが灰色の浪人生活を送っている裏で、他のメンバーは脚光を浴びていき、二人でその映像を眺めていました。

　その後、遠藤と僕はともに慶應義塾大学に合格し、同じクラブに所属して、大学を卒業して就職する時、初めて別れたのです。僕は電通へ、彼はJALへと入社しました。しかし、そこでもまた偶然にも彼と出会うことになります。本当に不思議な縁なのですが、僕が電通としてJALの担当となり、彼はそのとき、JALの宣伝課にいました。電通の6,800人分の1の確率、JALの2万2千分の1の確率で、僕らはふたたび出会ったのです。当初、彼と長年にわたる仲だということは、周囲には秘密にしていました。そこをうまく利用して、「僕がこうプレゼンするから、こう答えてくれ」と画策したのですが、すぐにバレてしまいました（笑）。

　1989年、幹部を含むスタッフ約30人が突然ビームスを退職しました。僕はそのスタッフらとは、ずっと直接仕事をしていたので、本当にショックを受けました。そこで、アメリカ出張に行った際にもニューヨークで遠藤と会い、「お前みたいな、マネジメントのできる人間が欲しいんだよな」と、半分は冗談、半分は本気で彼に言ったのです。

　すると後日、彼から突然電話がかかってきました。「この前の話だけど…」と言うので、「この前ってなんだっけ？」と返したら、「お前の会社に行くよ」と。「どういうこと？」と返すと、「設楽と一緒にやるよ」「どういうこと？ えっ、そんなこと言った？」「言ったじゃないかよ」というやりとりがあったのです。

　そのときは、心底迷いました。ともに仕事をすることで、一生の親友を失うことになるかもしれない、と感じていたのです。そして、彼にストレートに言いました。「同じ会社の上司と部下が親友で、ビジネス上の考え方の違いで喧嘩をして、離れ離れになったら、今までの長い付き合いが崩れることになるぞ」と。しかし、彼は「どうしても行く」と言い張るのです。当時の会長と副社長であった両親にも、相談しました。小さい頃から新宿の家に来て一緒に遊んでいたので、よく知っている仲なのです。また迷った理由には、「もしかしたら遠藤は、JALで社長になる器かもしれない…」といった想いもありました。

　しかし、そんな僕の心配をよそに、彼はこともなげにビームスへやってきました。彼は母一人、子一人だったので、ずっとJALで勤務するとなると、海外赴任なども多くなり、家を空けることも多くなります。お母様もご高齢だったので、近くにいてあげたいという想いもあったかもしれません。そして何より彼は、「他の人とだったらやらないけど、設楽とだったらやりたい」と言うので、僕は最終的に彼の入社を決めました。

　そうして、1989年に、遠藤はビームスに入社してきました。それから34年の間、ともに経営をしてきました。以前にも述べましたが、僕は完全ソフト型の社長、彼は身体は大きいけれど繊細で、数字型の副社長です。だからこそ、いいコンビだったのではないかと思います。

　それでもたまに、激しく衝突することもありました。「立場をわきまえなさい、いちおう社長と副社長だぞ」と言うと、彼は昔からの友人なので、「それはないんじゃないの？」といった形です。彼の言い分としては、「社長が絶対的な存在になってしまって、誰も何も言えなくなったら終わりだ」ということなのです。「忠告役は自分がしなければいけない」と。ときには、クライアントや取引先、社員の前でも喧嘩をすることもありました。「それは違うだろう！」と僕が言うと、「ここで言うなよ」と返される、という具合に。

　それでも、遠藤は最終的には、人に対する愛情を深くもっている人間なのです。それは、僕に対してだけではなく、社員に対してもそうです。彼は、社員やスタッフに対する面倒見がよく、よく声をかけたりしています。そして、「社員の名前は全員覚えている」と言うのです。おそらく、ちょっとオーバーに言っているのだと思います（笑）。

　しかし、副社長在任中は彼が全社員の最終面接をやっていたため、あながちあり得ない話でもないとは思います。実際、彼は地方の店へ出張したときにも、しっかりとスタッフの名前を勉強してから行きますし、名前を呼んで声をかけたりしています。社内コミュニケーションやスタッフを大切にする、ということをすごくやってくれているのです。そうした部分では、本当に感謝をしています。

　このように、僕らは幼い頃から、お互いを補完し合う関係でやってきました。本当に、貢献をしてもらっているなという想いがいつも僕の中にあります。

ビームスの名経営者コンビはかくして生まれた

　B to Bビジネスの発表をしてから、現在は年間500件ほどの問い合わせが来るようになりました。あらゆるジャンルの企業からアプローチがあります。「ビームスと一緒に何かをやりたい」というプロの方――車、家電、食品、地域振興もあれば、フェス開催から宇宙服まで、非常にありがたいことです。

　ビームスのB to Bビジネスの特徴を簡単に述べると、さまざまな企業を複合的に組み合わせた商品やサービスを提供できるということです。例えば「制服を作ってください」という依頼があるとき、通常のアパレルメーカーであれば、そのメーカーがデザインした制服を作ると思います。しかし、ビームスの立場は「セレクトショップ」であるため、例えば、ジャケットはビームスで、シューズはナイキにしましょう、バッグはポーターでいきましょう、というように、複合的な提案ができると考えたのです。この考えでいけば2社コラボだけではなく、3社にしたり、5社にしたり、といった拡張性が持てるので、クライアントの高度な要求に応えることも可能です。これは、私が前職の電通で経験したプロデューサーに近い仕事だと思っています。

　さらに「この部分はビームスでやりますが、この部分は〇社に任せましょう」というファッション領域以外のこともできるのです。B to Bビジネスは、これまでビームス社内のさまざまな部署で散発的に扱ってきましたが、現在はビームスクリエイティブ社が一元して役割を担っています。ただし当社グループ内に、進行案件の分野に精通するスタッフがいる場合は、そのスタッフもプロジェクトに入れるようにしています。

　そのようにすることで、自分の得意分野のプロジェクトがやって来た場合には参加でき、スタッフのやる気を向上させることができます。また、スタッフの得意を伸ばす意味でも、ビームスでは、他社に先駆けて、副業をOKにしました。他の企業に協力するということを、いかにして組織として許容していくか、という点では何度も議論を重ねましたが、現在ではその制度も完成し、様々なスタッフが社外でも活躍しています。

　先に述べた通り、僕はビームスのスタッフのことを「ファミリー」と呼んでいます。スタッフが社内にいようと、外に出ていこうと、ファミリーだと思っているのです。自分の子どもが、家を出て行って卒業して就職して、結婚して、籍が外れたとしても、子どもは子どもであることには変わりはない。つまり、スタッフのことを「ファミリー」と考えれば、彼らがビームスに所属していようと、他の企業で頑張っていようとも、それを応援しない手はないのです。

　そうしたことから、辞めて独立して自分で店を持つ、自分でブランドを持つ、自分で別のところに転職するといった場合、同じ釜の飯を食った仲間であれば、協力して成功してもらうことが、次のビームスの発展につながるのではないか、と僕は思っています。現在もそういった人たちと、例えば当社とB to B事業をやるなど、発展し進化を遂げていっています。

　本物の「ファミリー」とは、やはりともにいい時を過ごしたメンバーのハッピーが、自分たちのハッピーに必ず返ってくるというものだと感じています。これはビジネス的にも、想いの面でも凄くあります。だから、スタッフが独立して最初のビジネスを始めるときには、個人的にお金を出したこともあります。設立当初は苦しいだろうと思い、「じゃあビームスで少し買ってあげるから、事業のスタート、頑張って！」と支援したこともあります。そうやって、成功してくれる人間が出てくることが、「彼はビームスの卒業生だよ」「ビームスはすごい人たちを輩出しているよ」ということが、また次のビームスのブランディングにもなると信じています。

「ファミリー」のハッピーが、自分のハッピーになる