　これまで全30回、私自身の生い立ちに始まり、これまで曲げずに貫いてきた考え方や、それらを東レの経験の中でどのように活かしてきたのか、といったことをお話ししてきました。振り返れば色々なことがありましたが、現場でのトラブルから未曾有の経済危機に至るまで、自らの信念と信頼の置ける仲間たちとの協力で乗り越えてきた経験は、何物にも代えがたい私の財産です。

　本連載の締めくくりとして、これからの激動の時代を担う次世代のビジネスリーダー、そして未来を拓く若い世代の皆さんへ、私が最も大事にしてきたことをあらためて伝えたいと思います。

　昨今、世間では「予測不能なVUCAの時代」という表現すら古いとされるようになり、新たな時代を表す言葉としてBANIという概念が提唱されるなど、現代は正に混迷を極めた時代であると言えます。そのような中で、進むべき方向や次に打つべき手に迷うこともあるでしょう。しかし、時代がどれほど目まぐるしく変わろうとも、ビジネスを成功させ、組織を率いるための根底にある「基本」は、いつの時代も変わりません。私が皆さんに示したいのは、一過性の出来事や流行の言葉に踊らされることなく、あくまでも「基本に忠実に、あるべき姿を目指し、やるべきことをやる」という姿勢です。

　問題を解決し、理想と夢に向かって前進するための答えは、常に「現場」の中にあります。現場を見ようともせず机の上だけで考えて「こんな未来を作りたい」といくら語ったところで、現状を徹底的に分析し正確に把握していなければ、それを実現させるための正しい方向に進むことはできません。

　世の中では、毎日さまざまなトラブルや予期せぬ出来事が起こります。しかし、発生したすべての事象には、必ず明確な「理由」や「原因」があります。常に現状の「把握」と「分析」を徹底し、その本質原因を突き詰めていくこと。原因さえ完全に究明できれば、次に私たちが解決のために何をすべきかという課題は、自ずと明確になるのです。

　最も起こしやすい間違いは、本質原因をあいまいにしたまま、中途半端な知識で目先の対策を作って満足してしまう「対策先行」です。また、なまじっかな勉強をしてきた人にありがちなのが、学者の唱える説や教科書に書いてあるセオリーを鵜呑みにして、目の前の問題に勝手に理由付けをして納得してしまうこともあります。

　例えば、新しいプラントを稼働させたり新規で機械を導入させたりした直後にトラブルが起きたとき、品質管理の教科書に載っている「バスタブカーブ（故障率曲線）」という言葉を持ち出し、「初期故障期ですよ、初期不良はよくあることです」と言って片付けてしまう人がいます。しかし、そんな一般論で納得してしまっては、いつまで経っても本質的な解決には至りません。実際に起きた事象をどこまでも細かく調べていけば、「新しい設計によって、ワイヤーの曲がる角度が今までと違っていたことから余計に負荷がかかっていた」など、設計上の原因が客観的に浮かび上がってくるのです。

　「イノベーションのジレンマ」といった有名な学説も同様です。学者が過去の事象を整理して理論化する分には大いに結構ですが、現場で戦う我々が「これはイノベーションのジレンマだから、最初はうまくいかなくても仕方がない」と言い訳に使って諦めてしまっては意味がありません。直面した課題に対し、既存の技術でどこまで対抗できるかを徹底的に考え抜くこと。セオリーを言い訳にせず、目の前の現実にある問題と向き合うことこそが、真のリーダーには求められます。

　この本質原因をあぶり出し、実践に落とし込むためのコツが、私自身が徹底してきた「実行計画書」の作成です。実行計画書を作らせると、多くの人は自分が「すでに分かっていること」を長々と書き連ねたがります。しかし、分かっている事実は1行書けば十分です。本当に書くべきなのは、「何が分かっていないのか」ということです。何が判明していないのかを明確にするからこそ、さらに本質原因に近づくための深掘りが可能になり、「では、それを解決するために、誰が、いつまでに、何をするのか」という、実行すべき具体的な計画がシンプルに見えてくるのです。

　ビジネスの世界では、「自分のできること」だけをただ漫然と続けているだけでは、何も成し遂げることはできません。現状分析から導き出した「やるべきこと」を決めたならば、そこにどれほど困難な壁が立ちはだかろうとも、強い意志を持ってやり抜かなければなりません。たとえ最新のAIが答えを見つけてくれたとしても、それを盲信するのではなく、「AIがどのような思考回路でその結論を出したのか」を、自らの頭で検証することを怠らないでください。ツールに思考を委ねた瞬間から、リーダーとしての成長は止まってしまいます。

　今の世界では、EUでは指令や規制を作って環境対応をリードしようとしていることや、米国が自国の標準を「グローバルスタンダード」として定着させようとしていることなどに、我々は気づくべきです。そして、社会の「あるべき姿」の実現に向けて取り組むべきこと、すなわち、持続可能な社会の実現に貢献するサステナビリティ経営を推進するためには、人を基本とする日本的経営を実践することが必要であり、サステナブルな環境を実現する日本の高い技術力が不可欠です。ルール作りを欧米に任せてそれに従うのではなく、日本人であることに自信を持ち、日本の良さを世界に広めるよう働きかけていきたいものです。

　若い皆さんには、未来を切り拓くための十分な「体力」と「気力」が備わっています。だからこそ、安易に走らず徹底的に考え抜き、「基本に忠実にやるべきことをやる」という姿勢で取り組めば、皆さんの努力は必ず大きな成果として結びつくと、私は確信しています。

　「答えはすべて現場に在る」ということ、そして常に「基本に忠実」であること。  

　この変わることない事実と信念を忘れず、これからの新しい時代へ向けて、自らが考えた夢と理想の実現のため、堂々と突き進んでいってください。皆さんのこれからの大いなる挑戦と躍進を、私は心から期待し、応援しています。


激動の時代を生き抜く次世代のリーダーへ贈る、決して変わることのないメッセージ

　リーダーシップの本質とは何か、そして人材育成において何が最も大切なのか。多くの人が「強力な統率力で部下に指示や命令を出し、組織を引っ張ること」がリーダーの役割だと誤解しています。しかし、私に言わせれば、ただ上から「あれをやれ、これをやれ」と一方的に指示を出すだけの人間を真のリーダーとは呼べません。

　リーダーにとって最も重要なことは、部下の声に「徹底的に耳を傾け」、彼らが何を考え、どのように取り組もうとしているのかを深く理解することです。たとえ課題解決の局面で部下との意見の食い違いが生じたとしても、そこで立場や権力に任せて自説を押しつけるような真似は絶対にしてはいけません。

　私が長年努めて実践してきたのは、意見が対立したときほど、徹底的な議論を通じて相手の納得と理解を促し、あえてその場では結論を出さずに一度持ち帰らせるという手法です。そうして1週間後や2週間後に再び席を設けると、不思議と部下の側から「よく考えたら、やはりこう進めるべきだと思います」と、こちらの真意を咀嚼した上で、自発的な提案を持ってきてくれるようになります。このように、部下が自ら気づき、納得して、自律的に動き出してくれる姿を目にすることこそが、私にとって人材育成における最大の喜びであり、最も嬉しかった社員の成長の瞬間です。

　もしリーダーが「俺の言う通りにしろ」というような指示だけで物事を進めてしまえば、部下は自らの頭を使って考えなくなってしまいます。ビジネスにおいて、最初から最後までスムーズにいく仕事など存在しません。指示通りに動かされただけの人間は、途中で予期せぬ問題が発生したときに「これは上司から言われた通りにやっただけだから、私に責任はない」と思考を放棄し、本質的な原因究明に動こうとはしないのです。

　逆に、自分でとことん考え抜き、納得した上で「自分ごと」としてスタートした仕事であれば、壁にぶつかったときにも必死になって原因を突き止め、自発的に対応策をひねり出すようになります。仕事の成功率を上げるためにも、そして何より本人をビジネスパーソンとして大きく成長させるためにも、指示で縛るのではなく、納得と自発性を引き出すアプローチが不可欠なのです。

　この「納得と自発性」を具体的な仕組みとして社内に定着させるために、私が自ら考案し導入したのが、東レ独自の「キャリアシート」を活用した人材育成制度です。

　キャリアシートの基本は、自らの現状を客観的に見つめ直す「自己評価」と「自己分析」にあります。例えば、ある職務を全うするためにはどのような知識が必要で、どのような経験を積むべきかを明文化したシートを用意します。これに対し、社員自身が「自分はまだこの経験が足りていない」「この知識が欠けている」といった現状をありのままに書き出します。その上で、あるべき姿に到達するための道筋として、次にどのような研修を受け、どのような業務に挑戦してみたいかを自分で考え、未来の計画を組み立てていく仕組みです。

　この仕組みを運用するにあたり、私が人事勤労部門に対して厳格に命じた鉄則が、「このキャリアシートは、昇進や給与を決める人事評価には絶対に連動させてはならない」ということでした。

　人間誰しも、自己評価がそのまま人事評価に直結するとなれば、自分の足りないところや弱点を素直にさらけ出すことなど絶対にしません。少しでも自分を良く見せようと体裁を整え、本音を隠してしまうでしょう。それでは正確な現状把握ができず、本人の能力改善も到底期待できません。

　人事評価はそれとして厳正に別枠で行う。キャリアシートはあくまで「将来に向けて自分の能力を高め、成長していくための純粋な育成ツール」として位置づけ、上司と部下がざっくばらんに将来を語り合うためのものにする必要があったのです。

　しかし、このキャリアシートを真の意味で組織へ定着させるのには大変な苦労を伴いました。多くの管理職たちが、どうしてもこれまでの伝統的な人事評価と混同してしまい、制度の本質を見失いがちだったからです。リーダー側の意識を根底から変えなければ、形だけの書類が作成されるだけで、肝心の上司と部下の密度の濃い対話が行われないまま放置されてしまいます。私は常に現場と管理職の双方から運用の実態を注意深く聴き取り、形骸化の兆しがあればその都度厳しく軌道修正を求めました。

　人材育成こそが、企業の未来を創る最も重要な課題です。部下に本音を語らせ、自分の弱みを克服して一歩上のステージを目指したいと思わせるためには、リーダー自身が対話の重要性を理解しなければなりません。自分で考え、自分で行動する強い当事者意識を持った人間が集結してこそ、いかなる時代の変化にも揺らぐことのない「強い東レ集団」が実現するのだと、私は確信しています。


指示では人は動かない。自発性を引き出す対話と人事評価から切り離した「キャリアシート」の真価

　これまでの長い経営の歩みの中で、「組織が真に強くなる瞬間とはいつか」と問われれば、私は迷わず「未曾有の危機や困難に直面し、全員が痛烈な危機感を共有したときだ」と答えます。リーマンショックや東日本大震災をはじめ、企業は時に厳しい逆境に立たされます。しかし、平時では考えられないほどのそうした試練こそが、むしろ組織の一体感を飛躍的に高め、ベクトルを一つにして会社を急速に成長させる絶好の契機となるのです。

　その最たる実例が、以前も述べた2008年のリーマンショック後に断行した、全社を挙げたコスト削減プロジェクトでした。当時、経営企画室長だった私は、過去のコスト推移やあらゆるデータを徹底的に分析した結果、2年間で1,000億円という大きな削減目標を弾き出しました。この計画を打ち出したとき、当時の前田名誉会長は「日覺、本当に大丈夫か」と、私の身を本気で心配してくださいました。もし未達に終われば、次期社長の線が危うくなると危惧されたのでしょう。しかし、緻密な分析の裏付けがあった私は「大丈夫です、やり抜きます」と答え、総力を結集してプロジェクトを始動させました。

　結果として、初年度だけで目標を大きく超える820億円もの削減を達成しました。このとき、全社に一貫して共有されていたのは、「やらなければ東レは生き残れない」という強烈な危機感でした。この危機感が浸透していたからこそ、すべての部門が一致団結し、平時なら反対の声が出るような聖域にまで踏み込むことができたのです。「一丸となったときの東レの力は凄い」と、私自身も凄まじい組織の底力を実感した瞬間でした。

　さらに、このコスト削減は縮小するためではなく、次なる成長への体力を蓄えるための布石でした。プロジェクトの2年目には、比例費の削減は継続しつつ、次なる事業拡大を見据えた投資を増やすなど、強靭になった体質をもとに次の成長拡大へ迅速に舵を切ることができたのです。

　また、こうした「危機の共有」と「徹底した事前分析」によって組織が劇的に強くなった事例は、以前もお話しした1996年のフランスでのポリエステルフィルム“ルミラー”工場増設プロジェクトにも通底しています。フランスでの工場建設は、アメリカでの経験と比較しても遥かに難易度が高く、次から次へと予期せぬ問題が噴出する修羅場の連続でした。日本からの応援者も含め、スタッフたちは経験したことのない過酷な境遇に苦しみ、私のところには連日のように担当者たちから切実な相談が寄せられました。

　しかし、私たちはそこでひるむことなく、全員で膝を突き合わせて徹底的に話し合い、ベクトルを合わせていきました。例えば、現地の従業員たちが途中で勝手に仕様を変えて物事が決まらなくなる事態を防ぐため、通常の何倍にもあたる約300枚もの膨大な詳細設計図をはじめから用意したのです。いくら現場から「このスペックのエレベーターのほうがいい」と主張されても、「すでにこの仕様で契約しているのだから、これでやってくれ」と理路整然と押し戻せるだけの、徹底的な「備え」を構築しました。

　全員が危機意識を持ち、徹底した事前準備のもとで一致団結して手を打っていった結果、苦しんでいた現場はいつしか凄まじい推進力を発揮し始めました。フランスでの建設は予算超過と遅延が常識とされる中、建設費は予算内に抑え、工期は計画比前倒しで完工させるという成果を上げることになったのです。

　これらはまさに、「備えあれば憂いなし」を真に組織全体で実践した結果にほかなりません。根拠のない楽観論を排し、冷静な分析に基づいた詳細な計画を立て、全員が一丸となって実行に移す。目の前の逆境を試練と捉えて成長のチャンスへと変え、一致団結して突き進むプロセスを経験してこそ、組織は二度と揺らぐことのない本物の強さを手に入れることができるのです。


危機を契機に総力を結集する——組織が強くなる瞬間と「備えあれば憂いなし」の鉄則

　昨今、世界的な一大潮流となっている「サステナビリティ経営」ですが、世の中では往々にして、二酸化炭素の排出削減をはじめとする環境問題ばかりに目を奪われがちです。しかし、本来のサステナビリティとは環境、社会、経済という3つの側面を総合的に捉え、持続可能な社会の実現に貢献していく経営アプローチでなければなりません。東レにおけるその本質を一言で表すならば、創業以来貫いてきた「企業は社会の公器であり、その事業を通じて社会に貢献する」という思想そのものにほかなりません。

　東レが社名変更する前の東洋レーヨンとして設立した当初、私たちの社是は「東洋レーヨンは社会に奉仕する」という極めて明確なものでした。かつてこれを海外の投資家たちに向けて説明した際には、「東レは社会福祉団体か」「利益を追求する企業の理念として相応しくない」と酷評されたこともあったと聞きます。

　1986年には、社是に代わる企業理念として「私たちは新しい価値の創造を通じて社会に貢献します」を制定しましたが、私たちの根底にある基本的な志は、今も何一つ変わっていません。企業は決して、短期的な利益の最大化を求める投資家だけのものではないのです。株主、従業員、顧客、そして地域社会にいたるまで、すべてのステークホルダーがその成果物である富の分配に等しく預かるべきである。この「公益資本主義」の考え方こそが、東レの目指す持続可能性の土台となっています。

　もちろん、環境対応という側面においても、私たちは世の中のはるか先を駆けて具体的な取り組みを実践してきました。例えば、社内の設備投資の判断において二酸化炭素の削減効果を仮想の費用として換算する「インターナル・カーボン・プライシング（ICP）」は、2015年のパリ協定で世間が注目するはるか前、2000年頃からすでに実施していました。

　製品の製造から廃棄にいたる全生涯の環境負荷を評価するライフサイクルアセスメント（LCA）や、自社の優れた高機能素材によって社会全体の排出量をどれだけ減らせるかを示す「削減貢献量」という概念についても、私たちは長年にわたって社会に向けて発信し続けてきました。近年になってようやく世の中が追いつき、これらを声高に叫び始めるようになりましたが、東レにとっては四半世紀も前から取り組んできた当然の経営判断です。

　そして、サステナビリティの概念が環境から社会、経済へと広がりを見せる今、私が最も強調したいのは、「継続的に社会を形成し、会社を支えていくのは結局のところ人材である」という基本的な事実です。気候変動や人権問題、あるいは目まぐるしく進歩する生成AIの活用にいたるまで、世界が直面するあらゆる多様な課題を解決し、新しい価値を創造していく主役は、すべて「人の働き」に帰結します。だからこそ、企業においてはそこで働く人が幸福でなくてはならず、東レが目指す社会貢献の「一丁目一番地」とは、人をどこまでも大事にする「人を基本とする経営」を推進することにほかなりません。

　いかに高度なテクノロジーが浸透しようとも、最後に残るのは、その答えが本当に正しいのか、現実の社会にとってどのような意味を持つのかを判断する人間の力、すなわち人の教育と育成です。東レのような巨大な規模の組織において、世界中の数万人の社員一人ひとりにこの思想を浸透させ、人を基本とする経営を貫くことは、決して容易なことではありません。

　どれほど不況の波に襲われようとも安易に従業員の首を切るような真似はせず、一人ひとりの可能性を信じて徹底的に育て上げる。この「人を基本とする経営」を強力に推進し続けることこそが、環境や社会、経済の課題を根本から解決へと導く最も重要なファクターであり、真の意味でのサステナビリティ経営の本質なのです。


社会貢献の一丁目一番地は「人」に在り——東レが貫く公益資本主義の本質

　これからの激動の時代を担う若い人材や、次世代のビジネスリーダーに向けて、私が今最も強く伝えたいメッセージがあります。それは、東レが創立以来一貫して掲げてきた「企業の盛衰は人が制し、人こそが企業の未来を拓く」という、人を基本とする経営の根幹に関わる重要なテーマです。

　昨今、生成AIなどの急速な発達に伴い、「いずれ人間の仕事は必要なくなるのではないか」といった極端な議論さえ交わされるようになりました。確かに、膨大なデータの処理や業務の自動化など、徹底的な効率化という側面においてAIは目覚ましい成果を上げています。

　しかし、忘れてはならないのは、既存のデータの枠組みを超えて「無から有」を生み出すこと、すなわち「0から1」を創り出すイノベーションは、人間にしか絶対にできないという厳然たる事実です。AIは過去の蓄積から最適解らしきものを選り抜いて提示することはできても、未知の可能性を切り拓く意志や大義を持つことはありません。世の中を変え、未来を切り拓く主役は、いつの時代であっても私たち人間なのです。

　若い世代に期待したいのは、この「人間にしかできない仕事」にこそ、強い気概を持って取り組んでもらいたいということです。人生は一度しかありません。せっかくビジネスの世界に身を置くのであれば、周りに流されることなく、本当に自分のやりたいことを突き詰め、徹底的に勉強してその分野の第一人者を目指してほしいのです。

　そのためには、すべての出発点として、自らの頭で「物事を深く理解する力」を養わなければなりません。AIが進歩した現代では、何でも検索すれば瞬時にそれらしい答えが返ってきます。しかし、最初から何も知らない人間がAIの出した結果をそのまま鵜呑みにし、それだけで「物事ができたような気持ち」になってしまうことは、非常に危険だと言わざるを得ません。

　自分で苦労して考え、現状を把握し、分析するプロセスを完全にスキップしてしまえば、本人の思考力や能力は鍛えられるどころか、むしろ退化してしまいます。「コンピューターが出した結果だからこれが正しい」とそこで思考停止をさせて終わりにしてしまうのは、あまりにももったいないことです。

　重要なのは、AIを効率化のために徹底的に活用しつつも、それと同時に「なぜこの答えになるのか」「本当にこの結果は現実と合致しているのか」に疑問を持ち、AIの思考回路やアルゴリズムの内容、その意味を自ら検証する姿勢を持つことです。これこそが、本人の真の能力を高める格好の訓練となります。長年の経験と知識の蓄積を持ったプロフェッショナルが、さらなる効率化のためにツールとしてAIを駆使するのは大いに結構です。しかし、若い世代が最初からツールに思考を委ねてしまっては、本質原因を見抜くための背骨が育ちません。

　AIが提示した結果に対しても、必ず「原理原則」や「本質的な課題」に立ち戻り、自らの頭で考え抜くこと。そして、その検証結果を活かしながら、正しい方向に向けて突き進んでいく姿勢と強靭な意志が必要です。効率化の波に飲み込まれるのではなく、AIに負けないという断固たる気概を持ち、AIの出した回答すら自らの能力を練り上げるための糧にする。

　そうした自律的な姿勢を繰り返すことの先にしか、次世代のリーダーとしての成長は存在しません。すべての人は、自分の中にまだ見ぬ大きな可能性を秘めています。東レの「人を基本とする経営」は、夢と理想に向かって自ら考え、行動する人材を育成することが、企業と社会の持続的な発展につながっていくという、創業以来の揺るぎない経営の考え方です。原理原則を外さず、基本に忠実にあるべき姿を目指して地道な努力を積み重ねていけば、皆さんの流した汗は必ず大きな成果として実を結ぶと、私は確信しています。

AIに答えを委ねるな——次世代のリーダーに贈る「0から1を創る」気概と原理原則

　東レの人材戦略を語る上で、女性活躍やダイバーシティの推進は極めて重要なテーマです。東レは育児休職制度を国に先駆けて1974年に導入し、1993年には女性総合職（現在のＧコース）の本格採用を開始するなど、時代を先取った施策を展開してきました。2004年には「女性が活躍できる企業文化の確立」を掲げたプロジェクトも始動させ、制度面や両立支援の拡充を着実に進めていったのです。

　しかし、制度が整っても、2年ごとに実施する社員の意識調査（従業員サーベイ）では、女性の「昇進意欲」に関する回答において「できる限り昇進したい」と答える人が少なく、専門職を志向する割合が多いという明確な傾向が見られました。管理職という組織の責任がある役職に就くことで仕事が多忙になり、家庭との両立が難しくなるのではないかという懸念が、彼女たちのキャリア形成の心理的な壁になっていたのです。

　同時に私たちは、女性社員特有の事情を周囲が慮るあまり、男性社員と比べて十分な挑戦の機会やキャリアアップへの道が、無意識のうちに閉ざされてしまっているのではないかという反省に至りました。会社としての制度は全体を対象とするため、どうしても「最大公約数」の仕組みにならざるを得ません。しかし、育児や介護など、直面している家庭環境は10人いれば10人とも全く異なります。本当に「頑張りたいと思っている人が、事情に阻まれずにしっかりと頑張れる環境」を整えるためには、一律のルールを上から適用するだけでなく、現場の多様な現実に即して個別具体的に対応していくきめ細かなアプローチが不可欠でした。

　こうした問題意識を持っていたさなか、内部から自発的な動きが起こりました。2011年、新たに課長に昇格した女性管理職の5、6人をお祝いする内輪の会合を、社員がセッティングしてくれたのです。翌2012年5月にはその輪が広がり、総勢20名ほどの女性管理職昇格お祝い会が開催され、私はそこにサプライズゲストとして参加しました。

　以降、私は東京と大阪で開催される昇格お祝い会へ定期的に参加し、さらには年に2回ほど女性部長層との食事会を開催するようになりました。昇格お祝い会は20～30人の女性幹部たちの中に男性は私一人という空間でしたが、私自身、姉3人と妹1人の5人きょうだいの家庭で育ち、高校も女子生徒が7割を占めるような環境で過ごしてきたため、何の抵抗もなく彼女たちの率直な本音に耳を傾けることができました。　この女性部長層との直接対話の場を、彼女たちはいつしか親しみを込めて「日覺塾」と呼ぶようになりました。私は塾生たちに、「男女で能力の差は全くない。まずは家庭や生活のベースがしっかり成り立ってこそ、仕事で最高のパフォーマンスが発揮できる。そのための環境を個別に整えていくことこそが会社の役割なのだから、女性特有の課題を同じ目線で捉え、現場から解決の仕組みを考えてほしい」と伝えました。課題を心配して躊躇するよりも、まずはやってみて、うまくいかなければその都度軌道修正すればいい、と彼女たちの背中を押したのです。

　この対話から、2014年8月に会社公認の「女性管理職研修」が手作りの活動として立ち上がりました。企画運営を担った日覺塾のメンバーは、人事や営業、研究開発、品質保証など各現場の最前線で活躍する7人の部長たちでしたが、研修の企画に関しては全員が素人からのスタートでした。女性だけを対象とする研修が社内に受け入れられるかという不安を抱えながらも、彼女たちはゼロからテーマを決め、講師探しにも奔走してくれました。第1回の研修には、かつて東レに入社し、後に横浜市長となられた林文子氏をお招きしました。林氏は、女性管理職が主導して活き活きと100人規模の手作りの研修を運営している東レの変革ぶりに、深く感激されていました。

　女性部長層が自主的に運営するこの研修は、回を重ねるごとにブラッシュアップされています。第1回で「自身の現状を棚卸しする気づき」を促したあと、さらに高い個人目標へ落とし込むため、研修を3回ワンパッケージの構造へと再構成したのです。第2回では、3人の子育てをしながら工場出身初の女性理事となった社内のロールモデルである社員が登壇し、自身の経験を講演してもらい、さらには介護や海外勤務を乗り越えた女性社員とのパネルディスカッションを通じてリアルな知見を共有しました。多様な環境下で生き生きと働く先輩の姿から、参加者たちは大きな勇気を受け取っていきました。

　この草の根の活動は、やがて確固たる成果を上げ始めます。第一段階として「女性管理職同士の情報共有と環境改善」を達成した彼女たちは、次に、管理職手前の係長クラスで退職してしまう「若手のキャリア継続」という第二段階の課題に着目しました。そして、女性の若手社員に向けた懇談会の実施やウェブサイトの充実、メンター制度の構築などの分科会活動を通じて、キャリアアップへの不安を解消していく仕掛けを次々と形にしていったのです。

　私自身も、こうした現場の機運の高まりに合わせて、経営の意思決定として大胆な登用を進めました。周囲が「これを受け持たせたら可哀想ではないか」と過度な配慮をしてチャンスを奪うのをやめさせ、「まずは本人にチャンスを与え、対話をして事情を聞く」という関係性を徹底したのです。「子供が受験だから1年待ってほしい」という要望があれば当然待ちますし、逆に本人が望めば、夫を日本に残したまま子供2人を連れて、タイやシンガポールへ女性の単身赴任として海外駐在へ送り出すような先進的な試みも、次々と実行しました。社員側からも「子供を連れてシンガポールへ赴任したいのですが、体制はどうなっていますか？」と、社長である私へ直接ざっくばらんにメールで相談が届くほど、強い信頼関係が構築されていったのです。

　2012年から12年以上にわたり、現場発の手探りで継続してきたこの女性活躍推進活動は、2024年に大きな実を結びました。同年12月の第8回研修会での提言と行動宣言のとりまとめをもって自主的な活動としての役割を全うし、次なる第三段階へと移行することになりました。2024年8月、東レは「人を基本とする経営（Human Centric Management）」を全社で推進するためのHCM推進活動を開始し、女性に限らず多様な人材が活き活きと働き、価値創造につながる組織を実現するための推進部署としてHCM推進グループを新設しました。現場主導で始まったきめ細かな個別最適のDNAは、いまや会社の正式な人事施策の体制へと完全に引き継がれ、組織全体に深く根づいています。

　企業の盛衰は人が制し、人こそが企業の未来を拓きます。制度という言葉や数字だけの目標を掲げて形だけで時流に迎合する「女性活躍室」のような組織を作っても、現場は変わりません。頑張りたいという強い意志を持つ人間に対し、個々の家庭の事情にまで寄り添って、自発的に力を発揮できる環境を整えてあげる、この「人を基本とする経営」の本質を組織の血肉にしていった日覺塾のメンバーたちが、これから東レの役員となり、次代の東レの発展を力強く牽引していくリーダーとして活躍してくれることを、私は心から期待しています。


最大公約数のルールを超えて——女性が真に輝けるキャリアを創り出した『現場発』のダイバーシティ

　前回はボーイング社との協業について紹介しましたが、東レが単なる取引関係を超えて社会のライフスタイルそのものを変革したもう一つの象徴が、ファーストリテイリング傘下のユニクロとの戦略的パートナーシップです。服で世界を変えるユニクロと、素材で社会を変える東レ。この両社が結んだ強固な絆は、一過性の共同開発ではなく、互いの技術とビジョンを極限までぶつけ合い、時に従来の繊維技術の常識を打ち破るほどのブレークスルーを生み出し続けてきました。

　両社の本格的な歩みは、1990年代後半に東レがフリース用のポリエステル紡績糸を供給したことに始まります。当時、ユニクロのフリースは日本中で爆発的なヒットを記録していましたが、柳井正社長は事業をさらに大きく拡大していくために、絶対的な信頼をおける素材の開発パートナーを求めておられました。その最中、1985年のプラザ合意以降、日本の多くのメーカーが円高や海外勢の攻勢に押されて繊維事業を次々と縮小・撤退させていたのに対し、当時の東レの前田勝之助会長が日経ビジネスのインタビューで「繊維はグローバルに見れば成長産業である」と力強く発信していたのを目にされたのです。これに深く共感された柳井社長が、直接開発を依頼するために前田会長を訪問されたことが、すべての原点となりました。

　東レはすぐに「GO推進室」というユニクロ専任の特命部署を社内に設立し、共同開発を本格化させました。そして2006年には、5年ごとに計画を見直す第Ⅰ期の「戦略的パートナーシップ」を締結するに至ります。この関係は第Ⅱ期、第Ⅲ期、第Ⅳ期と途切れることなく継続し、今年2026年からはついに第Ⅴ期という新たな節目を迎えています。企業の壁を越え、20年以上にわたる信頼関係の歴史の中で、両社はまるで一つの「ヴァーチャルカンパニー（仮想の統合企業）」とも言える取り組みを推進してきました。

　この取り組みだからこそ誕生した最大の傑作が、今や世界中の人々の冬の必需品となった肌着「ヒートテック」です。ヒートテックが実現している発熱、保温、吸水速乾という多機能性は、実はユニクロからの「無茶な要求」によって実現した、繊維業界の従来の常識を覆すようなものでした。

　ヒートテックは、レーヨン、アクリル、ポリエステル、ポリウレタンという、全く性質の異なる4つの繊維を組み合わせて作られています。体から蒸発する水蒸気をレーヨンが熱に変換し、超極細のマイクロアクリルが生み出すエアポケットがその熱を閉じ込め、特殊な形状のポリエステルが汗を素早く吸い上げて拡散させることでベタつきを抑える。しかし、これらの異なる繊維を組み合わせることは、染色時の染まり方をはじめとする物性の違いから、当時の技術者からすればまさに「禁じ手」と言っても良い常識外れの領域でした。

　もしこれが、社内の要望から上がってきたテーマであれば、現場の技術陣は「そんなことはできるわけがない、無理だ」と一蹴し、開発の手は途中で止まっていたに違いありません。しかし、「これをどうしても世の中に届けたい」という純粋で強烈な情熱を持つ外部のパートナーから、明確なあるべき姿のゴールを示されたことで、東レの技術者たちのプライドと闘志に火がついたのです。

　トップ同士がガッチリと手を握り、「やるしかない」と退路を断たれた現場は、数え切れないほどの困難に直面しながら、何千回、何万回もの試作と失敗を繰り返しました。現在ではさらに、柔らかさ、消臭機能、静電気防止といった機能が毎年アップデートされ、天然繊維カシミヤとのハイブリッドに至るまで、まさに技術の結晶である「ハイテク繊維」として進化し続けています。

　ヒートテックだけではありません。夏のエアリズムや、ウルトラライトダウン、感動パンツ、パフテックといったユニクロの歴史的なヒット商品の多くに、東レの先端素材技術が深く関わっています。最近は、エアリズムオーバーサイズTやポケッタブルパーカなど、東レが100年の歴史の中で培ってきた、ミクロンを超える「ナノレベル」で物質をコントロールする高度な基盤技術の引き出しを一つずつ開け、執念で、未来を形にしていっています。

　こうした業界の常識を覆す技術のブレークスルーを継続させるためには、経営トップ同士の日常的な意思疎通が極めて重要な意味を持ちます。私も社長に就任して以降、柳井社長とは「グリーンミーティング」をはじめ、頻繁に対話の機会や定期的な交流の場を設け、進むべき未来の戦略について直接擦り合わせを行ってきました。

　トップ同士が常に同じ熱量で信頼関係を維持しているからこそ、現場の担当者たちも余計な社内のしがらみや障壁を気にすることなく、お互いにリスペクトを持って現場での協業に没頭できるのです。パートナーが「世界の人のライフスタイルを変える」という揺るぎないビジョンを持ち、私たちが圧倒的な技術の引き出しからそれを支えるソリューションを提示する。この強固な信頼の連鎖がある限り、私たちのモノづくりが時代に置いていかれることは決してありません。互いの志に共鳴し、不可能な挑戦を可能に変えていくことこそが、戦略的パートナーシップが持つ真の意義なのです。


技術の常識を超えた「無茶」に挑む——ユニクロとの融合がもたらした、ハイテク繊維のブレークスルー

　東レの経営戦略において、自社のコア技術を社会に役立てるための重要な鍵となるのが、異業種やグローバル企業との戦略的パートナーシップです。その代表例が、世界屈指の航空機メーカーである米国ボーイング社との長年にわたる強固な連携です。東レが誇る革新的素材である炭素繊維が、いかにして単なる部材の取引を超え、業界をリードするイノベーションを共に生み出すに至ったのか。その軌跡の根底には、壮大なビジョンの共有と、経営トップとしての緻密な対話、そして何よりも互いの強い信頼関係がありました。

　東レが炭素繊維の商業生産をスタートしたのは1971年のことでした。当時の技術者や研究者たちの間には、「自分たちの作った素材で、黒い飛行機を大空へ飛ばしたい」という大きな夢があり、社内ではそれを「クロウ（CROW）プロジェクト」と呼んでいました。しかし、人命を預かる航空機の世界において、いくら革新的な素材であっても、実績や安全性の確証がないものを採用するリスクを冒す者は誰もいません。航空機に採用されるためには更なる研究開発投資と膨大な時間がかかることがわかっていましたが、どれほど高い理想や志があっても、事業として利益が出なければ研究開発を継続することは不可能です。そこで私たちは、航空機という本命の用途を見据えながらも、まずは釣り竿やコルフシャフト、テニスラケット、自転車といった、高機能であれば高価格が認められるスポーツ用途へ素材を供給し、地道に実績を積み上げていきました。

　特に、カーボン素材で細くて長い釣り竿を製造するには、極めて精度の高い高度な製造技術が必要とされます。東レはこのスポーツ用品の市場でしっかりと「日々の糧」を稼いで開発費を回収しながら、同時にボーイング社の厳しい要求水準にも完璧に応えうる、微細な製造技術の基盤を徹底的に磨き上げていったのです。この足元の確かな技術蓄積に加えて、決定的な転機となったのは、元ボーイング社で航空機素材の購入責任者を務められていたカツモト氏が東レに加わったことでした。カツモト氏が両社の架け橋となり、東レの持つポテンシャルとボーイング社の要求特性を高い次元で合致させるための密接な人間関係と信頼の土台を築いてくれたのです。

　ボーイング社との歩みは、安全性を最優先とする航空業界のルールに則り、極めて着実なステップを踏むものでした。最初は、万が一のことがあっても致命的な事故に繋がらない非構造材や、二次構造材と呼ばれる部品から採用が始まり、厳しい試験や実際の運用を経て信頼性を一つずつ確認していきました。その後、機体の骨格にあたる一次構造材としてボーイング777の尾翼などへの採用を勝ち取り、実績を裏付けました。そしてついに、胴体を含めた全構造材に炭素繊維複合材料を適用した最新鋭のボーイング787型機への全面採用という、歴史的な快挙へと結びついたのです。1機あたりの炭素繊維の使用量は、従来の1.5トン程度から約35トン（機体重量の約50％）へと劇的に拡大しました。

　この戦略的パートナーシップは、航空機のものづくりのあり方そのものを根本から変革させました。従来のアルミニウム合金を用いた製造では、航空機メーカーが機体を設計し、サプライヤーはその仕様に合わせて部材を納入するだけの関係でしたが、炭素繊維においては、材料特性を熟知した東レとボーイング社が開発の初期段階から密に連携しました。世界中の部材メーカーとチームを組み、素材のポテンシャルを最大限に引き出す機体設計を行うことで、787型機が誕生したのです。

　すなわち、これまでの「設計に材料を合わせる」形から、材料の強みを起点とする「材料が主役」のモノづくりへと業界のパラダイムをシフトさせました。この結果、機体は劇的に軽量化されて20％の燃料節約を可能にしただけでなく、強度の高さを活かして窓を30％大きくし、機内圧や湿度を地上と同等のレベルに近づけるという、乗客にとっても圧倒的に快適な客室環境までもが実現したのです。

　この取り組みは、2014年の777X向け供給契約以降、さらに新たな次元へと進化し、現在も10年以上にわたって強固に継続しています。以前もお話しましたが、通常、米国企業はサプライチェーンのリスク管理として2社購買を鉄則とします。かつて日本の優れた半導体技術が、1社購買を嫌う米国市場のルールの波に飲まれ、結果として技術が他国へ流出してしまった苦い歴史もありました。ボーイング社からも「東レ1社に依存していて大丈夫か」という懸念が呈された際、私は当時のマクナーニ会長に対し、単に素材を売るだけでなく、私たちの持つ技術力でボーイング社側の製造プロセスの改善や生産安定化を全面的に支援する、という広範な共同開発プロジェクトを提案しました。

　彼らが驚いたのは、東レが単に糸を作るだけでなく、自前の「エンジニアリング開発センター」を擁し、高度な製造装置そのものを自社で設計・開発できる、傑出した設備技術を持っていた点でした。この強力な提案が受け入れられたことで、私たちは単一の部材ベンダーから脱却し、相手の競争力を中核から高める唯一無二の戦略的パートナーとしての地位を確立したのです。この緊密な対話の裏には、当時のボーイング社の技術トップ（CTO）であったトレーシー氏が、学生時代から炭素繊維を学び、さらに奥様が日本人であったことから、日本人の実直な仕事ぶりや東レの技術の本質を深く理解してくれていたという、大いなる信頼の巡り合わせもありました。

　ボーイング社は「新しく革新的なものをつくり、新しい世界を切り拓く」という明確なカルチャーを持っています。これは、同じく東レの戦略的パートナーであるユニクロの「世界の人のライフスタイルを変える」というビジョンとも通底するものです。グローバル企業との連携において最も重要なのは、目先の取引金額の交渉ではなく、こうした高い志やカルチャーを共有し、トップ同士が常に緊密な意思の疎通と信頼関係を維持することにあります。トップ間の信頼関係が現場での確固たる協業に大きな影響を与え、より一丸となって次の時代のイノベーションへと突き進むことができるのです。


「材料が主役」のモノづくりへ——ボーイング社との信頼が紡いだ航空宇宙イノベーションの軌跡

　アメリカの地で、現地の文化に深く潜り込み、仕組みを変えることで「燃える集団」を作るという大きなやりがいをつかんだ私は、その数年後、さらに難度の高い次なる試練へと挑むことになります。1996年、私はフランスのリヨンへと赴任しました。現地企業から買収したポリエステルフィルムの製造販売会社に、主力製品である“ルミラー”の新たな大規模生産工場を建設し、その立ち上げの指揮を執るためです。赴任前から周囲には、「米国での立ち上げ以上にタフな仕事になるだろう」と言われていましたが、私はアメリカで研ぎ澄ませた「現場主義」の思想が、ヨーロッパの地でも必ず通用するという確信を胸にリヨンの土を踏みました。

　当時、フランスに進出した多くの日系企業は、工場建設を現地の最大手ゼネコンに丸投げしていました。しかし、それでは詳細な工事計画や建設費用にまで本社の目が届かず、年単位で完工が遅れたり、予算を大幅に超過したりするケースがほとんどでした。そのような事態を避けるため、私はフランス国内の建設業者26社を自ら1社1社回り、東レの要望通りの工事ができるかを自分の目で確かめるという作業から始めました。現地では、「フランスのやり方を知らないのか」と何度も反発されましたが、私たちは自分たちの仕事の進め方を丁寧に説明して候補を絞り込み、地元の中堅建設業者を選定しました。派遣される予定の作業員全員と直接面談を行い、東レの意図を現場の末端にまで共有したのです。

　工事が始まってからは、日中は現場をくまなく歩いて進捗や設備の搬入状況を把握し、夕方からは翌日に各部署がやるべきことをまとめた明確な指示書を作成して徹底させました。進捗が前倒しになったときはよくやったとねぎらい、「でも、まだこういう工夫ができる余地があるね」と、さらなる効率化のやり方を付け加えることで、常に計画を前倒しする仕組みを作っていったのです。しかし、このプロジェクトを率いる中で、私はアメリカとは全く異なる、フランス人特有の極めて強烈な気質の壁に突き当たることになります。

　それは、新工場の壁や床、マシンの色といった工場の全体色彩を決める、初期の打ち合わせでのことでした。驚いたことに、出席した現地の担当者10人が、見事なまでに10人とも全く違う色やデザインを主張し、一向に話がまとまらないのです。床はグリーンがいい、天井は白でなければ疲れると持論を戦わせ、ようやく議論が収束したかと思えば、翌日にはまた別の人間が、よく考えたら、やはりこちらの青がいいとその結論を覆そうとして、同じ議論を何度も何度も蒸し返すのです。

　なぜこれほどまでに頑なに自説を譲らないのか、私はその原因を深く探ることにしました。フランスという社会の日常生活や歴史を観察していくと、そこには教育に根ざした独自の背景があることが分かりました。フランスでは、他人と同じ意見しか言わない人間は、自分の頭で物事をよく考えていない浅薄な人間だと見なされる文化があります。フランス革命を教訓として、誰かに盲目的に先導されるのではなく、一人ひとりが独自のアイデンティティを持ち、自分の意見を主張すべきだという思想が、幼少期の学校教育から徹底的に叩き込まれているのです。

　彼らの学校教育での宿題のあり方を聞いたときも、なるほどと膝を打ちました。現地に子供を連れて赴任したスタッフによると、学校で宿題をしてこなかった理由を問われたとき、単に忘れていましたと言っても、先生は決して許してくれないそうです。しかし、「夕べは親戚が急に訪ねてきて時間がなかったのです」とか、「お腹が痛くてどうしても集中できなかったのです」といった、自分なりの明確な言い訳を論理的に説明すると、先生は「そうか、それなら仕方がないね」と納得して帰してくれるというのです。何か理由や自分の意見を独自のロジックで主張すれば認められるという環境で育っているからこそ、工場の色一つ決めるのにも全員が異なる意見を言い、一度決まった方針であっても、後からよく考えたら、違うやり方をした方が良いと思うと主張を覆してくるわけです。

　日本の組織のように、長年の人間関係やあうんの呼吸、あるいは上司としての序列だけで力ずくで押さえつけようとしても、彼らは絶対に納得しません。こうしたフランス人の気質と向き合う中で、私は彼らのもう一つの明確な習性に気が付きました。それは、彼らが専門家や権威の意見に対して、それが極めて論理的で的を射た合理的なものであれば、個人のこだわりを捨てて非常に素直に納得するということです。

　打つべき手が分かれば、あとは実行するだけです。工場の色彩選びで行き詰まったときには、すぐに高名な産業心理学の専門家を呼び、どの色の組み合わせが労働環境の能率向上に最も望ましいかという見解を、精緻な透視図を交えて客観的に解説してもらいました。すると、あれほど好き勝手に自説を主張して曲げなかった担当者たちが、専門家が科学的にそう言うのならと、一瞬で全員納得して結論が出たのです。

　また、フィルムの静電気除去方法について、現地の設計担当者が一度合意した設計の変更を再び主張してきたときも同様でした。私は上から却下するのではなく、その分野で博士号を持つ東レの研究者を日本から直ちにフランスへ出向させました。そして、なぜ現在の設計がベストであるのかを、専門的な知見を交えて徹底的に議論させたのです。現地の担当者は「本社のご高名なドクターがそう言うのであれば……」と、今度は深く納得して当初の設計通りに仕事に戻ってくれました。私がいくら正しい理屈を語っても上司すなわちミスター日覺の言葉に過ぎませんが、博士が語ればドクター、つまり専門家の言葉になる。そのような社会の拠り所を理解し、専門家の力を正しく活用することが、彼らを動かす鍵だったのです。

　フランスという国は、ある意味では誰もが自分のビジョンを持つ芸術家に向いている社会なのだと思います。彼らの考え方の本質を深く理解し、納得して自発的に仕事に取り組んでもらうための客観的な拠り所を用意する。そうして徹底的な準備と対話を進めていった結果、日本人スタッフと現地従業員の相互理解と一体感が驚くほど強まりました。フランスでの工場建設は大幅な遅延と予算超過が一般的とされる中、新工場は予算内に収まっただけでなく、当初の計画を1週間前倒しして完工し、立派に稼働を開始したのです。異文化の壁に直面したときこそ、相手の文化を尊重し、その行動の原因を突き詰めて最適な手を打つ。これこそが、世界を舞台に勝利を収めるための現場主義の真価なのです。


「十人十色」の国に挑む——フランスでの工場増設を前倒しで完工させた、異文化理解のリーダーシップ

　私がこれまでの長いキャリアの中で「最も強いやりがいを感じた瞬間」はどこかと問われれば、それはやはり、「答えは全て現場にある」という私の「現場主義」の原点となった、いくつかの建設・立ち上げプロジェクトの現場が挙げられます。

　世の中には、何か問題が起きると一般論や時流の考え方で手っ取り早く解決しようとする人が得てして多いものですが、私はそうした姿勢を頑なに排してきました。現場や現実を正確に押さえないまま、机の上だけで対策をひねり出しても、それは単なる「対策先行」であって、誰のためにもならない時間の浪費に終わるからです。

　それは国内の現場であっても、言葉も文化も違う海外の現場であっても、本質は全く同じです。かつて国内の岐阜工場でポリエステルフィルム“ルミラー”の生産設備を立ち上げた際、私たちは試運転開始からわずか一週間で製品出荷までもっていくという「垂直立ち上げ」を達成しました。

　また、別の工場で大きな設備トラブルが発生した際には、現場の部屋に「類似作業のマニュアルを新たに100個作りました」と、形ばかりの再発防止策が誇らしげに掲げられているのを目にしました。

　しかし私は、その場にいた幹部たちに、「なぜ既存の1つのマニュアル通りにできなかったのか」「本質的な原因はどこにあるんだ」と問いただしました。原因の究明がないまま書類を何百個増やしたところで、余計に現場を見なくなり組織を疲弊させるだけです。

　厳しい課題に直面したときこそ、まずは徹底的に現状を把握し、データを分析して本質原因を突き止める。原因さえ分かれば、解決策は自動的に決まります。計画通りにいかない難しい問題、大きな問題であるほど、私の中に「よし、やってやろう」という闘志と使命感が強く湧き上がってくるのです。

　この現場主義を、国内外を問わない普遍的な確信へと昇華させることになった最大の試練が、1989年、私が40歳のときに着任した米国ロードアイランド州でのルミラー新工場建設と生産立ち上げという初の海外大型プロジェクトでした。当時はビデオテープの激しい規格競争の真っ只中にあり、ルミラーの需要が爆発的に拡大していました。東レにとっても米国市場の成否を握る最重要拠点であり、私には工期厳守の絶対命題が課せられていました。

　しかし、いざスタートすると工事のスケジュールは遅れ始めました。現場の隅々まで実態を観察し、作業状況を詳細に分析したところ、最大の原因は労働組合（ユニオン）に所属する現地の建設作業員たちの実働時間が、当初取り決めたはずの労働時間よりも大幅に短くなっていました。米国では通勤時間なども労働時間としてカウントされるため、実働時間はこちらが考えていたよりも短いことがわかりました。さらに、職種ごとに別々の組合が存在し、違う組合の作業員とは同じ時間帯に同じ職場で作業をしないという暗黙のルールまで存在し、これらの決まりごとが工事の能率を著しく低下させていたのです。

　周囲からは、米国での組合交渉は極めてデリケートなため、専門の弁護士を通すべきだという強い慎重論が上がりました。しかし、私は弁護士任せの空理空論では現場は動かないと確信し、自ら直接、各組合の代表者たちと向き合う交渉の席に着きました。

　そして、徹底的な観察によって得られた現状分析のデータをありのままに示し、こちらが想定する実働時間を確保した上での契約とすることを誠実に呼びかけました。私の真意と現場の実態を正確に理解した代表者たちは、自ら組合内での改善に動き始め、現場のアスベスト問題などの数々の突発的な課題をも乗り越え、最終的に予定通り2年6カ月という期間内に建設工事を完遂させることができました。

　しかし、本当の戦いは工場が稼働した後に待っていました。生産開始直後、現場では幾度となく設備トラブルが発生したため、私は日本での経験をもとに改善策を提示したのですが、現地の従業員たちは一向に動こうとしません。確認すると、米国には同一労働同一賃金の原則が根底にあり、従業員たちは仕事とはマニュアルに書かれていることを忠実にこなすものと考えていたのです。マニュアルに記載のない工程改善やトラブル解消は自分たちの領分ではなく、専門家であるエンジニアの仕事だという硬直化した線引きがありました。

　そこで私は彼らの意識を変えるため、日本から勤続40年を超えるベテラン技能者を呼び、現場で熟練の技を直接指導させました。ところが、現地の従業員たちは、日本から来たベテランは私たちが半年程度でマニュアル通りにできるようになった仕事を40年も続けているのか、と冷ややかな受け止め方をし、現場はしらけた雰囲気に包まれてしまったのです。マニュアル以上の行動を求めても、本人に何のメリットもない環境では誰も自発的には動かないという、文化の壁を痛感した瞬間でした。

　私はすぐに方針を切り替え、仕組みそのものを変えることを考えました。資格ごとに必要なスキルを明確に定義し、スキルが上達して試験に合格すれば、確実に昇格して賃金が上がるという、従業員のメリットに直結する自発的な人事制度を導入したのです。すると、従業員が自ら進んで学習し、業務改善に取り組む姿勢が見られるようになりました。この機運を一気に高めるため、私はアメリカ人の部下たちと相談し、一見無謀とも思える『60日間、ライン停止ゼロ』という明確な目標を設定しました。60日間ゼロであれば、ある月が『月間のライン停止ゼロ』になるからです。目標が定まった瞬間に、一丸となって燃える集団になるのが彼らの素晴らしい性質です。工場のあちらこちらで、従業員自らがトラブルゼロ継続日数を掲げ、途中でトラブルが起きても、今度は自分たちで必死に原因を分析して乗り越えるようになりました。

　結果として、目標設定から半年あまりで、私たちは見事に『月間停止ゼロ』を達成しました。達成祝いの食事会で、お互いの労をねぎらい合ったときの彼らの誇らしげな笑顔は、今でも私の胸に深く刻まれています。

　当時、共に戦った現地の従業員たちは、後にあの激動の日々を振り返り、「あのときのメンバーは、最高のドリームチームだった」と、今でも懐かしく語り合っています。世の中に、常に良い時期ばかりが続くこともなければ、常に悪い時期ばかりが続くこともありません。

　現状把握と分析を徹底し、本質原因を究明してやるべきことをやる。この現場主義の徹底こそが、国境や文化の壁をも越えて組織を一つにし、誰もが自分ごととして爆発的な力を発揮する強靭な集団を作るための、真のリーダーシップの原点なのです。


「問題が難しいほど、闘志が湧いてくる」——「現場主義」の真価が現れた瞬間

　前回、日本企業の根深いデフレマインドについてお話ししましたが、この問題の本質は、業界の構造云々というよりも、私たち日本人の「メンタリティ」そのものにあります。「個人的に買い物をするなら、やっぱり安い方が嬉しい」という気持ちはよく分かります。ディスカウントスーパーへ行けば、300円台でボリュームのあるお弁当が買える。生活者としては確かに助かるのですが、社会全体の健全性という視点で見れば、この「安さの日常化」は極めて異常な事態です。

　海外の物価は、すでに私たちの想像を遥かに超える地平へ行っています。ハンガリーのブダペストでマクドナルドに入れば、セットメニューで日本の感覚からはかけ離れた金額を請求されます。軽く食べるだけでも、数千円吹き飛んでしまうこともあります。日本人が海外旅行に行く際、向こうの食費が高すぎるからとわざわざカップヌードルを持参する時代です。日本国内の「ハンバーガーや牛丼が数百円、セットにしても1,000円前後で食べられる」という現状は、世界標準から見れば完全に置いて行かれています。

　今から30年前、私たちが海外へ赴任していた頃は全く逆でした。「海外は物価が安くて素晴らしい」と、日本人が世界中のブランド品を買い漁り、日本企業がアメリカのロックフェラー・センターを丸ごと買収した時代もありました。それが今や完全に逆転し、外国人たちが「日本は信じられないほど安くて天国だ」と大喜びで観光に訪れ、海外の企業が日本の不動産や企業を買い叩いている。かつて誇った日本の国力が、為替や物価という冷徹な数字によって大きく毀損している現実を、私たちは直視しなければなりません。

　なぜ、これほどまでに日本は「貧乏」になってしまったのか。その原因は、日本のモノづくりの現場が持つ「愚直なまでの真面目さ」にあります。

　東レの原糸を使ってテキスタイル（織・編物）を作っている北陸などの産地企業を回ると、目を見張るほど素晴らしい高機能素材に出会います。展示会で社長たちに話を聞くと、「日覺さん、うちのこの生地、ルイ・ヴィトンやエルメスに採用されたんですよ！」と嬉しそうに教えてくれます。そのような欧州高級ブランドの店頭に並べば、その生地を使ったバッグや衣服が数十万円から100万円以上の高値で売られるわけです。

　しかしその生地をそのブランドにいくらで納めているかを聞くと、「いや、ライバルもいるので、今回は従来より15パーセントほど価格を下げて納めました。うちは工場がしっかり回って、適正な利益が出ればそれで十分ですから」と言うのです。

　私は、これほどもったいない話はないと思います。欧州高級ブランドが100万円で売るほどの絶対的な価値を認めた技術なのですから、コストベースで計算して安売りするのではなく、最終製品で100万円になるだけの価値を堂々と素材の価格にも載せて売るべきなのです。しかし、日本人は「原価がこれだけだから、利益をこれだけ上乗せすれば十分」と、コストから逆算して価格を決めてしまう。海外のブランドは、付加価値という「幻影」を巧みに作り上げて高く売る一方、川上の日本メーカーからは安く買って大きな利益を上げています。日本人はあまりにも真面目で、あまりにも奥ゆかし過ぎるのです。

　先日、山形県のある素晴らしいニットメーカーを訪ねました。彼らが作る極上のカシミヤセーターは、卓越した技術の結晶で、我々が見ても本当にモノが良い。それが日本の店頭では4万8,000円で販売されていました。ところが、全く同じレベルのカシミヤをイタリアのブランドが扱うと、7万5,000円以上のプライスタグがつきます。

　同社の社長は、「日覺さん、日本では国産の衣料品に5万円以上出す人はほとんどいないんです。でも、イタリア製というブランドがつくだけで、みんな7万5,000円でも喜んで買うのですよ」と悔しそうにおっしゃっていました。

　日本人の心の中には、「海外のブランド（舶来品）は高くて当然だが、日本の国産品は安く買えて当たり前だ」という、奇妙な劣等感が未だに根強く残っています。実際に、安くて品質の良い製品が次から次へと出てくるのが日本の現状です。そうなると消費者の金銭感覚はさらに麻痺し、日本の優れた匠の技に対して正当な対価を支払おうとしなくなります。そのしわ寄せは、すべて自分たちの賃金カットや、地域産業の衰退という形で跳ね返ってくるのです。

　かつて、技術水準が世界全体でまだ低かった時代には、日本の「安くて良いもの」は圧倒的な武器となり、世界市場を席巻しました。しかし、新興国の技術が底上げされ、世界全体の給料が上がっていく中で、日本だけが「身を削る安売りマインド」から脱却できず、完全に一人負けの状況に取り残されてしまいました。また、日本には古くから「サービスやアフターフォローはタダ（無料）であたりまえ」という慣習がありますが、これも付加価値に正当な対価を払わない国民性の表れです。

　この閉塞感を打破するためには、日本の製造業に携わるすべての人々、特に地方の産地企業が「自分たちの技術は世界一だ」という誇りを取り戻すしかありません。利益を生み出せるチャンスがあるならば、価格を徹底的に引き上げる。そして、得られた利益をそのまま従業員の給料として還元する。この好循環を国全体で起こしていかなければ、国力の低下は止まりません。時流のデフレ心理に迎合するのを今すぐやめ、誇り高き「日本的経営」の原点に立ち返り、世界に対して堂々と高い価値を訴求していくべき時が来ているのです。


欧州高級ブランドが絶賛する技術を安売り——「真面目すぎる日本人」の弱点と舶来信仰の罠

　2010年に私が東レの社長に就任して以来、社内に向けて、そして各種の経営者団体などの公の場でも、ずっと言い続けている強い問題意識があります。それは、日本企業に根深く浸透している「安売りの精神」と、それを取り巻く日本人の独特なメンタリティについてです。

　日本には「安くていいもの」という言葉があり、それが美徳とされています。しかし、はっきり言っておきますが、「安くていいものがある」などという考え方を持っているのは世界中で日本人くらいです。海外へ出てみれば、「いいものは高く、悪いものは安い」のが当たり前の共通認識です。

　私がフランスに赴任していた頃、現地で家具を買ったのですが、これがすぐに壊れてしまいました。店に文句を言いに行くと、店員は悪びれもせずこう言ったのです。「なんでこっちの高い方を買わなかったんだ？ こんな安いもの、すぐ壊れるに決まっている」と。それで終わりです。海外のスタンスはそれくらい明快なのです。

　翻って日本はどうでしょうか。たとえバーゲンで安く買ったタンスであっても、少しでも不具合があれば、お客様は当然のように怒り、お店側も「大変申し訳ございません！」と平謝りして新品と交換します。たとえ値段は安くても、最初から完璧な品質を求める。だからこそ、日本のメーカーは必死になってプロセスや設備を改良し、凄まじい企業努力を重ねて、高品質なものを信じられないような低価格で作ってしまうのです。

　この日本のモノづくりの力は、一見すると素晴らしいことのように思えます。しかし、それはかつて日本製の品質が圧倒的だった時代の話であり、新興国でもそれなりの品質の製品が作られるようになった現在、結果として自分たちの首を絞めることになっているのです。

　海外のメーカーは、安く売るために一生懸命になってコストダウンの改善努力はしません。「これだけ良いものを作るのだから、これだけのコストがかかるんですよ」と堂々と主張し、高い価格で販売します。一方で、日本人は血のにじむような努力でコストを下げ、それをそのまま販売価格に反映させて安く売ってしまう。いくら生産性や能率を上げても、今の時代では自ら製品の価値を叩き売っているようなものです。これでは儲かるはずがありませんし、企業の収益体質が健全でなければ、巡り巡って日本人の給料が上がらないのは当然の帰結です。事実、日本の賃金水準は、今や韓国などにも完全に負けてしまっています。

　価値の序列というものを、海外のマーケットは冷徹に見ています。

　日本国内では、価格を上げるとその下をくぐる競合が出てきてシェアを落としてしまうことがあるので、価格設定には慎重にならざるを得ません。しかし今やグローバル競争においては、最終製品も価値に見合った価格設定にして自らのブランド価値を高めていかなければ勝ち抜ける時代ではありません。そのためには、素材や部品のメーカーも、自らの製品の価値をもっと主張すべきです。

　海外の優れたブランドは、自分たちの「価値」を守る戦い方を熟知しています。フェラーリは、もし10万台も作って安売りしてしまえばブランド価値が崩壊することを知っているからこそ、台数を限定して1台3,000万〜5,000万円という高価格で売る。ボルボも多くとも年間数十万台の規模で、価格に見合った高い価値を提供し続けています。コストベースで価格を決めるのではなく、市場価値から価格を設定しているのです。

　このような状況の日本で、どれほど「給料を上げよう」と号令をかけ、大手企業が価格を上げたとしても、今度は安さをウリにした競合他社が「さらに安くて良いもの」を作って追いかけてくる。そして、地方の中小企業は「安くしなければ採用してもらえない」と恐怖を抱き、身を削ってでも値段を下げようとしてしまう。これは個別の業界構造というよりも、日本人のメンタリティそのものの問題です。

　このデフレ心理を払拭し、社会のありようを根本から変えていかなければ、日本の製造業に本当の未来はありません。だからこそ私は今、日本繊維産業連盟や日本能率協会といった場でも、このマインド転換の必要性を強く訴えかけています。コストダウンや生産性向上の努力は、安売りするためではなく、適正な利益を得て、従業員に正当な給料として還元するために行うものです。日本の製造業は自らの製品と技術にもっと誇りを持ち、「良いものは高く売る」という世界標準の覚悟を持つべきなのです。


「安くていいもの」は日本だけの幻想――自らの首を絞める器用貧乏から、価値に見合った価格設定へ

　東レの炭素繊維がボーイング787の機体に全面採用され、世界で独占的に供給し続けられている理由は、私たちが単に高性能な素材を開発し続けているから、というだけではありません。そこには、世界屈指の航空機メーカーであるボーイング社との、極めて深く、かつ戦略的な「現場での信頼関係」があります。
 
　前提として、アメリカの巨大企業や投資家たちは、基幹部材の調達を1社に依存することを激しく嫌います。リスク管理の観点から「他社とも組んで供給網を分散しろ」と迫ってくることが一般的です。
 
　複数購買することの意義は主に2つあります。一つは、一社依存ではその企業の動向次第で事業の存続が脅かされることになるという、事業の継続性に関するリスク回避です。またもう一つは、複数購買によって購買力が強化され、収益拡大に寄与するということです。

　一方、供給サイドにとっては、単独供給にすることは事業や収益の安定性の観点から非常に重要で、特許で確実にするなどの手段を講じることが一般的です。更に、踏み込んだ取り組みとして、戦略的なパートナーシップを構築することで、両社をバーチャルな一体運営にし、ともに成長発展していくことが可能になります。

　市場や顧客からの要望に応えるために、単純に供給者を増やすことを目的として競合同士で連携し、時には合弁することなども考えられますが、事業環境の変化や個社の事情等によって支障を来すことはよくあります。

　例えば半導体の分野では、革新的な高性能半導体を開発しても、採用のためには複数購買が必要と言われ、やむを得ず同業他社に技術供与することもあります。しかし、時間が経つと強い競合先となって自社の事業を脅かす存在になる場合もあります。

　ボーイング社との間では、どのようなやり方がベストかを考える中で、東レの技術力で同社の工程改善ができれば、より強固な関係が構築できるとの考えに至りました。

　そのようなことを想定して、私たちは、新しい材料の開発だけでなく、その材料を使う立場での技術開発も行い、製造プロセスの効率化と工程の安定化を、東レの技術で強力に支援できることをアピールしました。
 
　ボーイング社は、おそらく東レのことを「繊維を作るだけの素材メーカー」だと思い込んでいたことでしょう。しかし、私たちはその高度な自動製造装置そのものを、自社の「エンジニアリング開発センター」でゼロから設計し、自前で作り上げていたことによって、その材料が使われるときの品質を私たち自身で把握し、他社にない品質優位性を確保できたと信じています。
 
　以前もお話しした通り、東レには「世の中にない素材を作るために、製造装置も自作する」という、歴代の機械屋たちが築き上げてきた誇るべきエンジニアリングの伝統があります。この自社製装置の圧倒的なパフォーマンスと、プロセス効率を向上させるための共同開発プロジェクトを打ち出したことで、ボーイング社は完全に東レを「単なる部材ベンダー」ではなく「不可欠な技術パートナー」として認めるに至ったのです。この取り組みは、それから十数年経った現在も強固に続いています。
 
　この歴史的な共同プロジェクトが動き出した裏には、実はちょっとした巡り合わせもありました。当時、交渉のカウンターパートだったボーイング社のCTO（最高技術責任者）は、学生時代に炭素繊維を専攻していた専門家であり、しかも奥様が日本人だったのです。非常に日本への理解が深く、東レのエンジニアリングの凄みを誰よりも正当に評価してくれる人物でした。
 
　こうした幸運な縁をしっかりと成果に繋げられたのも、私たちが常に「他社には絶対に真似できない革新的な素材」を磨き続け、同時にそれを形にする「圧倒的な現場の設備技術」を両輪として備えていたからです。
 
　ただ良い素材を作るだけでは、いつか価格競争に巻き込まれ、グローバルな調達ルールの波にのまれてしまいます。顧客の製造工程そのものに入り込み、彼らの生産性を自社の技術で引き上げて、共に市場での圧倒的な優位性を維持していく。これこそが、日本の素材産業が世界で確固たる地位を守り抜き、勝ち続けるための本質的な戦略なのです。


「1社依存NG」の常識を覆す——パートナーとしての信頼を勝ち取るエンジニアリング力

　前回、「『将来なんとかなる』と言ってなんとかなった試しは一度もない」とお話ししました。長期視点の大義名分に甘えず、足許で確実に収益を確保するための「P値管理（コストの増加を限界利益の伸び以下に抑える経営指標）」を徹底すべきだという私の持論は、研究開発の現場においても全く同じです。
 
　ここで、素材を扱うすべての人間に知っておいてほしい「開発の心構え」があります。それは、ある特定の用途のために開発した素材が、ストレートにその狙い通りの用途で花開くケースは珍しいという事実と、本当に優れた素材は、一つの用途がなくなってもまた形を変えて使われ続けるという真理です。
 
　例えば東レのフィルム事業がそうでした。かつて東レは、ビデオテープ用フィルムで世界を席巻し、大きな利益を上げていました。しかし、時代の変化とともにビデオテープという市場そのものが地上から完全に消滅してしまった。普通なら、ここで事業は終わりです。
 
　ところが、私たちは高い性能を誇るフィルムの基礎技術を、諦めずに粘り強く磨き続けていました。すると後になって、世の中に液晶テレビという全く新しい技術が登場したのです。私たちが培ってきたフィルムは、偏光板や反射板といった光学用の高付加価値フィルムとして、かつてのビデオテープ時代を遥かに凌ぐ付加価値を持って劇的に蘇りました。さらにスマートフォンやタブレットが普及すると、そのタッチパネルの基幹素材としても次々と採用されていったのです。
 
　これは医薬品の開発でも同様です。もともとは「痛み止め」として研究開発を続けていた創薬の種が、最終的には「かゆみ止め」の効果が認められ、世の中の役に立つといったケースもあります。
 
　新しく優れた素材の開発には、10年、20年という気の遠くなるような技術の蓄積が不可欠です。だからこそ、最初に狙った用途で商品化できなかったからといって、あるいは「今、収益が上がらない」からといって、安易にその技術や事業から撤退する必要は全くありません。
 
　素材には無限の可能性があり、固有の優れた機能さえ磨き込んでおけば、時代の進化とともに世の中が必要とする最先端の用途や市場のほうが、後から必ず追いかけてくる。これが、私たちが経験則として知っているモノづくりの真理です。
 
　では、事業を継続するか撤退するかの「本当の境界線」はどこにあるのか。私は、事業化までのスピードや足許の赤字額ではなく、一にも二にも「社会的価値の有無」であると考えています。
 
　その素材が、将来の地球環境を良くするのか、人間の健康や安心・安全に貢献するのか。世の中の進むべき方向性と合致し、社会的に絶対的な価値があるものならば、将来的には市場で成功する確率は極めて高い。社会に真に必要とされるものには、あとから必ず巨大な市場が生まれるものだと私は信じています。
 
　昨今、世の中ではデジタルトランスフォーメーション（DX）や人工知能（AI）を導入すればすべての問題が解決するかのように大騒ぎしています。確かにAIを使えば、すでにある膨大なデータや過去の性能を統計処理し、効率的な組み合わせを導き出すスピードは劇的に上がります。開発の効率化において、デジタル技術は極めて便利な道具です。
 
　しかし、AIには大きな落とし穴があります。AIは「すでにあるもの」の組み合わせや効率化は得意ですが、無から有を生み出す「0から1」の創造は絶対にできないということです。過去のデータに載っていない、誰も見たことのない革新的な分子構造や、ナノサイズの極限的な技術を追求し、地道に作り込んでいくプロセスは、人間にしか担えません。
 
　流行りのITツールに頼って、右から左へ時間を買って終わるような薄っぺらな仕事をしていては、世界を驚かせる素材など生まれません。時流に惑わされることなく、社会的な価値を信じて、10年先、20年先の世界に必要な基礎技術をじっと磨き続ける。この息の長い挑戦ができることこそが、日本の製造業が世界に誇るべき真の強みなのです。


市場は後からついてくる——「狙い通りに花開かない」素材の宿命

　私はよく周囲から、「日覺さんは『何回失敗してもいい、途中でやめるのが本当の失敗だ』という考え方なのですか」と聞かれますが、そんなふうに思ったことは一度もありません。ビジネスである以上、失敗していいわけがないのです。
 
　ただ、私は「思いつき」で動くから失敗するのだと言いたいのです。事前に、それをやるにあたってどのようなリスクがあるか、もし計画が頓挫したらどうやって挽回するか、それらを徹底的に洗い出してすべての原因と対策をあらかじめ潰しておく。そうした網羅的な「挽回策」までセットで練り上げて取り組めば、物事が失敗することなどあり得ません。必要なのは、うわべの精神論ではなく、あらゆるリスクを先回りして潰し、何が何でも成功へ持っていく圧倒的な「執念」です。
 
　この執念と、長期的な時間軸に立った視点が必要不可欠なのが、東レの核心である素材産業です。

　今ある最適な部品を瞬時にかき集めて顧客のニーズに合わせる組み立て産業とは異なり、革新的な新素材の開発には、膨大な技術の蓄積と気の遠くなるような時間がかかります。しかし、ひとたび他社に先駆けて圧倒的な素材を創り出すことができれば、競合他社を完全に凌駕することができる。それが素材メーカーの強みであり、醍醐味です。
 
　ここで多くの人が勘違いをするのは、「将来大きく化ける事業なのだから、今はいくら赤字を垂れ流して研究を続けてもいいはずだ」という甘えです。私は常々、「『将来なんとかなる』と言って、なんとかなった試しは世の中に一度もない」と口を酸っぱくして言っています。どんなに社会的価値のある大義名分を掲げようとも、足許で赤字を垂れ流し続ければ、事業そのものが途中で潰れてしまいます。長期視点に立つからこそ、同時に足許で収益を確保する手段は不可欠なのです。
 
　東レの代名詞である炭素繊維は、まさにその象徴です。私が入社した1973年頃、社内では炭素繊維を何に使うかという用途開拓のアンケートが回っていました。当時の事業関係者たちがひねり出した答えは、テニスラケット、ゴルフシャフト、自転車、そして釣り竿といった、高機能であれば高価格が認められるスポーツ用途でした。私たちは本命である航空機用途への全面採用を見据えながら、まずはこれらの身近な製品で地道に「日々の糧」を稼ぎ、着々と開発費を回収しながら技術を磨いていったのです。
 
　実は、このスポーツ用途での技術蓄積が、後にボーイング社の厳しい要求に応えることにもつながりました。

　当時の東レには、長さ10メートル以上、鮎のハリスを通すほどの極細の先端でありながら、強く引き絞られても決して折れない「高級釣り竿」を作る匠の素材技術がありました。一本100万円もするようなマニア向けの超一級品が生み出されていったのです。これらを作るためには、炭素繊維の厚みのばらつきをコンマ何パーセント以下という極限の精度でコントロールしなければなりません。後にボーイング社から、航空機の主翼や胴体に使うための途方もなく厳しい強度と精度のスペックを要求された時、東レがそのすべてに完璧に応えることができたのは、まさにこの「釣り竿づくり」で極限まで磨き上げた微細な製造技術があったからなのです。
 
　海水淡水化に使う水処理のRO膜（逆浸透膜）も、全く同じ道をたどりました。もともとは海水を真水に変えるために開発をスタートしたのですが、当時は原油価格が1バレル1ドル程度という超低価格の時代でした。化石資源を燃やして海水を沸騰させる「蒸発法」の方が圧倒的に安価であったため、1本10万円もするRO膜はコスト面で全く相手にされませんでした。
 
　そこで私たちが着目した足許の収益源が、当時日本で爆発的に成長していた半導体産業でした。半導体の微細加工には「超純水」という極限まで不純物のない水が不可欠であり、その製造に東レのRO膜が採用されたのです。半導体用途であれば、RO膜1本に30万円という高値がついても売れました。私たちはこの半導体市場でしっかりと利益を上げ、技術改良を重ねながら、海水淡水化の市場が立ち上がるのをじっと待ったのです。
 
　その後、原油価格は高騰し、私たちの膜の製造コストも劇的に下がりました。今やRO膜方式は、蒸発法に比べて約5倍のコスト競争力を持ち、世界中で水不足を救うインフラとして全面採用されています。近年では、化石資源を単に燃やして灰にするのではなく、化学物質としてこうした地球規模の課題解決のために活用すべきだという東レのサステナビリティの思想とも完全に一致しています。
 
　磨き込まれた本物の技術には、後から必ず市場がついてきます。しかし、その市場が追いついてくるまでの長い年月を生き抜くためには、理想論だけに逃げず、現実の市場で「日々の糧を稼ぎながら技術を研ぎ澄ます」という緻密な計算が不可欠なのです。足許の現実に勝ち続けることの連続の先にしか、世界を変えるイノベーションなど存在しないのです。


ビジネスに「失敗」は許されない——足許の現実に勝ち続けるための網羅的「挽回策」

　2008年、世界を襲ったリーマンショックは、東レにも猛烈な直撃を与えました。市場は急速に縮小し、需給バランスは崩れ、営業利益は300億円台にまで一気に落ち込みました。当時、副社長であり経営企画室長として全社の舵取りを任されていた私は、この未曾有の危機を前にして、ある壮大な計画を立ち上げました。

　「2年間で1,000億円のコストを削減する」

　この数字を提言した時、当時の経営トップも文字通り目を見開いて驚かれました。「日覺、そんな途方もない大風呂敷を広げて本当に大丈夫か」と、真剣に心配されたほどです。一般的な組織の感覚で言えば、自ら掲げた目標が未達に終われば自らの進退問題に関わります。周囲の目には、「日覺は自ら左遷の道を突き進んでいる」と映ったかもしれません。

　しかし、私はただの一般論や、景気が悪いから投資を控えるといった、後ろ向きな縮小均衡で物事を考えていたわけではありません。いつもの通り、全社の現状を徹底的に把握し、データを徹底的に分析した結果、「今ある無駄と過剰を削ぎ落とせば、最低でも1,000億円は捻出できる」という明確な事実の裏付けがあったのです。それでも「大丈夫か」と問う上層部に対し、私は「今の東レが生き残るためには、これをやるしかないのです」と宣言し、総力を挙げた「TC（トータルコスト競争力強化）プロジェクト」を始動させました。

　結果はどうだったか。私たちは初年度だけで、目標を大きく超える820億円のコストを削減してみせました。最終的には2年間で1,020億円を削り出したのです。

　ただし、私のコスト削減は、単に「身を削って小さくなる」ためのものではありません。究極の目的は、次なる成長への体力を蓄えることにあります。そのため、時機を見極め、生き残りのための緊急対策である「APS（アクション・プログラム・フォー・サバイバル）」から、成長へと舵を切る「APG（アクション・プログラム・フォー・グロース）」への切り替えを迅速に行いました。

　そして目標以上の固定費削減を達成した翌年の2010年度では、固定費を「増加」させるような予算編成に戻しました。これまでコスト削減で利益を確保してきた実績はありましたが、徹底的なコスト削減によって企業体質が強化され、需要が回復して工場の稼働率が向上する今こそ、次なる爆発的な成長軌道に乗るための投資は必要になります。

　この体質強化をテコにして、私が社長に就任した翌年の2011年から、3カ年の中期経営課題「プロジェクト AP-G 2013」をスタートさせました。私が見据えた攻めの全社プロジェクトは3つ。「グリーンイノベーション事業の拡大（GR）」、「アジア・新興国での事業拡大（AE）」、そして「トータルコスト競争力強化の継続（TC-II）」です。

　当時、それまで世間では「近いうちに化石資源が枯渇する」と騒がれていましたが、シェールガスの発見によってその前提は変わり、主眼は地球温暖化などの環境問題へとシフトしていました。これからの世界が環境配慮型の高機能素材をより一層求めるようになることは、現場のニーズを捉えていれば火を見るよりも明らかです。成長する市場と地域に、貯め込んだエネルギーを集中的に投下したのです。

　コスト削減で極限まで筋肉質になった組織が、一転して成長拡大へと一斉に舵を切った結果、2011年度、東レは営業利益1,077億円という「過去最高益」を叩き出しました。あの絶望的なリーマンショックから、わずか3年足らずでのV字回復です。

　業績変動をはじめ、世の中のあらゆる物事には必ず明確な「原因」があります。危機に直面して「大変だ」と右往左往するだけの空理空論には何の価値もありません。「答えはすべて現場にある」の精神で原因究明を徹底し、本質的な原因さえつかめば、解決策は自動的に決まります。あとはその解決策を、強い意志を持って信じて実行するだけです。ピンチの裏側には、常に劇的な進化を遂げるためのチャンスが隠されているのです。



「2年で1,000億円削る」――リーマンショックの絶望を最高益へ変えた、精緻な分析と攻めのコスト削減

　2005年、私の経営者としての歩みの中で、最大の転機となる辞令が下りました。水処理本部長への就任です。当時の水処理事業は、参入から25年が経過していたものの、世界市場シェアはわずか5パーセント。赤字が垂れ流されている状態でした。内示を出した前田名誉会長（当時）からは、「お前がやってダメだったら、東レは水処理事業をやめる」と、まさに背水の陣を言い渡されてのスタートでした。
 
　私は前田名誉会長から、「日覺、お前は俺と同じことを考えているな」と言われたことがあります。前田さんは文学青年で、私は一切本を読まない人間ですから、一見すると共通点などなさそうです。しかし、私たちはある強力な共通言語を持っていました。それが「現場」です。前田さんは「現実直視」、私は「答えはすべて現場にある」と言い続けてきました。現場という事実は、世界に一つしかありません。だからこそ、空理空論を排して現実から出発すれば、自ずと同じ結論に行き着くのです。
 
　本部長就任の内示を受けてからの2カ月間、私はまだ着任前であるにもかかわらず、営業、生産、技術、研究のすべての現場へ徹底的なヒアリングに走りました。そこで見えてきたのは、販売と生産の相反するジレンマでした。
 
　営業担当者に聞けば、「RO膜（逆浸透膜）の生産コストが高すぎる。他社より割高だから売れない」と言う。一方で生産担当者に確認すると、「販売量が少なすぎるから、稼働率が10〜20パーセントと低迷し、コストが割高になるんだ。もっと売ってこい」と返す。これでは、いつまで経っても解決するはずがありません。
 
　私は生産側に「もし工場をフル生産したら、コストはいくらになる」とシミュレーションさせました。すると、現行の3万円から2万円にまで下がることが分かったのです。「よし、フル生産すれば業界の標準価格を下回っても十分に採算は確保できる。足りないのは販売量だ」と、私は瞬時に突破口を見出しました。
 
　当時、社内では「優秀な営業マンが世界中を飛び回って、大手水処理企業と交渉している。さすが少数精鋭の東レだ」と称賛する声がありました。しかし、私は「そんな“富山の薬売り”のようなやり方は、今すぐやめろ」と一喝しました。年に数回、日本から出張でやってくる営業マンから、誰が社会インフラの要である水処理膜を買うというのでしょうか。水というものは世界中どこを探しても同じ水は存在しません。中東の海水には油分が混ざり、ある地域の工業用水には特有の化学物質が混ざる。必ず地域ごとに特有の運転トラブルが起きるのです。その時に、すぐ現場に駆けつけられない営業体制では、何の役にも立ちません。
 
　海外の競合企業は、専門知識を持ったプロの営業を顧客のすぐ近くに配置していました。海外における営業とは、日本のような「組織の課長が異動でやってくる」ものではなく、「会社を変えても一生、膜を売り続ける」専門職のプロなのです。
 
　私は、世界中のトップ営業マン20名をリストアップし、グローバルレベルでスカウトチームを結成する組織再生策をまとめました。就任からわずか1カ月後のことです。当然、当時の経営陣からは「そんなことできるわけがない」と猛烈な反対と却下を喰らいました。「設備を改造してフル生産しろと言うが、また最初にお金を使うのか」と、目先のコストに怯える空理空論ばかりでした。
 
　私は彼らを真っ向から見据えて言い放ちました。

　「私は今、できるかできないかの話をしているのではありません。勝つためには、これしか方法がないと言っているのです」
 
　私は自分の意志を貫き、計画を即座に実行に移しました。まず、業界の第一人者であった60歳超のランディ・トゥルービー氏をスカウトするため、直接シンガポールへ飛びました。なぜ45歳前後の血気盛んな人材ではなく、彼を選んだのか。若い優秀なプロは、2〜3年でさらに条件の良い会社へジョブホッピング（転職）してしまうリスクがあります。しかし60歳を超えた彼なら、引退前の最後の花道として、自らの実績を賭けて東レで本気の勝負をしてくれると考えたのです。
 
　私は海外の相場を踏まえ、前職の倍の給与と、売上増加に応じたインセンティブという破格の条件を提示して彼を口説き落としました。トゥルービー氏の入社を皮切りに、世界中からトッププロを20名近く引き抜き、ヨーロッパ、中国、アメリカの主要拠点に配置して「グローバルセールスチーム」を一気に立ち上げました。彼らは顧客の奥方の誕生日まで把握しているような、本物のプロフェッショナルでした。
 
　生産の設備改造と、グローバルでの拡販を同時に全力で回した結果、水処理膜の販売量は爆発的に増加し、生産稼働率の上昇とともに採算は劇的に改善しました。東レの水処理事業はあっという間に世界の海水淡水化市場で50％以上のシェアを握り、業界トップのリーダーへと躍進したのです。
 
　シェアが劇的に伸びた後、本社の副社長から「あの外国人たちに支払うボーナスが高すぎる。なぜこれほどの額を払う必要があるんだ」という指摘を受けました。しかし私は、「彼らはそれに見合うだけの圧倒的な売上を上げてくれたのです。世界標準のプロフェッショナルに対して当然の対価ですし、会社にもたらした利益から見れば、ほんの数パーセントに過ぎません」と明確に伝えました。自国の固定概念やドメスティックな物差しでグローバルな現実を測ろうしていては、日本の企業は取り残され国際競争に負け続けるばかりです。
 
　あの時、周囲の懸念や反対に怯んで計画を諦めていたら、東レの水処理事業は間違いなく市場から消滅していました。そして「日覺は大言壮語するばかりで何も成し遂げられなかった」という評価を残し、私は生涯消えない悔いを残すことになったはずです。過去の失敗事例まで徹底的に調べ上げ、裏付けとなる根拠を完璧に揃えていたからこそ、どのような局面に立たされても私の信念は微塵も揺らぐことはありませんでした。
 
　自分がこの会社で何をしたいのか、どうあるべきなのか。その強烈な当事者意識と、事実に基づいた圧倒的な準備があれば、どれほど高い壁に見える反対も、必ず突破することができるのです。


答えはすべて現場にある——背水の陣で成し遂げた世界市場の開拓

　世間ではよく、「平社員から管理職へ、そして取締役や経営者へと立場が上がるにつれて、責任の度合いが変わり、見える景色が変わる」と言われます。しかし、私に限っていえば、社長になろうが会長になろうが、見える景色は入社1年目の頃から何一つ変わっていません。立場によって困難への向き合い方を変えるなどという器用な真似は、私にはできないし、その必要もなかったのです。
 
　なぜなら私は入社以来、常に「自分がこの会社のオーナー（経営主）だったらどう考えるか、どう行動するか」という視点でものを見てきたからです。
 
　私のこの思考の原点は、生まれ育った兵庫県三木市という町の風土にあります。三木は古くから金物の中小企業や個人商店がひしめき合う町でした。私の実家も卸業の個人商店でしたし、周りにいわゆる大企業の「サラリーマン」など一人もいませんでした。目に入ってくるのは、家族や従業員を食べさせるために命懸けで商売をし、自ら全責任を背負って生きている「中小企業のおやっさん」たちばかり。彼らにとって、会社のためにどう動くかを主体的に考えるのは、呼吸をするのと同じくらい当たり前のことでした。
 
　そうした環境で育ったものですから、東レという大企業に入社した時、私は周囲のサラリーマン的な振る舞いに強い違和感を覚えました。同期の仲間からは「お前は新入社員のくせに、まるで社長みたいな偉そうなことばかり言っている」とよく呆れられたものです。しかし、私からすれば、会社の利益を無視して目先の自分の仕事だけをこなそうとする彼らの姿勢の方が、不自然に映ったのです。
 
　大企業という組織にいる人間を観察していると、誰もが「組織のため、部門のため、課のため」という言葉を口にします。しかし、その主張の裏側を突き詰めていくと、往々にして会社全体の利益ではなく、組織のメンツや、自分が傷つかないための「保身」が行き着く先になっていることが少なくありません。
 
　「自分の部署の立場が悪くなるから言えない」「無理な目標を立てて失敗したら責任を取らされる」。そのような個人の保身を「組織のため」という綺麗な言葉で包んでしまう傾向が組織にはあります。会社が大きくなると、こうした部門間のメンツや縦割りの壁によって、組織の活力は確実に失われていきます。
 
　そうした保身を一切排して「会社全体にとって、真にあるべき姿は何か」を考えれば、どんな複雑に見える問題でも、導き出される答えは常に一つしかありません。それこそが、私が入社以来一貫して大切にし、全社に徹底させてきた「フォア・ザ・カンパニー（For the Company）」の思想です。
 
　かつてエンジニアリング部門長時代、私が「設備費を30パーセント削減する」と掲げた時、当時の前田会長をはじめとする経営陣は大変驚かれました。当時の東レのエンジニアリング部門は非常に発言力が強く、経営トップでさえなかなか口を出せない「聖域」のようになっていたからです。彼らは「自分たちが設備を作って会社を回しているのだ」という強い自負があり、外部からの指摘を受け入れにくい空気が漂っていました。
 
　しかし、私はそうしたエンジニアリング部門のメンツを重視するつもりは一切ありませんでした。全社的なコスト競争力を高めるという経営者視点に立てば、無駄な設備仕様を削ぎ落とすのは当然の義務です。私は自身で徹底的に計算して削減のロジックを証明し、実行計画書を作成して営業も製造も巻き込んだ全社チームを作りました。部門の殻に閉じこもるのではなく、会社のために何ができるか。その一念で動いたからこそ、聖域を崩し、30パーセント削減という大改革を成し遂げることができたのです。
 
　経営者になって突然「経営者目線」を持とうとしても、一朝一夕でそのようなものが身につくはずがありません。若い時から個人の保身を離れ、自身が会社を背負っているという当事者意識を持って修羅場を踏むこと。時流や社内の空気に迎合せず、本質を射抜く経営判断を下すための強靭な背骨は、サラリーマン意識を捨て去った「経営者目線」の連続の中にしか存在しないのです。


「役職が上がれば景色も変わる」の誤解——入社1年目から貫いた「経営者目線」とフォア・ザ・カンパニーの原点

　エンジニアリング部門を率いる中で、私が組織に対して一貫して求め続けた姿勢があります。それは、「できることをやるのではない、やるべきことをやるのだ」という極めてシンプルな原則です。
 
　装置産業において、設備の競争力を強化することは会社の命運を左右します。だからこそ「基本に忠実にあるべき姿を目指して、やるべきことをやる」ことが肝要なのですが、このように発信すると、往々にして「日覺さんはできないことをやれと言うのか」と質問をされることがあります。
 
　それに対し、私の答えは明確です。「いかにしてやるか」だけを考える、ということです。

　もし、今の自分たちの能力でできないのであれば、社内外を問わず、それができる人を探してきて巻き込めばいい。それだけのことです。
 
　世の中で「自分は頭が良い」と思っている人ほど、新しい課題に直面した時に「いかにそれが困難か」「なぜできないのか」という理由を、実に見事に並べ立ててしまいます。しかし、私に言わせれば、それは完全なる時間の無駄遣いです。できない理由を考える時間があるなら、「どうすれば突破できるか」という一点にすべての知恵を絞るべきなのです。
 
　多くの人は、想定外のトラブルや大きな難題に直面すると「壁にぶつかった」と頭を抱えます。しかし、私には「壁」という感覚がそもそもありません。大変な問題やトラブルが勃発した時ほど、私の心はむしろ激しく燃え上がります。
 
　何も問題が起きない平穏無事な状態であれば、私がそこにいる必要はありません。大変な問題が起きているということは、裏を返せば、あとは「良くなるしかない」ということです。本質的な手を打ってそこを乗り越えれば、事態は確実に前より好転します。
 
　だからこそ、私は業績が絶好調の時ほど「何か見落としはないか」と恐怖を感じ、逆に問題が噴出している時ほど、「よし、これを片付ければ一気に強くなれるぞ」とやりがいを感じるのです。ある種のひねくれた、逆張りの思考法かもしれませんが、この精神的なタフさこそが修羅場をくぐるリーダーには不可欠です。
 
　部下からトラブルの相談を受ける時も、私のスタンスは一切ブレません。彼らは焦りから、しばしば「すぐにこの対策を打ちたいと思います」と表面的な解決策を持ってきます。そんな時、私はすかさず率直に問うのです。

　「ちょっと待て。なんでそうなったんや。原因は何なんや」と。
 
　なぜそうなったのかという本質原因が分かっていないのに、焦ってバタバタと手を打っても、何も解決しません。表面を取り繕うために動くことは、時間の無駄であるばかりか、真の解決を遠ざける害悪でしかありません。焦る気持ちを抑えて、まずは徹底的に事実を整理し、原因を究明する。原因さえつかめれば、打ち手は自ずと決まります。
 
　ビジネスの現場に、あらかじめ用意されたルールに則っていれば解けるような親切な問題などありません。すべては、これまでに培った基本を総動員して挑む「応用問題」です。だからこそ、できない言い訳を捨て去り、「いかにしてやるか」という一点に執着し続ける組織だけが、過酷な競争を勝ち抜くことができるのです。


「できない理由」は時間の浪費——自称・頭の良い人が陥る罠と、逆境ほど燃える逆張りの思考

　前回、エンジニアリング部門長時代に設備費を30パーセント削減した際、「実行計画書」を活用したとお話ししました。今回は、私が二十年近くにわたって全社に口酸っぱく言い続けている、この実行計画書の具体的な中身と、なぜ私がここまで「書き出すこと」に執着するのか、その理由を深くお話ししたいと思います。
 
　事業やプロジェクトを運営する際、最も恐ろしいのは、メンバーそれぞれが「見えている景色」や「思っていること」がバラバラのまま突き進んでしまうことです。人間は誰しも自分の都合の良いように思い込み、全体像を見失いがちになります。それを防ぎ、プロジェクトの全体像を常に全員で正確に把握・理解するために、必要な項目をすべて網羅して書き出すためのチェックリスト、それこそが私の言う「実行計画書」です。
 
　具体的に何を書き出すのかといえば、営業から生産技術に至るまでのすべての事実です。事業環境がどうなっているか、競合はどんな動きをしているか、自社の強みと弱みは何か、実際の販売計画や価格、さらには製造原価まで、ありとあらゆる項目を机の上にさらけ出します。その上で、それぞれの現状と課題を明確にし、実行スケジュール、責任者、推進体制を整理して、ゴールに向けた工程と期日を関係者全員で共有するのです。
 
　この「書き出して整理する」というステップを踏むと、面白いことが分かります。皆さん、頭の中では自分の担当業務について「すべて分かっているつもり」でいるのですが、いざ目の前の紙に書き出してみると、驚くほど多くの「抜け」や「漏れ」があることに気が付くのです。自分が見落としていた盲点や、他部署との連携のズレが、文字にすることで初めて浮き彫りになります。
 
　課題が明確になったら、次に重要なのは優先順位の付け方です。ここで私はよく「できることではなく、やるべきことをやる」と指導しています。多くの組織は、自分たちの現在の能力で「できそうなこと」から手をつけてしまい、本当に解決しなければならない本質的な課題を後回しにしてしまいます。それでは意味がありません。どんなに難しく見えても、事業の成功のために「やるべきこと」から逃げずに立ち向かう。その覚悟を共有するための土台が、この計画書なのです。
 
　そして、この実行計画書は作ったことで満足してしまっては絶対にいけません。日々、それぞれの担当者が進捗や状況の変化をチェックし、計画書を更新しながら関係者と情報を共有し続けることが肝心です。常に変化の兆しを監視していれば、何かが起きた時にも瞬時に全員で迅速な対応を検討し、即座に実行に移すことができます。
 
　全員が同じ計画書を日々フォローしていれば、組織のベクトルは自然と一つに揃います。あちこちで思いつきの対策を打つ「モグラ叩き」のような無駄な動きが一切なくなり、最もエネルギーを使わない「エコ」な形で、かつ「最速」で物事を進められるようになるのです。
 
　各事業や製品によって確認すべき項目は異なりますから、関係者にとって最も分かりやすい形で柔軟に運用すればいい。重要なのは、形にこだわることではなく、「事実をすべて書き出して情報共有する」という本質を徹底することです。私が社長になる前からずっと大切にし、一貫して言い続けてきたこの仕事の進め方こそが、強い組織を作るための何よりのインフラなのです。


「分かっているつもり」の抜けをなくす——組織のベクトルを最速・最エコで合わせる「実行計画書」の存在